第7章-软件外包项目管理ppt课件(全).ppt

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1、第第4章章 中国承接国际软件外包的方式中国承接国际软件外包的方式7.1 CMM中的软件外包管理7.2 软件外包工程的生命周期7.3 软件外包项目管理流程7.4 过程管理的监控7.5 资源分配7.1 CMM中的软件外包管理nCMM2中的“软件子合同管理”KPA涉及了软件外包管理问题，它规定了企业应如何管理软件开发业务和软件开发子合同。nSEI还开发了另一个模型一一SA-CMM（Software Acquisition Capability Maturity Model，软件采办能力成熟度模型），它是为需要采购或分包软件系统的公司或组织设计的能力成熟度模型，用来评估、改善或控制软件系统的获取过程。

2、n在CMM模型体系中，SA-CMM是作为管理软件的外包或分包过程的模型，需要评估或改善软件采办或分包过程的公司或组织可以按照SA-CMM模型去调整自己的组织管理能力和操作过程。7.1 CMM中的软件外包管理n现在比较认同的一个软件外包管理框架性的描述，它包括以下11个方面的具体活动：n按照文档化的规范定义和规划合同n按照文档化的规范，根据承包商完成工作的能力选择承包商n把与承包商签署的协议作为管理子合同的基础n评审和批准文档化的承包商软件开发计划n以软件开发计划为标准，跟踪软件开发过程n按照文档化的规范，对承包商的工作陈述、合同条款、条件以及其他约定进行更改n双方的管理者一起执行定期的状态或协

3、调评审n承包商参与定期技术评审和交流n按照文档化的规范在所选择的里程碑处进行正式评审，评价承包商的软件工程完成情况与结果n软件质量保证组按照文档化的规范监控承包商的软件质量保证活动n按照文档化的规范进行验收测试，定期评价承包商的能力7.2软件外包工程的生命周期软件外包工程的生命周期7.3软件外包项目管理流程软件外包项目管理流程n7.3.1外包决策外包决策7.3软件外包项目管理流程软件外包项目管理流程n7.3.2承包方的评价与选择承包方的评价与选择7.3软件外包项目管理流程软件外包项目管理流程n7.3.3软件策划软件策划7.3软件外包项目管理流程软件外包项目管理流程n7.3.4需求分析及资源验证

4、需求分析及资源验证7.3软件外包项目管理流程软件外包项目管理流程n7.3.5概要设计及详细设计概要设计及详细设计7.3软件外包项目管理流程软件外包项目管理流程n7.3.6编码及测试编码及测试7.3软件外包项目管理流程软件外包项目管理流程n7.3.7软件验收软件验收7.3软件外包项目管理流程软件外包项目管理流程n7.3.8项目评价及总结项目评价及总结7.4过程管理的监控过程管理的监控n7.4.1里程碑监控里程碑监控表7-2 软件外包项目各阶段产生的可交付成果、里程碑及基线一览表序号阶段可交付成果里程碑基线1外包决策阶段（1）软件外包项目需求说明书（2）软件外包项目监理合同（1）软件外包项目需求说

5、明书的批准（2）软件外包项目监理合同的签订2承包方选择阶段（3）评标报告（4）软件外包项目合同（3）评标报告的确认（4）软件外包项目合同的签订3软件策划阶段（5）软件开发计划书（6）软件外包项目监理规划（5）软件开发计划书的通过（6）软件外包项目监理规划的批准7.4过程管理的监控过程管理的监控n7.4.1里程碑监控里程碑监控4需求分析及资源验证阶段7）用户需求报告（8）软件开发计划书（修订）（9）软件需求规格说明书（10）软件开发资源（7）用户需求报告的通过（8）软件开发计划书（修订）的确认和冻结（9）软件需求规格说明书的通过（10）软件开发资源通过验证验收测试基线软件设计基线5概要设计及详细

6、设计阶段（11）概要设计说明书（12）详细设计任务书（11）概要设计说明书的确认（12）详细设计任务书的确认软件编程基线7.4过程管理的监控过程管理的监控n7.4.1里程碑监控里程碑监控6编码及测试阶段（13）源程序文档（14）测试报告（15）里程碑监控及评估报告（13）源程序文档的确认（14）测试报告的确认（15）里程碑监控及评估报告的确认软件维护基线软件验收基线软件改进基线7系统验收阶段（16）用户指南（17）软件验收报告（18）项目成果（母盘）（16）用户指南的批准（17）软件验收报告的出具（18）项目成果的交付软件使用基线8项目评价及总结阶段（19）承包方评价报告（20）项目经验教训总

7、结报告（19）承包方评价报告的通过（20）项目经验教训总结报告的通过7.4过程管理的监控过程管理的监控n7.4.2第三方监理第三方监理n在软件外包项目中，引入独立的具有专业化能力的第三方监理，由它负责对软件外包项目全过程进行全面的监控和协调，以期更好地消除由于信息不对称所产生的一系列风险，确保软件外包各方能够更有效地履行合同。n1软件外包项目监理模式软件外包项目监理模式n软件外包项目监理模式按照监理程度不同，可分为咨询式监理、里程碑式监理和全程式监理三类。n（1）咨询式监理是最简单的一种监理模式。监理方只对发包方就软件外包过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式下，监

8、理方的责任最轻，监理费用最少，适合于对项目有较好的把握能力、技术力量较强的发包方采用。n（2）里程碑式监理是将软件外包项目管理的生命周期划分为若干个阶段，在每一个阶段结束时都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方对该阶段的可交付成果进行审查或测试。一般来讲，这种方式比咨询式监理方式下监理方承担的责任大，费用也更多。只是该模式在对里程碑进行确定的时候，或者说在确立监理合同的时候必需要求承包方参与，否则会因对里程碑的界定不同而产生分歧。n（3）全程式监理是最复杂的一种监理模式，监理方不仅要对软件外包过程中的里程碑进行审查，还需要派相应人员进行项目定期跟踪，及时收集软件开发过程中的信息，不断评估承

9、包方的开发质量和效率。这种方式下，监理方的责任最大，监理费用也最高，适合那些对软件外包项目不太了解、技术力量偏弱的发包方采用。7.4过程管理的监控过程管理的监控n7.4.2第三方监理第三方监理n在软件外包项目中，引入独立的具有专业化能力的第三方监理，由它负责对软件外包项目全过程进行全面的监控和协调，以期更好地消除由于信息不对称所产生的一系列风险，确保软件外包各方能够更有效地履行合同。n1软件外包项目监理模式软件外包项目监理模式7.4过程管理的监控过程管理的监控n7.4.2第三方监理第三方监理n在软件外包项目中，引入独立的具有专业化能力的第三方监理，由它负责对软件外包项目全过程进行全面的监控和协

10、调，以期更好地消除由于信息不对称所产生的一系列风险，确保软件外包各方能够更有效地履行合同。n2第三方监理的任职条件及作用第三方监理的任职条件及作用n（1）公正、独立、有很强的责任感和使命感；n（2）熟悉信息技术和信息产品，了解相关领域的技术现状和发展趋势；n（3）对项目管理有深刻的理解，具备项目管理的相关知识，熟悉管理工作；n（4）熟悉软件外包过程，有丰富、成功的软件外包项目监理经验；n（5）具备良好的沟通技巧和组织协调能力，以及敢于承担责任的决策能力。7.5资源分配资源分配n7.5.1软件外包项目的特征软件外包项目的特征n要探讨如何解决外包项目中的资源分配的问题，首先要从外包项目管理的特征说

11、起：外包项目主要运用企业外部的优势资源，协同合作完成项目，具有以下特征：n1群组交互性：群组交互性：外包服务采取企业外部相关人员群组协作工作的方式，各项子任务只能通过密切地协作完成，各个小组成员之间是合作关系，项目管理者只能通过协调和合同来管理各个成员的活动。n2时空分布性：时空分布性：协同开发的各小组成员分布在不同地方，大多处于世界各地，他们在不同的时间相互合作完成项目，由于地区（时差）、文化、习惯等的差异，增加了项目管理的难度。n3动态性：动态性：产品开发过程中，开发的进程和设备的状况等均在动态的变化之中，而客户要求的不断变化和频繁修改也使开发过程的项目管理更加复杂。7.5资源分配资源分配

12、n7.5.2如何有效解决软件外包项目中的资源分配问题如何有效解决软件外包项目中的资源分配问题n1群组交互性群组交互性n软件外包项目的群组交互性决定了由特定项目集积在一起的全球化团队成员们采用协作工作的方式，通过紧密合作完成各项子任务，最终在规定的预算、时间、范围内圆满的完成项目。n常见的全球化团队采用的是资源模型。这里我们不妨将模型进一步简化，假设这个全球化的团队只包含两个团队，即主要团队和扩展团队。由于主要团队和扩展团队在规模、综合实力等方面的不平衡性，主要团队和次要团队难以避免的呈现不均衡性。n就以Microsoft中国目前从事本地化工作的团队为例，主要团队就是Microsoft团队，而由

13、核心小组和负责翻译校对等工作的各个合作伙伴所组成的多语言本地化团队，则可以简化的看作是一个扩展团队。该模型的一些特征如下：n（1）主要团队负责分配核心开发和分配非核心扩展支持。n（2）扩展团队执行分配任务。n（3）扩展团队负责向主要团队汇报工作。n（4）扩展团队的本地经理更多的是负责工作的管理，而不是工作的分配。n在这个模型中，作为主要团队的Microsoft团队对项目有直接的控制权。针对软件外包中频繁出现的难以预估的项目变更，资源模型的好处凸现7.5资源分配资源分配n7.5.2如何有效解决软件外包项目中的资源分配问题如何有效解决软件外包项目中的资源分配问题n2时空分布性时空分布性n全球化团队

14、的成员分布在全球各地，由于地区（时差）、文化、习惯等的差异，增加了项目管理的难度，给项目负责人带来了不小的挑战。n文化差异：文化差异：每个国家都有各自的文化和传统习惯。在某个国家里符合传统规范的行为，到了其他的国家就可能是禁忌。随着因特网的发展，这些文化差异凸现，付出努力去理解这些文化差异，将更有助于全球化团队的建设。n以本地化项目为例，有些国家和地区虽然所用的官方语言类似，在本地化的过程中也需要特别的谨慎。一些看似温和、中性的字眼，到了另一个国家或地区就会被理解为具有攻击性。由文化差异产生的各类问题屡见不鲜，如德语的团队负责人特别的严谨，和他们沟通和联系的时候需要将任务和工作划分的更加细致和

15、严谨；而法语的团队则相对灵活；日本的客户对本地化的质量要求超出了标准规定等等，往往会带来质量、日程或成本等方面的问题。理解这些文化差异，个性化地处理好与合作伙伴之间的文化差异，将事半功倍。7.5资源分配资源分配n7.5.2如何有效解决软件外包项目中的资源分配问题如何有效解决软件外包项目中的资源分配问题n2时空分布性时空分布性n时区问题：时区问题：时差问题既是一个有利因素，又是一个不利的因素。利用时差，工作可以不分昼夜24小时进行。例如，在多语言的本地化团队中，负责相关语言的合作伙伴们遍布欧洲、美洲和亚洲，在具体的工作过程中，如何及时、有效的沟通，确保工作能正常进行。为了解决这一问题，morav

16、ia的本地化团队的主要项目成员大都安排在各个时区：在南京的多语言本地化团队的核心人员在正常的工作时间内，和处在亚洲的合作伙伴共同工作，同时还和处在太平洋时区的Microsoft团队进行沟通联络，及时地澄清问题，明确工作范围。到了晚上，欧洲时区的布尔诺的核心小组人员在正常的工作时间内和同样处在欧洲时区的合作伙伴一起工作，及时解决他们所遇到的问题。这样的安排就能够更有效的利用时区差异，而把其转化为一个有利的条件，确保工作可以不分昼夜的24小时持续下去。n沟通问题：沟通问题：在全球化的团队中一个显著的缺点是缺乏面对面的沟通。无法使用手势、眼睛、语调等非口头的沟通模式，交流的缺乏十分突出。在多语言的本

17、地化团队中沟通主要依靠书面的格式，如电子邮件等。虽然，随着全世界通用语言的英语的日益普及，沟通不会出现太大的障碍7.5资源分配资源分配n7.5.2如何有效解决软件外包项目中的资源分配问题如何有效解决软件外包项目中的资源分配问题n3动态性动态性n软件项目与一般项目相比不确定性增大。主要原因是软件项目的实施基础变化太大。由于信息产业本身发展十分迅速，项目结果的可预期性下降，有些甚至很难预料。因此在项目周期中，由于实施基础的变更，引起项目范围的较大变更。在产品开发的进程中，客户不断变更的需求和频繁变化的项目计划进程都给项目能否按预定计划交付带来了潜在的风险。那么如何有效的进行风险规避也给多语言的全球

18、化团队带来了不小的挑战。n预留余量：预留余量：本地化的项目经理在项目的安排上，要预先留出可控余量，用来弥补因项目范围不清等各种问题造成的时间损失。如果在原先的项目计划中，没有相关的余量，或者在沟通的过程中发现管理失控等情况，需及时和主要团队的项目负责人汇报，由于对方的问题造成的项目无法按期交付，要及时、明确的指出，将损失减小到最低。7.5资源分配资源分配n7.5.2如何有效解决软件外包项目中的资源分配问题如何有效解决软件外包项目中的资源分配问题n3动态性动态性n增强需求的稳定性：增强需求的稳定性：由工作计划频繁变动，范围变更往往导致最终工作的结果和计划中的预期相去甚远。为了更有效的规避由此产生的风险，避免不必要的损失，在项目开始的初期进行专门的合同评审，用书面的形式明确的列出工作分解结构（WBS），定义并强制执行良好的变更控制机制，建立良好的客户关系将能够有效的增强需求的稳定性。n灵活、合理的运用资源：灵活、合理的运用资源：本地和各语言的合作伙伴的资源安排要合理、充分的运用。像前面所提到的，由于主要团队常常无法预期需要更改的build的次数和时间，这就需要本地化部门的项目经理更加灵活和合理的运用下面的资源。