KPI指标体系的建立与选择.ppt

《KPI指标体系的建立与选择.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《KPI指标体系的建立与选择.ppt（56页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、KPI指标体系的建立与选择本讲主要内容本讲主要内容lkPI简介与意义lKPI体系建立的三种方式lKPI指标选择的三种方法一、一、KPIKPI简介简介lKPI简介lKPI的意义（一）（一）KPIKPI简介简介lKPI：key perfprmance indicators，意为关键业绩指标，指的是企业宏观战略目标决策通过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。（一）（一）KPIKPI简介简介lKPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它将绩效考评与企业战略联系起来，突出了绩效考评的战略意义和价值，摆脱了繁多、无意义的考核指标束缚。

2、（一）（一）KPIKPI简介简介lKPI的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。（一）（一）KPIKPI简介简介lKPI库与KPI体系不同：lKPI体系强调了与某一时期组织的战略目标的契合性，吸引组织关注特定时期的战略重点。lKPI库则是多个时期的KPI指标体系的“仓库”，企业必须建立动态的、开放的KPI库，根据战略的调整，随时从指标库中直接选取合适的KPI体系进行考核。（二）（二）KPIKPI意义意义l使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导引作用。l通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效迪阐释与传

3、播企业战略，成为企业战略实施的工具。l将传统的以控制为核心的绩效考核理念转变为以战略为核心的绩效考评理念。附：附：KPIKPI与一般考核体系区别与一般考核体系区别战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提假定人们会参去一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为核心，指标体系源于控制意图，也为更有效地控制个人行为服务指标产生组织内部自上而下地将战略目标进行层层分解通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源来源于组织的战略目标和

4、竞争要求来源于特定程序，即对过去行为与绩效的修正指标构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传递了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好还紧密相关总之：总之：lKPI最大特点是与组织战略相联系，绩效考评的重点是那些对战略目标实现贡献价值的指标。二、二、KPIKPI建立方法建立方法l事先“七问”l三种方式（一）首先（一）首先

5、“七问七问”：l企业的战略是什么？l成功的关键因素是什么？l什么是关键绩效？l怎样处理好绩效考核的基本矛盾？l如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？l是考核结果还是考核过程？l应当建立一种什么样的运营机制？（二）三种KPI建立方式：l依据部门承担责任的不同建立KPI体系l依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系l依据平衡计分卡（BSC）建立KPI体系1 依据部门责任建立KPI体系l依据部门责任建立KPI体系，主要强调从部门本身承担责任的角度，对企业目标进行分解，进而形成评价指标体系。l这种方式突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象发生，

6、指标可能更多的是对部门管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体现。组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标附：依据部门承担责任不同建立的KPI体系部门指标侧重指标名称市场部市场份额销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全贷款回收率、成品周转率、销售费用投入产出率生产部成本指标生产效率、原料耗损率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指

7、标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部 经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率2 2 依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPIKPI体系体系l基于职种职类划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。l但这种指标设置方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。提升客

8、户满意度研发职种市场职种指标1指标3指标2生产职种营销职种降低成本研发职种市场职种指标1指标3指标2生产职种营销职种附：依据职类职种建立的附：依据职类职种建立的KPIKPI体系体系职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业产品和服务品牌的认知度、美誉度、忠诚度承担责任市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完

9、整率营销从事处理产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品市场占有率和覆盖面承担责任销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、贷款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率、采购价格指数、供应商一次交货合格率技术类工艺技术从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担责任设计及时完成率、技术服务满意度、生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率3

10、3 依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPIKPI体系体系l平衡计分卡（balanced scorecard）由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和波士顿咨询公司的管理咨询师大卫诺顿（David Norton）两人共同开发。l1990年，卡普兰和诺顿对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。他们讨论了多种可能的替代方法，最后决定采用计分卡这种囊括整个组织各个方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统。l随后在Harvard Business Review

11、上发表的三篇文章的第一篇概况了这个概念：“平衡计分卡驱动绩效的评价指标体系”。l1996年，卡普兰和诺顿出版了平衡计分卡一书，从此，这一工具就被财富1000强中50的企业采用。lHarvard Business Review将其评为20世纪最有影响力的75个理念之一。强烈推荐：l平衡计分卡化战略为行动，卡普兰与诺顿著，刘俊勇，孙薇译，广东省出版集团，广东经济出版社l战略地图化无形资产为有形成果，卡普兰与诺顿著，刘俊勇，孙薇译，广东省出版集团，广东经济出版社l政府及非赢利性组织平衡计分卡保罗R尼文著，胡玉明等译，中国财政经济出版社附：平衡计分卡的基本思想附：平衡计分卡的基本思想l通过财务、客户、

12、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现“绩效考核绩效改进”以及“战略实施战略修正”的目标。l一方面通过财务指标保持对短期业绩的关注，另一方面通过员工学习与成长、创新服务提高顾客满意度等活动驱动组织未来的财务绩效，展现组织长期发展轨迹。附：平衡计分卡的基本思想附：平衡计分卡的基本思想l依据平衡计分卡建立的KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，对长期发展和短期业绩的兼顾，但是要注意KPI指标选择。我们以何种形象展现给客户？我们以何种形象展现给股东/投资者？我们的经营效率如何？内部流程角度财务角度客户角度我们的员工感受如何？学习与发展角度愿景与战略指标类别指标侧重指标名称财务指标财

13、务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本累积率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率指标类别指标侧重指标名称客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率指标类别指标侧重指标名称内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率

14、、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备率、产品创新程度三、三、KPIKPI指标选择方法指标选择方法l标竿基准法l关键驱动因素分析法l策略目标分解法（一）标竿基准法（一）标竿基准法l行业内的某个领先者成为学习标竿，以其各种业绩指标作为学习范本和标准，设定本单位的KPI指标。l确定标准后，找出差距，确定解决办法。差异 A B C D E（二）关键驱动因素分析法（二）关键驱动因素分析法l通过分析企业获得成功的关键因素

15、，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称“KPI维度”），再将业绩模块层层分解为关键要素，形成各项指标。（二）关键驱动因素分析法（二）关键驱动因素分析法l一般有三个步骤进行关键驱动因素分析：l第一，通过鱼骨图，寻找企业成功的关键要素，即确定KPI维度。l第二，进一步分解，对模块进行解析和细化，形成KPI要素。l第三，确定KPI，对众多指标进行筛选，以最终确定的KPI 指标。关键成功要素1（KPI 维度）KPI 要素1KPI 要素2关键成功要素2关键成功要素2关键成功要素2KPI 指标附：某旅游公司分公司一级附：某旅游公司分公司一级KPIKPIKPI 维度KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团

16、次；当期接待人次；当期营业收入市场拓展能力新客户数量；新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度；每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理附：某旅游公司分公司一级附：某旅游公司分公司一级KPIKPIKPI维度KPI要素KPI利润增长应收帐款回款速度与期限；呆帐、坏帐数量费用控制办公费用；业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率；干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数（三）策略目标分解法（三）策略目标分解法l一，确定企业战略l二，确定业务重点l三，业务价值树分析l四，关键驱动因素分析l五，一级、二级KPI确定1 1 确定企

17、业战略确定企业战略l战略的重要性2 2 确定业务重点确定业务重点l对业务实现必须完成的战略重点，也就是关键绩效领域。战略目标经营重点运营策略员工管理策略财务策略客户策略3 3 业务价值树分析业务价值树分析l确定战略目标和战略重点以后，可以利用价值树，对战略方案和计划进行评估，并按照他们对企业价值贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，进而确定关键岗位和部门。附：价值树分析范例附：价值树分析范例总资产收益率销售营业利润率总资产周转率流动资产周转率4 4 关键驱动因素分析关键驱动因素分析l首先是关键驱动因素敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标l其次是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素链接起来，一般运用平衡计分卡完成这一步骤。战略目标获取更多的发展机会和人才后置先行5 5 一级、二级一级、二级KPIKPI确定确定企业战略确定一级、二级KPI 确定业务价值树分析关键驱动因素分析讨论：讨论：l为何中小企业很少使用KPI与BSC进行绩效考核？l在学校这样的非盈利性组织中使用BSC和KPI，应该注意哪些问题？