CRM与企业组织重组.ppt

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1、电子商务电子商务11/28/202211/28/20221 1CRM与企业组织重组与企业组织重组n n企业组织重组研究企业组织重组研究n n扩展扩展CRM，实现企业组织重组，实现企业组织重组11/28/202211/28/20222 25.1 企业组织重整研究企业组织重整研究n n企业组织设计与重整企业组织设计与重整n n企业重整方法及其新发展企业重整方法及其新发展11/28/202211/28/20223 3企业组织设计与重整企业组织设计与重整n n传统企业早期的组织结构传统企业早期的组织结构传统企业早期的组织结构传统企业早期的组织结构-金字塔金字塔金字塔金字塔决策层决策层制制造造部部营营销

2、销部部销销售售部部行行政政部部财财务务部部其其他他营销端营销端销售端销售端客户服务端客户服务端11/28/202211/28/20224 4n nMISMIS系统的改造在一定程度上对传统企系统的改造在一定程度上对传统企系统的改造在一定程度上对传统企系统的改造在一定程度上对传统企业的运营和管理有所改善，但效果仍业的运营和管理有所改善，但效果仍业的运营和管理有所改善，但效果仍业的运营和管理有所改善，但效果仍不尽人意不尽人意不尽人意不尽人意n n 要求企业打破传统的管理理念，如分要求企业打破传统的管理理念，如分要求企业打破传统的管理理念，如分要求企业打破传统的管理理念，如分工思想，等级制度，规模经营

3、，标准工思想，等级制度，规模经营，标准工思想，等级制度，规模经营，标准工思想，等级制度，规模经营，标准化生产和官僚体制等化生产和官僚体制等化生产和官僚体制等化生产和官僚体制等11/28/202211/28/20225 5组织重整方法及其新发展组织重整方法及其新发展n n 重整的管理思想由美国麻省理工学院教重整的管理思想由美国麻省理工学院教重整的管理思想由美国麻省理工学院教重整的管理思想由美国麻省理工学院教授米歇尔哈默于授米歇尔哈默于授米歇尔哈默于授米歇尔哈默于19901990年首次使用年首次使用年首次使用年首次使用n n 重整：为了在衡量绩效的关键指标上取重整：为了在衡量绩效的关键指标上取重整

4、：为了在衡量绩效的关键指标上取重整：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底得显著改善，从根本上重新思考，彻底得显著改善，从根本上重新思考，彻底得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程改造业务流程改造业务流程改造业务流程n n强调以经营过程为中心和改造对象，以强调以经营过程为中心和改造对象，以强调以经营过程为中心和改造对象，以强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组关心和满足顾客需求为目的，对现有组关心和满足顾客需求为目的，对现有组关心和满足顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性的再思考织体系和经营过程进行根本性的再思考织体系

5、和经营过程进行根本性的再思考织体系和经营过程进行根本性的再思考和彻底再设计，利用先进的制造技术和和彻底再设计，利用先进的制造技术和和彻底再设计，利用先进的制造技术和和彻底再设计，利用先进的制造技术和信息技术最大限度地实现技术上的功能信息技术最大限度地实现技术上的功能信息技术最大限度地实现技术上的功能信息技术最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的集成和管理上的职能集成，打破传统的集成和管理上的职能集成，打破传统的集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织机构职能型组织机构职能型组织机构职能型组织机构11/28/202211/28/20226 6组织重整理论基本的原则和特征

6、组织重整理论基本的原则和特征n n组织重整必须通过借助信息技术的力量，组织重整必须通过借助信息技术的力量，组织重整必须通过借助信息技术的力量，组织重整必须通过借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨职去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨职去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨职去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新能的角度来看待基本的管理过程，重新能的角度来看待基本的管理过程，重新能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻找根本定义组织的工作任务，系统地寻找根本定义组织的工作任务，系统地寻找根本定义组织的工作任务，系统地寻找根本性的改变去达到

7、经营管理的突破和跨越性的改变去达到经营管理的突破和跨越性的改变去达到经营管理的突破和跨越性的改变去达到经营管理的突破和跨越n n组织重整与以前的渐进式变革理论有本组织重整与以前的渐进式变革理论有本组织重整与以前的渐进式变革理论有本组织重整与以前的渐进式变革理论有本质的区别，建立一个扁平化的，富有弹质的区别，建立一个扁平化的，富有弹质的区别，建立一个扁平化的，富有弹质的区别，建立一个扁平化的，富有弹性的新型组织性的新型组织性的新型组织性的新型组织11/28/202211/28/20227 7n n组织重整的关注焦点集中在客户及客户组织重整的关注焦点集中在客户及客户组织重整的关注焦点集中在客户及客

8、户组织重整的关注焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的关系上，要运用结果导向和团队设置的关系上，要运用结果导向和团队设置的关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，确定工作过程的职能方法，确定工作过程的职能方法，确定工作过程的职能方法，确定工作过程的职能n n创造条件让各个职能系统通过竞争而协创造条件让各个职能系统通过竞争而协创造条件让各个职能系统通过竞争而协创造条件让各个职能系统通过竞争而协调，注重创造的主动性和适应的灵活性调，注重创造的主动性和适应的灵活性调，注重创造的主动性和适应的灵活性调，注重创造的主动性和适应的灵活性n n强调知识信息资源的共享和应用，强调强调知识信息资

9、源的共享和应用，强调强调知识信息资源的共享和应用，强调强调知识信息资源的共享和应用，强调高层管理者的高层管理者的高层管理者的高层管理者的“设计师设计师设计师设计师”角色，强调分角色，强调分角色，强调分角色，强调分权与扁平式组织，强调成员自我管理和权与扁平式组织，强调成员自我管理和权与扁平式组织，强调成员自我管理和权与扁平式组织，强调成员自我管理和自我价值实现，强调组织内共同目标的自我价值实现，强调组织内共同目标的自我价值实现，强调组织内共同目标的自我价值实现，强调组织内共同目标的建立建立建立建立11/28/202211/28/20228 8n nCRMCRM与结构化系统分析与结构化系统分析与结

10、构化系统分析与结构化系统分析n nCRMCRM的可扩展性的可扩展性的可扩展性的可扩展性n nCRMCRM与组织重整要点与组织重整要点与组织重整要点与组织重整要点5.2 扩展扩展CRM，实现企业组织重整，实现企业组织重整11/28/202211/28/20229 9CRM与结构化系统分析与结构化系统分析n n结构化分析是结构化分析是结构化分析是结构化分析是CRMCRM项目实施中，对项目实施中，对项目实施中，对项目实施中，对企业组织各部门、各业务及其处理过企业组织各部门、各业务及其处理过企业组织各部门、各业务及其处理过企业组织各部门、各业务及其处理过程详细调查了解的基础上，提出程详细调查了解的基础

11、上，提出程详细调查了解的基础上，提出程详细调查了解的基础上，提出CRMCRM系统和企业组织的新逻辑方案系统和企业组织的新逻辑方案系统和企业组织的新逻辑方案系统和企业组织的新逻辑方案n n工作：组织结构分析与功能调查分析，工作：组织结构分析与功能调查分析，工作：组织结构分析与功能调查分析，工作：组织结构分析与功能调查分析，业务流程调查分析，数据与数据流程业务流程调查分析，数据与数据流程业务流程调查分析，数据与数据流程业务流程调查分析，数据与数据流程调查分析调查分析调查分析调查分析11/28/202211/28/20221010对企业组织和子系统的划分结果对企业组织和子系统的划分结果对系统业务流程

12、分析整理的结果对系统业务流程分析整理的结果对数据及数据流程分析整理的结构对数据及数据流程分析整理的结构对具体业务操作过程的管理模型和方法对具体业务操作过程的管理模型和方法分析整理的初步结果分析整理的初步结果成果成果11/28/202211/28/20221111CRM的可扩展性的可扩展性n n满足与客户有密切联系的主要部门的需满足与客户有密切联系的主要部门的需满足与客户有密切联系的主要部门的需满足与客户有密切联系的主要部门的需求，提高市场决策能力、加强统一的销求，提高市场决策能力、加强统一的销求，提高市场决策能力、加强统一的销求，提高市场决策能力、加强统一的销售管理，提高客户服务质量售管理，提

13、高客户服务质量售管理，提高客户服务质量售管理，提高客户服务质量n n将企业的市场、销售和服务协同起来，将企业的市场、销售和服务协同起来，将企业的市场、销售和服务协同起来，将企业的市场、销售和服务协同起来，建立市场、销售和服务之间的沟通渠道建立市场、销售和服务之间的沟通渠道建立市场、销售和服务之间的沟通渠道建立市场、销售和服务之间的沟通渠道n n与企业的相关业务系统紧密结合，以客与企业的相关业务系统紧密结合，以客与企业的相关业务系统紧密结合，以客与企业的相关业务系统紧密结合，以客户为中心优化生产过程，以满足企业级户为中心优化生产过程，以满足企业级户为中心优化生产过程，以满足企业级户为中心优化生产

14、过程，以满足企业级的管理需求的管理需求的管理需求的管理需求11/28/202211/28/20221212CRM与组织重组要点与组织重组要点n n个人契约个人契约个人契约个人契约正式维度：企业文件中界定的某些工作的基本任务正式维度：企业文件中界定的某些工作的基本任务 和绩效要求，及对完成任务的回报和绩效要求，及对完成任务的回报心理维度：相互期望和互惠承诺的成分，由感心理维度：相互期望和互惠承诺的成分，由感 情所引起，员工对个人目标和企业情所引起，员工对个人目标和企业 目标达成个人承诺的内在基础目标达成个人承诺的内在基础社会维度：员工对企业组织文化的评估，对企业社会维度：员工对企业组织文化的评估

15、，对企业 价值观的理解价值观的理解11/28/202211/28/20221313n n标杆瞄准标杆瞄准标杆瞄准标杆瞄准企业以行业中的领先企业作为标杆，企业以行业中的领先企业作为标杆，通过分析比较、跟踪学习乃至模仿等通过分析比较、跟踪学习乃至模仿等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手并超过竞争对手11/28/202211/28/20221414案例-cisco，AT&T和飞利浦n n思科在设计企业组织体系时，一方面将思科在设计企业组织体系时，一方面将思科在设计企业组织体系时，一方面将思科在设计企业组织体系时，一方面将配货商、制造商和装配商密切联系起

16、来，配货商、制造商和装配商密切联系起来，配货商、制造商和装配商密切联系起来，配货商、制造商和装配商密切联系起来，每个成员的地位是平等的，让业务流程每个成员的地位是平等的，让业务流程每个成员的地位是平等的，让业务流程每个成员的地位是平等的，让业务流程衔接得既便捷又紧密、经济，从而使得衔接得既便捷又紧密、经济，从而使得衔接得既便捷又紧密、经济，从而使得衔接得既便捷又紧密、经济，从而使得各成员都获得了传统组织中为分工协作各成员都获得了传统组织中为分工协作各成员都获得了传统组织中为分工协作各成员都获得了传统组织中为分工协作所付出的计划、指挥、协调及监控等成所付出的计划、指挥、协调及监控等成所付出的计划

17、、指挥、协调及监控等成所付出的计划、指挥、协调及监控等成本费用的大幅削减所带来的好处；另一本费用的大幅削减所带来的好处；另一本费用的大幅削减所带来的好处；另一本费用的大幅削减所带来的好处；另一方面，思科又通过系统化结构分析，将方面，思科又通过系统化结构分析，将方面，思科又通过系统化结构分析，将方面，思科又通过系统化结构分析，将软件与网络开发部门列为企业最主要的软件与网络开发部门列为企业最主要的软件与网络开发部门列为企业最主要的软件与网络开发部门列为企业最主要的职能部门，把企业的战略资源尽量集中职能部门，把企业的战略资源尽量集中职能部门，把企业的战略资源尽量集中职能部门，把企业的战略资源尽量集中

18、到这一核心能力的开发上。而将到这一核心能力的开发上。而将到这一核心能力的开发上。而将到这一核心能力的开发上。而将11/28/202211/28/20221515 非核心的业务以外包的形式，承包给非核心的业务以外包的形式，承包给非核心的业务以外包的形式，承包给非核心的业务以外包的形式，承包给企业松散的合作伙伴或其他企业，这企业松散的合作伙伴或其他企业，这企业松散的合作伙伴或其他企业，这企业松散的合作伙伴或其他企业，这样降低外部交易成本和核心能力丧失样降低外部交易成本和核心能力丧失样降低外部交易成本和核心能力丧失样降低外部交易成本和核心能力丧失的风险，使得自己的生产能力提高了的风险，使得自己的生产

19、能力提高了的风险，使得自己的生产能力提高了的风险，使得自己的生产能力提高了4 4倍。一定程度上可以说思科的持续竞倍。一定程度上可以说思科的持续竞倍。一定程度上可以说思科的持续竞倍。一定程度上可以说思科的持续竞争优势的获得，应归功于其以分立化、争优势的获得，应归功于其以分立化、争优势的获得，应归功于其以分立化、争优势的获得，应归功于其以分立化、扁平化为特征的组织重组。扁平化为特征的组织重组。扁平化为特征的组织重组。扁平化为特征的组织重组。11/28/202211/28/20221616 美国美国美国美国AT&TAT&T公司也在企业组织重整中公司也在企业组织重整中公司也在企业组织重整中公司也在企业

20、组织重整中将企业改组为由将企业改组为由将企业改组为由将企业改组为由2020个独立的经营单元组个独立的经营单元组个独立的经营单元组个独立的经营单元组成的网络制组织，首次让每个基层组织成的网络制组织，首次让每个基层组织成的网络制组织，首次让每个基层组织成的网络制组织，首次让每个基层组织经理全面负责定价、营销及产品开发等经理全面负责定价、营销及产品开发等经理全面负责定价、营销及产品开发等经理全面负责定价、营销及产品开发等工作。它和思科进行组织重整的基本过工作。它和思科进行组织重整的基本过工作。它和思科进行组织重整的基本过工作。它和思科进行组织重整的基本过程都是，首先依照技术、产品和职能选程都是，首先

21、依照技术、产品和职能选程都是，首先依照技术、产品和职能选程都是，首先依照技术、产品和职能选择核心业务，重组经营单位，依照分立择核心业务，重组经营单位，依照分立择核心业务，重组经营单位，依照分立择核心业务，重组经营单位，依照分立化、扁平化原则更新组织结构，其次设化、扁平化原则更新组织结构，其次设化、扁平化原则更新组织结构，其次设化、扁平化原则更新组织结构，其次设计上层组织结构，核心任务是管理各经计上层组织结构，核心任务是管理各经计上层组织结构，核心任务是管理各经计上层组织结构，核心任务是管理各经营单位的资本金投入和资金分配，制定营单位的资本金投入和资金分配，制定营单位的资本金投入和资金分配，制定

22、营单位的资本金投入和资金分配，制定公司的总体发展规划并审定各经营单位公司的总体发展规划并审定各经营单位公司的总体发展规划并审定各经营单位公司的总体发展规划并审定各经营单位的经营战略，广泛宣传公司的目标和价的经营战略，广泛宣传公司的目标和价的经营战略，广泛宣传公司的目标和价的经营战略，广泛宣传公司的目标和价值观念，积极推进知识资本营运；再次值观念，积极推进知识资本营运；再次值观念，积极推进知识资本营运；再次值观念，积极推进知识资本营运；再次11/28/202211/28/20221717 是建立健全广域协调机制，促使分散各是建立健全广域协调机制，促使分散各是建立健全广域协调机制，促使分散各是建立

23、健全广域协调机制，促使分散各地的既具独立性又相互依赖的经营单位地的既具独立性又相互依赖的经营单位地的既具独立性又相互依赖的经营单位地的既具独立性又相互依赖的经营单位之间进行直接的网络化联系，以利于知之间进行直接的网络化联系，以利于知之间进行直接的网络化联系，以利于知之间进行直接的网络化联系，以利于知识共享，进行灵活的多样化合作，节约识共享，进行灵活的多样化合作，节约识共享，进行灵活的多样化合作，节约识共享，进行灵活的多样化合作，节约公司内协调、监控等管理费用；最后是公司内协调、监控等管理费用；最后是公司内协调、监控等管理费用；最后是公司内协调、监控等管理费用；最后是用共同的企业文化把员工联结起

24、来，增用共同的企业文化把员工联结起来，增用共同的企业文化把员工联结起来，增用共同的企业文化把员工联结起来，增强其能动性和创造性；同时加强了协调强其能动性和创造性；同时加强了协调强其能动性和创造性；同时加强了协调强其能动性和创造性；同时加强了协调能力，实现了各经营单位之间的有效竞能力，实现了各经营单位之间的有效竞能力，实现了各经营单位之间的有效竞能力，实现了各经营单位之间的有效竞争，以及公司内部资源配置的最优化和争，以及公司内部资源配置的最优化和争，以及公司内部资源配置的最优化和争，以及公司内部资源配置的最优化和功能扩张最大化的目标。功能扩张最大化的目标。功能扩张最大化的目标。功能扩张最大化的目

25、标。11/28/202211/28/20221818 2020世纪世纪世纪世纪8080年代初，飞利浦公司以在年代初，飞利浦公司以在年代初，飞利浦公司以在年代初，飞利浦公司以在录音机、录像机、压缩光盘方面出色的录音机、录像机、压缩光盘方面出色的录音机、录像机、压缩光盘方面出色的录音机、录像机、压缩光盘方面出色的产品，技术和强大的财力而享誉全球。产品，技术和强大的财力而享誉全球。产品，技术和强大的财力而享誉全球。产品，技术和强大的财力而享誉全球。但同许多欧洲的跨国公司一样，飞利浦但同许多欧洲的跨国公司一样，飞利浦但同许多欧洲的跨国公司一样，飞利浦但同许多欧洲的跨国公司一样，飞利浦实行的是矩阵式的组

26、织结构，各国营销实行的是矩阵式的组织结构，各国营销实行的是矩阵式的组织结构，各国营销实行的是矩阵式的组织结构，各国营销子公司在其内部资源方面的竞争非常激子公司在其内部资源方面的竞争非常激子公司在其内部资源方面的竞争非常激子公司在其内部资源方面的竞争非常激烈；它还无法保证其新产品及时进入市烈；它还无法保证其新产品及时进入市烈；它还无法保证其新产品及时进入市烈；它还无法保证其新产品及时进入市场，其制造成本也远高于竞争对手，这场，其制造成本也远高于竞争对手，这场，其制造成本也远高于竞争对手，这场，其制造成本也远高于竞争对手，这些问题导致了它的利润降低，市场份额些问题导致了它的利润降低，市场份额些问题

27、导致了它的利润降低，市场份额些问题导致了它的利润降低，市场份额下降，甚至在北欧市场上的领先地位也下降，甚至在北欧市场上的领先地位也下降，甚至在北欧市场上的领先地位也下降，甚至在北欧市场上的领先地位也被索尼公司取而代之。被索尼公司取而代之。被索尼公司取而代之。被索尼公司取而代之。11/28/202211/28/20221919 2020实际实际实际实际8080年代期间飞利浦公司先后有年代期间飞利浦公司先后有年代期间飞利浦公司先后有年代期间飞利浦公司先后有两任两任两任两任CEOCEO威瑟黛克尔斯和考威瑟黛克尔斯和考威瑟黛克尔斯和考威瑟黛克尔斯和考 克拉特，均克拉特，均克拉特，均克拉特，均试图扭转公

28、司的不利局面。在他们各自试图扭转公司的不利局面。在他们各自试图扭转公司的不利局面。在他们各自试图扭转公司的不利局面。在他们各自执政的时期，都针对那些需要改变的问执政的时期，都针对那些需要改变的问执政的时期，都针对那些需要改变的问执政的时期，都针对那些需要改变的问题进行了不懈的努力，但都未能见效。题进行了不懈的努力，但都未能见效。题进行了不懈的努力，但都未能见效。题进行了不懈的努力，但都未能见效。当克拉特卸任时，飞利浦公司面对的是当克拉特卸任时，飞利浦公司面对的是当克拉特卸任时，飞利浦公司面对的是当克拉特卸任时，飞利浦公司面对的是公司有史以来最惨重的经营损失，原因公司有史以来最惨重的经营损失，原

29、因公司有史以来最惨重的经营损失，原因公司有史以来最惨重的经营损失，原因在于缺乏广大员工对变革的支持。飞利在于缺乏广大员工对变革的支持。飞利在于缺乏广大员工对变革的支持。飞利在于缺乏广大员工对变革的支持。飞利浦公司在当时是推行终生雇佣制，公司浦公司在当时是推行终生雇佣制，公司浦公司在当时是推行终生雇佣制，公司浦公司在当时是推行终生雇佣制，公司希望由此得到员工对公司及管理者的忠希望由此得到员工对公司及管理者的忠希望由此得到员工对公司及管理者的忠希望由此得到员工对公司及管理者的忠诚；另外，由于资历是影响员工职业发诚；另外，由于资历是影响员工职业发诚；另外，由于资历是影响员工职业发诚；另外，由于资历是

30、影响员工职业发展和报酬水平的最直接的因素，因而员展和报酬水平的最直接的因素，因而员展和报酬水平的最直接的因素，因而员展和报酬水平的最直接的因素，因而员工不愿工不愿工不愿工不愿11/28/202211/28/20222020 比地位高于自己的人更勤奋地工作，也比地位高于自己的人更勤奋地工作，也比地位高于自己的人更勤奋地工作，也比地位高于自己的人更勤奋地工作，也缺乏超过老板时对自己的最低绩效期望缺乏超过老板时对自己的最低绩效期望缺乏超过老板时对自己的最低绩效期望缺乏超过老板时对自己的最低绩效期望的积极性；而且由于财务报告体系的局的积极性；而且由于财务报告体系的局的积极性；而且由于财务报告体系的局的

31、积极性；而且由于财务报告体系的局限和鼓励忠诚胜过鼓励绩效的文化，没限和鼓励忠诚胜过鼓励绩效的文化，没限和鼓励忠诚胜过鼓励绩效的文化，没限和鼓励忠诚胜过鼓励绩效的文化，没有人肯对居高不下的制造成本和不断下有人肯对居高不下的制造成本和不断下有人肯对居高不下的制造成本和不断下有人肯对居高不下的制造成本和不断下降的利润提出有力的挑战。黛克尔斯和降的利润提出有力的挑战。黛克尔斯和降的利润提出有力的挑战。黛克尔斯和降的利润提出有力的挑战。黛克尔斯和克拉特都没能够改变员工的思想认识，克拉特都没能够改变员工的思想认识，克拉特都没能够改变员工的思想认识，克拉特都没能够改变员工的思想认识，结果他们的变革方案未能取

32、得成效。结果他们的变革方案未能取得成效。结果他们的变革方案未能取得成效。结果他们的变革方案未能取得成效。19901990年年年年5 5月，简月，简月，简月，简 蒂默走马上任飞利蒂默走马上任飞利蒂默走马上任飞利蒂默走马上任飞利浦公司首席执行官。到任不久，他便邀浦公司首席执行官。到任不久，他便邀浦公司首席执行官。到任不久，他便邀浦公司首席执行官。到任不久，他便邀请了公司最顶层的请了公司最顶层的请了公司最顶层的请了公司最顶层的100100位管理人员进行位管理人员进行位管理人员进行位管理人员进行脱产休整，在那里他首先发给大家一份脱产休整，在那里他首先发给大家一份脱产休整，在那里他首先发给大家一份脱产休

33、整，在那里他首先发给大家一份报道飞利浦即将破产的虚拟新闻，以报道飞利浦即将破产的虚拟新闻，以报道飞利浦即将破产的虚拟新闻，以报道飞利浦即将破产的虚拟新闻，以11/28/202211/28/20222121 警醒高层管理人员公司当前的生存出现警醒高层管理人员公司当前的生存出现警醒高层管理人员公司当前的生存出现警醒高层管理人员公司当前的生存出现了危机，接着蒂默与每位管理者商讨新了危机，接着蒂默与每位管理者商讨新了危机，接着蒂默与每位管理者商讨新了危机，接着蒂默与每位管理者商讨新的个人合同，并与每一个分部经理就裁的个人合同，并与每一个分部经理就裁的个人合同，并与每一个分部经理就裁的个人合同，并与每一

34、个分部经理就裁员和削减经营成本的目标达成了口头协员和削减经营成本的目标达成了口头协员和削减经营成本的目标达成了口头协员和削减经营成本的目标达成了口头协议，在此基础上生成了正式预算协议，议，在此基础上生成了正式预算协议，议，在此基础上生成了正式预算协议，议，在此基础上生成了正式预算协议，并由现任经理签字，以表明他们个人对并由现任经理签字，以表明他们个人对并由现任经理签字，以表明他们个人对并由现任经理签字，以表明他们个人对协议条款的承诺；工作绩效根据完成目协议条款的承诺；工作绩效根据完成目协议条款的承诺；工作绩效根据完成目协议条款的承诺；工作绩效根据完成目标的情况来测量，并与个人奖金和职业标的情况

35、来测量，并与个人奖金和职业标的情况来测量，并与个人奖金和职业标的情况来测量，并与个人奖金和职业发展机会挂钩。高层管理者又与下属的发展机会挂钩。高层管理者又与下属的发展机会挂钩。高层管理者又与下属的发展机会挂钩。高层管理者又与下属的部门主人签订协议依此类推，直到公司部门主人签订协议依此类推，直到公司部门主人签订协议依此类推，直到公司部门主人签订协议依此类推，直到公司的每个成员。个人承诺，捆绑协议条款的每个成员。个人承诺，捆绑协议条款的每个成员。个人承诺，捆绑协议条款的每个成员。个人承诺，捆绑协议条款及绩效标准三个部分，构成了飞利浦公及绩效标准三个部分，构成了飞利浦公及绩效标准三个部分，构成了飞利浦公及绩效标准三个部分，构成了飞利浦公司新的员工的契约基础，经过变革飞利司新的员工的契约基础，经过变革飞利司新的员工的契约基础，经过变革飞利司新的员工的契约基础，经过变革飞利浦成功了。浦成功了。浦成功了。浦成功了。11/28/202211/28/20222222