经营单位竞争战略选择.ppt

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1、一、一、基本竞争战略基本竞争战略1、低成本战略、低成本战略（1）涵义：）涵义：通过有效途径降低成本，使企业的全部成通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本本低于竞争对手的成本（10-20%），甚至是同行业，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。注意：注意：一是一是战略是获得超出行业（甚至是社会）平均收战略是获得超出行业（甚至是社会）平均收益水平的定位益水平的定位。其中成本领先战略，仅意味着其中成本领先战略，仅意味着价格价格的优势，并不代的优势，并不代表收益水平的下降。表收益水平的下降。任何一种战略，都不应以牺牲企业盈利水

2、平为代价任何一种战略，都不应以牺牲企业盈利水平为代价。成本领先是指在达到同等品质成本领先是指在达到同等品质（包括质量、品牌、（包括质量、品牌、服务、技术性能等）服务、技术性能等）下的成本水平下的成本水平。这实际上是。这实际上是一种成本管理水平或生产工艺水平。一种成本管理水平或生产工艺水平。成本领先本质是价格领先。成本领先本质是价格领先。（2）适用条件与组织要求适用条件与组织要求 1）适用条件（对价格比较敏感的产品和服务）适用条件（对价格比较敏感的产品和服务）价格竞争激烈。价格竞争激烈。产品是标准化或同质化的。产品是标准化或同质化的。产品差异化途径少。产品差异化途径少。使用产品的方式相同。使用产

3、品的方式相同。消费者转换成本很低。消费者转换成本很低。消费者有降价谈判能力消费者有降价谈判能力。2）资源要求）资源要求持续的资本投资和获得资本的途径。持续的资本投资和获得资本的途径。独特工艺技能。独特工艺技能。独特的价值链管理：独特的价值链管理：经验优势；经验优势；运作效率；运作效率；价值工程管理价值工程管理设计容易制造的产品。设计容易制造的产品。低成本的分销系统。低成本的分销系统。3）组织设计要求：科层制）组织设计要求：科层制结构分明；结构分明；定量目标；定量目标；严格的成本控制；严格的成本控制；经常、详细的控制成本；经常、详细的控制成本；纵向沟通。纵向沟通。（4）战略利益：对五种力量都处于

4、有利的地位。战略利益：对五种力量都处于有利的地位。（5）风险：）风险：新加入者可能后来居上；新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大。受外部环境的影响大。（6）误区误区只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；忽视采购；忽视采购；忽视间接的或规模小的活动；忽视间接的或规模小的活动；对成本驱动因素的错误判断；对成本驱动因素的错误判断；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略

5、对重组价只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；值链的探索和努力；过度降价导致利润率降低。过度降价导致利润率降低。2、差异化战略差异化战略（1）含义：含义：向顾客提供的产品或服务与其他竞争向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。独特竞争优势的一种战略。（2）类型：类型：产品产品差异化战略（从产品特征、工作性能、一致差异化战略（从产品特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计上体性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计上体现差异性）现差异性）服务服务差异化战

6、略（从送货、安装、培训、咨询差异化战略（从送货、安装、培训、咨询 修修理及其它方面体现差异性）理及其它方面体现差异性）人事人事差异化战略（优秀员工具有胜任、礼貌、可差异化战略（优秀员工具有胜任、礼貌、可信、可靠、反应灵敏、善于交流等特征）信、可靠、反应灵敏、善于交流等特征）形象形象差异化战略（品牌可以形成不同的差异化战略（品牌可以形成不同的“个性个性”，如个性与形象、标志、书面与听觉，如个性与形象、标志、书面与听觉视觉媒体、视觉媒体、环境、活动项目等，供消费者识别）环境、活动项目等，供消费者识别）（3）适用条件与组织要求适用条件与组织要求 1）适用条件）适用条件 有有多多途途径径创创造造差差异

7、异，且且差差异异被被顾顾客客认认为为是是有有价值的。价值的。顾客需求有差异性。顾客需求有差异性。采用类似差异化途径的竞争对手很少。采用类似差异化途径的竞争对手很少。市场上的竞争集中在不断推出新的产品特色。市场上的竞争集中在不断推出新的产品特色。2）组织要求）组织要求:强研发能力；强研发能力；具有质量或技术领先的声望。具有质量或技术领先的声望。具有悠久历史。具有悠久历史。强市场营销能力。强市场营销能力。职能部门之间具有强协调性。职能部门之间具有强协调性。具备能吸引人才条件。具备能吸引人才条件。(4）战略利益）战略利益建立起顾客忠诚度；建立起顾客忠诚度；提高进入障碍；提高进入障碍；高边际效益增强了

8、对付供应商讨价还价的能力；高边际效益增强了对付供应商讨价还价的能力；降低购买商对价格的敏感度；降低购买商对价格的敏感度；顾客的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。顾客的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。(5）风险）风险面临实行低成本战略企业的威胁；面临实行低成本战略企业的威胁；买方需要的差异化程度下降带来的威胁；买方需要的差异化程度下降带来的威胁；模仿者的威胁。模仿者的威胁。(6(6）误区）误区无价值的独特性无价值的独特性；过度差异化；过度差异化；定价过高；定价过高；忽视对价值信号的需要；忽视对价值信号的需要；只重视产品而不重视整个价值链只重视产品而不重视整个价值链 3、集中化战略集中化战略

9、（1）含义：含义：将经营活动集中于某一特定的购买群体、将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。率的服务来建立竞争优势的一种战略。（2）适用条件适用条件具有完全不同的用户群；具有完全不同的用户群；竞争对手不实行重点集中战略；竞争对手不实行重点集中战略；资源不允许追求广泛的细分市场；资源不允许追求广泛的细分市场；某些细分部门有吸引力。某些细分部门有吸引力。（3）战略利益、风险）战略利益、风险战略利益：战

10、略利益：有效抵御行业五种竞争。有效抵御行业五种竞争。可增强中小企业的竞争优势。可增强中小企业的竞争优势。风险：风险：竞争对手采取更集中化的战略。竞争对手采取更集中化的战略。顾客需求与大市场的趋同；顾客需求与大市场的趋同；吸引力吸引力-竞争厂商蜂拥而入。竞争厂商蜂拥而入。4、最优成本供应商战略最优成本供应商战略:适合高度理性且关注价值的市场，如适合高度理性且关注价值的市场，如大宗的工业原材料大宗的工业原材料产品、大多数的房地产。产品、大多数的房地产。（1）含义：）含义：低成本地提供优秀的差异化产品，然后利低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买用成本优势制

11、定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。是行业过方提供超值价值来建立竞争优势的战略。是行业过渡竞争后的产物。渡竞争后的产物。（2）战略利益、风险及误区）战略利益、风险及误区战略利益战略利益获得更加有力的竞争地位；获得更加有力的竞争地位；获得更好的经营业绩；获得更好的经营业绩；取得科学的市场定位；取得科学的市场定位；风险和误区：提供的产品或服务，无论在低风险和误区：提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。的价值。战略决策的三维视角：环境、客体、主体；竞争战略决策思维表C：成本；D：差异；O：最优成本

12、供应商；A放弃市场取向市场取向关注成本关注成本关注差异关注差异易于制造易于制造不易制造不易制造易于制造易于制造不易制造不易制造成本成本优势优势差异优差异优势势成本优成本优势势差异优差异优势势成本优成本优势势差异优差异优势势成本优成本优势势差异优差异优势势价价值值高高价价值值低低价价值值高高价价值值低低价价值值高高价价值值低低价价值值高高价价值值低低价价值值高高价价值值低低价价值值高高价价值值低低价价值值高高价价值值低低价价值值高高价价值值低低C CCAACACAACDADODDAADD二、二、不同产业结构下的竞争战略：不同产业结构下的竞争战略：产业集中度与生命周期产业集中度与生命周期（一）分散

13、型产业中的企业竞争战略（一）分散型产业中的企业竞争战略 1、含义：、含义：在产业中，不存在能左右整个产业活动的市在产业中，不存在能左右整个产业活动的市场领袖。如零售业、娱乐业、农业、咨询业、房地产。场领袖。如零售业、娱乐业、农业、咨询业、房地产。2、经济原因经济原因产业进入障碍较低或障碍不多；产业进入障碍较低或障碍不多；多样化的市场需求；多样化的市场需求；当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效；当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效；就近监督和控制；就近监督和控制；高度的产品市场区分。高度的产品市场区分。实现产业集中化的有效途径：实现产业集中化的有效途径：创造规模经济或经验曲线，如连锁

14、便利店；创造规模经济或经验曲线，如连锁便利店；创造一致性的市场需求；创造一致性的市场需求；通过收购来突破零散的限制；通过收购来突破零散的限制；及早把握产业发展趋势；及早把握产业发展趋势；3、竞争战略选择竞争战略选择建立严格管理下的分权组织结构。建立严格管理下的分权组织结构。采用统一化的设备。采用统一化的设备。增加附加价值。增加附加价值。集中于细分市场。集中于细分市场。后向整合。后向整合。简朴实惠的经营风格。简朴实惠的经营风格。（二）新兴产业中的企业竞争战略（二）新兴产业中的企业竞争战略 1、含义：、含义：形成的原因是技术的发明、相对成本形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的

15、出现，或经济和关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。种现实的发展机会。2、面临问题：面临问题：不确定性不确定性-高风险：高风险：市场、技术、产业规则（游戏规则、行业标准、竞争方式）市场、技术、产业规则（游戏规则、行业标准、竞争方式）缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏基础；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度可能较差；在金融界的形象和信誉度可能较差；在获得有关政府部门的批准方面可能

16、遇到困难。在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。早期行业壁垒：专有技术、分销渠道、适当成本早期行业壁垒：专有技术、分销渠道、适当成本与质量的原材料或其他投入、经验效益、资本壁与质量的原材料或其他投入、经验效益、资本壁垒。垒。3、竞争战略选择、竞争战略选择尽快使产业结构成型：塑造产业规则；引领产业发展；供应商尽快使产业结构成型：塑造产业规则；引领产业发展；供应商与分销商能量的挖掘；构筑新的转移壁垒；与分销商能量的挖掘；构筑新的转移壁垒；进入新兴产业时间的选择：实力；产业的结构特征进入新兴产业时间的选择：实力；产业的结构特征-是否存在是否存在先入优势，如：先入优势，如：企业的形象和声望对顾客至

17、关重要；企业的形象和声望对顾客至关重要；学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时；代而过时；顾客忠诚非常重要；顾客忠诚非常重要；通过早期对原材、分销渠道等的控制带来绝对成本利益。通过早期对原材、分销渠道等的控制带来绝对成本利益。早期进入危险：早期进入危险：早期竞争和细分市场的核心能力与资源和产业发展晚期的重要基早期竞争和细分市场的核心能力与资源和产业发展晚期的重要基础不相同，企业建立起的技能会因此实效；础不相同，企业建立起的技能会因此实效；开辟市场代价高昂，先行者往往被前期的市场开发拖垮；开辟市场代价高昂，先行者往

18、往被前期的市场开发拖垮；早期与小的新办企业竞争的代价高昂，造成两败俱伤，后来者渔早期与小的新办企业竞争的代价高昂，造成两败俱伤，后来者渔翁得利；翁得利；技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。和工艺而获益。（三）三）成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略1、成成熟熟产产业业的的基基本本特特征征：竞竞争争激激烈烈、市市场场不不断细分断细分 产业增长速度下降产业增长速度下降 买方市场形成。买方市场形成。产业盈利能力下降。产业盈利能力下降。各职能策略面临着新的调整。各职能策略面临着新的调整。国际竞争激烈。

19、国际竞争激烈。2、竞争战略选择、竞争战略选择产品结构的调整；产品结构的调整；正确定价；正确定价；改革工艺和革新制造方法；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客；选择适当的顾客；购买廉价资产的良机；购买廉价资产的良机；开发国际市场开发国际市场。3、注意注意对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设；对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设；防止盲目投资；防止盲目投资；为了短期利益而轻易地放弃市场份额；为了短期利益而轻易地放弃市场份额；对产业实践中的变化做出不合理的反应；对产业实践中的变化做出不合理的反应；坚持以坚持以“高质量高质量”为借口，而不去适应竞争者为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场

20、行为；进攻性的价格和市场行为；过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品；推销现存产品；企业应避免过多地使用过剩生产能力。企业应避免过多地使用过剩生产能力。（四）（四）衰退产业中的竞争战略衰退产业中的竞争战略1 1、含义：、含义：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。行业结构特征分析：行业结构特征分析：产业需求：如市场销售量降低，产品类型减少产业需求：如市场销售量降低，产品类型减少产业竞争状态：退出壁垒大：竞

21、争者惨烈，产业竞争状态：退出壁垒大：竞争者惨烈，剩余市场无价值。剩余市场无价值。2 2、竞争战略选择、竞争战略选择领先战略领先战略坚壁战略坚壁战略收获战略收获战略快速放弃战略快速放弃战略3 3、选择衰退战略的条件、选择衰退战略的条件三、不同三、不同市场竞争地位市场竞争地位下的竞争战略下的竞争战略1、市场领导者战略市场领导者战略含义：在同行业中居于领导地位的企业。含义：在同行业中居于领导地位的企业。战略战略o扩大市场需求总量扩大市场需求总量o保护市场份额保护市场份额o提高市场占有率提高市场占有率2、市场挑战者战略市场挑战者战略含义：在行业中居于第二、第三或更靠后的含义：在行业中居于第二、第三或更

22、靠后的位置的企业。位置的企业。战略战略确定挑战目标和挑战对象确定挑战目标和挑战对象选择进攻战略：选择进攻战略：o正面进攻；正面进攻；o侧翼进攻；侧翼进攻；o包围进攻；包围进攻；o迂回进攻；迂回进攻；o游击进攻游击进攻3、市场追随者战略市场追随者战略含义：含义：不进行挑战而是跟随在市场领导者后面不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。自觉维持共处的局面。战略战略o紧密追随紧密追随o距离追随距离追随o选择追随选择追随4、市场补缺者战略市场补缺者战略含义含义：精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。有利的市场

23、位置的企业。战略战略最终用户专业化最终用户专业化垂直专业化垂直专业化顾客规模专业化顾客规模专业化特定顾客专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化产品或产品线专业化地理区域专业化地理区域专业化客户订单专业化客户订单专业化质量价格专业化质量价格专业化服务项目专业化服务项目专业化分销渠道专业化分销渠道专业化四、四、竞合（竞合（co-opetition）战略）战略含义：含义：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。略价值的战略。主要实现形式主要实现形式o战略联盟。战略联盟。H公司发展战略研究公司发展战略研究1H公司基本概况2 H公司战略环境分析2.1

24、宏观经济环境分析2.1.1国家宏观经济环境分析2.1.2地方经济状况.2.2行业分析2.2.1行业发展现状及特点2.2.2行业发展的趋势2.3宏观环境及产业政策综合评价2.3.1外部机会分析2.3.2外部威胁分析2.4.3外部因素评价矩阵3 H公司内部资源分析3.1 H公司业务构成3.1.1 3.1.2 3.1.4内部价值链分析3.2组织结构3.3人力资源状况3.4资产状况3.5优劣势分析3.5.1优势分析3.5.2弱势分析3.6内部资源评价矩阵4 H公司战略选择与制定4.1SWOT矩阵分析.4.2总体战略4.2.1愿景、使命、整体战略4.2.2.H公司业务发展战略H公司竞争战略研究公司竞争战

25、略研究1H公司基本概况2 H公司战略环境分析2.1宏观经济环境分析2.1.1国家宏观经济环境分析2.1.2地方经济状况.2.2行业分析2.2.1行业发展现状及特点2.2.2行业发展的趋势2.2.3竞争者分析2.3宏观环境及产业政策综合评价2.3.1外部机会分析2.3.2外部威胁分析2.4.3外部因素评价矩阵3 H公司内部资源分析3.1组织结构3.2人力资源状况3.3资产状况3.4优劣势分析3.4.1优势分析3.4.2弱势分析3.5 H公司现有竞争力分析3.6内部资源评价矩阵4 H公司竞争战略选择4.1SWOT矩阵分析4.2竞争战略选择4.3战略实施思思 考考 题题1)1)分别说明四种一般竞争战

26、略的制定方法及其战略利益和风险。分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。2)2)以一个具体的产业为例，分析它为何分散，如何在这样的产业中进以一个具体的产业为例，分析它为何分散，如何在这样的产业中进行竞争。行竞争。3)3)以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争。业中竞争。4)4)试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。5)5)找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择

27、。择。6)6)怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？本章案例本章案例 克莱斯勒汽车公司同其供应商的合作克莱斯勒汽车公司同其供应商的合作(二）企业国际竞争战略的选择二）企业国际竞争战略的选择1）领先企业的竞争战略领先企业的竞争战略2）跟随企业的竞争战略跟随企业的竞争战略3）弱小企业的竞争战略弱小企业的竞争战略4）衰退企业的竞争战略）衰退企业的竞争战略1）领先企业的竞争战略领先企业的竞争战略 领领先先企企业业是是指指那那些些具具有有高高于于平平均均水水平平的的技技术术能能力力、市市场场份份额额、产产品品能能力力、成成本本优优势势、营营销销技

28、技术术以以及及高高商商誉誉水水平平等等特特征征的的企企业业。对对这这些些企企业业来来说说，确确定定竞竞争争战战略略的的目目的的是是稳稳定定和和强强化化现现有有的的市市场场地地位位。围围绕绕着着这这个个目目的的，企业采取的具体战略主要包括：企业采取的具体战略主要包括：a温和的市场扩张战略温和的市场扩张战略 b攻击性的革新战略攻击性的革新战略 c控制与维持战略控制与维持战略 d竞争性骚扰策略竞争性骚扰策略 a 温和的市场扩张战略温和的市场扩张战略企企业业通通过过低低价价竞竞争争的的渗渗透透战战略略、扩扩大大经经营营区区域域的的地地理理扩扩散散战战略略、新新产产品品研研发发的的产产品品差差别别化化战

29、战略略等等，有有步步骤骤、渐渐进进式式地地扩扩大大对对市场的占有率。市场的占有率。b攻击性的革新战略攻击性的革新战略 即即针针对对竞竞争争对对手手的的有有关关经经营营战战略略，采采取取强强化化或或者者不不断断进进行行产产品品和和技技术术革革新新的的方方式式，或或者者为为竞竞争争对对手手设设置置更多障碍的经营革新方式的竞争战略。更多障碍的经营革新方式的竞争战略。例例如如，IBM就就是是通通过过这这一一策策略略不不断断扩扩大大行行业业市市场场规规模模，并并引引领领PC产品的发展方向。产品的发展方向。c控制与维持战略控制与维持战略这这种种战战略略是是一一种种温温和和型型防防御御战战略略，注注重重对对

30、带带头头企企业业现现有有地地位位的的控控制制与与维维护护。其其主主要要内内容容是是通通过过产产品品组组合合策策略略（4Ps）的的优优化化，为为竞竞争争对对手手的的挑挑战战和和进进攻攻设设置置更更大大的的障障碍碍，维护带头企业的优势位置。维护带头企业的优势位置。控控制制与与维维护护策策略略的的基基本本动动机机就就是是为为了了避避免免因因形形成成市市场场垄垄断断而而招招致致反反垄垄断断法法的的指指控控，以以及及对对未未来来市市场场成成长长极极为为有有限限的的项项目目进进行行收获。收获。可供领袖企业选择的主要防御措施可供领袖企业选择的主要防御措施 通通过过对对广广告告支支出出、顾顾客客服服务务和和产

31、产品品性性能能的的增加等手段，提高市场进入的流动性壁垒；增加等手段，提高市场进入的流动性壁垒；导导入入更更多多的的产产品品品品牌牌，以以对对付付挑挑战战者者已已采采用或将要采用的品牌竞争；用或将要采用的品牌竞争；为为转转向向竞竞争争产产品品的的消消费费者者指指明明，这这种种消消费费转移将如何导致其消费成本的增加；转移将如何导致其消费成本的增加；拓宽产品线，以杜绝竞争者的渗透；拓宽产品线，以杜绝竞争者的渗透；保保持持合合理理的的价价格格水水平平和和可可靠靠的的产产品品与与服服务务质量；质量；以以足足够够的的投投资资确确保保成成本本竞竞争争优优势势和和技技术术优优势；势；注注意意专专利利技技术术保

32、保护护，以以防防止止竞竞争争者者的的侵侵权权行为；行为；控制最佳的供应渠道和销售渠道。控制最佳的供应渠道和销售渠道。d竞争性骚扰策略竞争性骚扰策略 该该策策略略就就是是要要求求领领袖袖企企业业直直接接向向竞竞争争对对手手发发出出信信息息，告告诉诉他他们们：任任何何向向本本企业的侵袭活动都将招致沉重的报复。企业的侵袭活动都将招致沉重的报复。案例案例 菲利普菲利普-莫里斯为什么要呼吁管制莫里斯为什么要呼吁管制 如如果果说说作作为为全全球球最最大大的的烟烟草草制制造造商商，菲菲利利普普-莫莫里里斯斯请请求求政政府府授授权权美美国国食食品品与与药药物物管管理理局局（FDA）管管制制烟烟草草制制品品，也

33、也许许绝绝大大多多数数人人都都会会认认为为这这是是“天天方方夜夜谭谭”。然然而而，事事实实确确实实是是如如此此。在在该该公公司司最最近近的的一一份份公公开开声声明明中中，明明确确解解释释了了它它对对FDA的的态态度度，指指出出“香香烟烟就就是是不不能能被被认认定定为为安安全全而而有有效效的的”。当当然然，菲菲利利普普-莫莫里里斯斯也也不不希希望望看看到到政政府府禁禁止止出出售售香香烟烟。它它认认为为，政政府府“应应该该继继续续确确保保公公众众了了解解香香烟烟的的危危害害性性，但但不应该限制一个成年人选择是否吸烟的权利不应该限制一个成年人选择是否吸烟的权利”。如如果果将将菲菲利利普普-莫莫里里斯

34、斯的的公公开开声声明明中中的的这这些些话话换换成成大大白白话话，那那也也就就是是说说，这这家家每每年年在在全全球球出出售售490亿亿美美元元香香烟烟的的公公司司实实际际上上是是想想从从政政府府那那里里得得到到默默许许，即即吸吸烟烟是是可可以以的的。这这是是不不是是大大白白天天说说梦梦话话？未未必必。如如果果将将菲菲利利普普-莫莫里里斯斯公公司司的的市市场场地地位位结结合合起起来来考考虑虑，也也许我们会发现这可能会是一个极为高明的竞争策略。许我们会发现这可能会是一个极为高明的竞争策略。就就外外部部经经营营环环境境来来说说，烟烟草草公公司司的的处处境境十十分分不不妙妙。一一方方面面，烟烟草草产产业

35、业在在美美国国经经常常会会遭遭到到政政治治家家们们的的严严厉厉批批评评，而而这这些些批批评评会会在在你你面面对对陪陪审审团团的的裁裁决决时时雪雪上上加加霜霜。另另一一方方面面，菲菲利利普普-莫莫里里斯斯和和其其他他美美国国烟烟草草商商在在美美国国各各地地法法院院会会经经常常遇遇到到麻麻烦烦。截截至至2000年年底底，这这些些烟烟草草商商们们共共遇遇到到约约 1500宗宗有有关关吸吸烟烟与与健健康康的的起起诉诉。其其中中，2000年年11月月菲菲利利普普-莫莫里里斯斯在在佛佛罗罗里里达达州州的的一一起起集集体体诉诉讼讼中中败败诉诉，被被判判处处赔赔偿偿740亿亿美美元元，该该案案目目前前仍仍在在

36、上上诉诉中中。对对于于这这一一集集体体诉诉讼讼案案件件，尽尽管管菲菲利利普普-莫莫里里斯斯的的首首席席执执行行官官杰杰弗弗里里拜拜博博并并没没有有流流露露出出害害怕怕的的迹迹象象，但但是是一一旦旦这这一一裁裁决决真真的的被被强强制制执执行行，其其产产生生的的派派生生效效应应将将是是十十分分可可怕怕的的，即即由由于于无无法法支支付付巨巨额额赔赔偿偿金金而而被被迫迫破破产产。从从这这种种意意义义上上说说，将将烟烟草草置置于于FDA的的管管制制之之下下，不不仅仅可可以以从从政政府府许许可可的的角角度度缓缓和和政政治治家家们们的的敌敌对对情情绪绪，而而且且也也有利于排除法律纠纷的困扰。有利于排除法律纠

37、纷的困扰。从从市市场场竞竞争争角角度度来来看看，菲菲利利普普-莫莫里里斯斯公公司司很很可可能能是是想想假假借借外外部部力力量量政政府府的的力力量量来来应应对对竞竞争争者者的的攻攻击击。生生产产骆骆驼驼牌牌和和其其他他品品牌牌香香烟烟的的竞竞争争者者R小小雷雷若若兹兹的的行行政政人人员员认认为为，菲菲利利普普-莫莫里里斯斯要要求求政政府府管管制制的的真真实实意意图图在在于于，利利用用政政府府管管制制抬抬高高新新竞竞争争者者进进入入市市场场的的门门槛槛，限限制制产产业业内内部部的的竞竞争争，进进而而强强化化该该公公司司及及其其万万宝宝路路品品牌牌的的领领导导地地位位。也也有有一一些些分分析析员员们

38、们说说，菲菲利利普普-莫莫里里斯斯即即将将生生产产一一种种“比比较较安安全全”的的香香烟烟，用用它它自自己己的的话话说说，就就是是含含有有“较较少少的的致致癌癌物物质质”。如如果果FDA介介入入管管制制，而而这这种种管管制制又又少少不不了了评评估估致致癌癌物物质质的的含含量量，就就有有可可能能让让菲菲利利普普-莫莫里里斯斯处处于于率率先先行行动动的的地地位位，并并凭凭借借这这种种香香烟烟取取得得竞争优势。竞争优势。简简而而言言之之，菲菲利利普普-莫莫里里斯斯正正在在实实施施一一项项精精明明的的计计划划，希希望望通通过过对对一一种种危危险险品品的的相相对对安安全全性性的的强强调调来来强强化化其其

39、市市场场地地位位。这这与与40多多年年前前他他们们率率先先推推出出过过滤滤嘴嘴香香烟烟一一样样，过过滤滤嘴嘴香香烟烟与与万万宝宝路路品品牌牌同同时时崛崛起起决决非非巧巧合合，它它也是一项战略计划实施的结果。也是一项战略计划实施的结果。2)跟随企业的竞争战略跟随企业的竞争战略 跟跟随随企企业业是是指指市市场场地地位位比比领领先先企企业业稍稍弱弱的的一一些些企企业。业。这这类类企企业业在在战战略略实实施施过过程程中中可可以以有有两两种种选选择择。一一是是满满足足跟跟随随性性地地位位；二二是是努努力力使使自自己己得得到到更更大大的的发发展展，甚甚至至取取代代带带头头企企业业的的市市场场地地位位。在在

40、实实际际生生活活中中，第第二二类类跟跟随随企业更普遍。这类企业的具体竞争战略主要包括：企业更普遍。这类企业的具体竞争战略主要包括：a面对面的直接竞争面对面的直接竞争 b侧面攻击战略侧面攻击战略 c全方位竞争策略全方位竞争策略 d创新性战略创新性战略a面对面的直接竞争面对面的直接竞争即即以以目目标标企企业业优优势势为为竞竞争争战战略略设设计计的的出出发发点，并将超越目标企业作为竞争的目标。点，并将超越目标企业作为竞争的目标。具体实现方式：具体实现方式：针针对对性性的的促促销销战战、价价格格战战、服服务务形形式式和和质质量战等。量战等。b侧面攻击战略侧面攻击战略即即以以目目标标企企业业竞竞争争的的

41、劣劣势势作作为为设设计计战战略略的的出出发发点点，是是一一种种避避实实就就虚虚、以以强强攻弱的竞争战略。攻弱的竞争战略。这这种种战战略略的的攻攻击击点点集集中中在在目目标标企企业业的的薄薄弱弱环环节节上上，如如重重视视不不够够的的中中小小顾顾客客群群、区区域域性性市市场场、产产品品覆覆盖盖的的真真空空地地带，以及目标企业尚未发现的需求等。带，以及目标企业尚未发现的需求等。c全方位竞争策略全方位竞争策略该该策策略略只只适适用用于于那那些些拥拥有有比比对对手手更更具具实实力力的的企企业业，因因此此，它它也也被被称称为为“鲸鲸吞策略吞策略”。d创新性战略创新性战略避避免免与与对对手手展展开开消消耗耗

42、战战，力力求求通通过过率率先先行行动动获获得相应的领先优势。得相应的领先优势。这这种种战战略略的的具具体体实实现现方方式式包包括括率率先先进进入入一一个个新新的的区区域域性性市市场场、以以不不同同特特征征和和性性能能的的产产品品更更好好地地满满足足消消费费者者的的需需求求、创创造造新新的的细细分分市市场场、以以新新一一代代技技术术取取代代既既有有产产品品或或产产品品生生产产工工艺等。艺等。3)弱小企业的竞争战略弱小企业的竞争战略“拾拾遗遗补补缺缺”策策略略：营营销销和和发发展展的的重重点点集集中于那些被主要企业所忽视掉的市场领域。中于那些被主要企业所忽视掉的市场领域。“差差别别形形象象”策策略

43、略：采采取取顾顾客客容容易易发发现现的的方方式式建建立立自自己己独独特特的的形形象象，以以增增强强自自身身的的竞争能力。竞争能力。4)衰退企业的竞争战略衰退企业的竞争战略 衰衰退退企企业业是是指指那那些些竞竞争争的的失失利利者者和和竞竞争争地地位位的的衰衰退退者者。影影响响衰衰退退企企业业选选择择竞竞争争战战略略的的因因素素很很多多，特特别别研研究究和和把把握握造造成成企企业业衰衰退退的的原原因因，对对今今后后企企业业采采取取何何种种战战略略措措施施指指导导企企业业发发展展有有重重要作用。要作用。一一般般认认为为，衰衰退退企企业业选选择择的的竞竞争争战战略略类类型型主要包括以下几种：主要包括以

44、下几种：a振兴战略振兴战略b维持战略维持战略c收获战略收获战略d放弃战略放弃战略海战略则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争海战略则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。新的改变。当前经济全球化，竞争日趋白热化，许多公司都在削价竞争，形当前经济全球化，竞争日趋白热化，许多公司都在削价竞争，形成一片成一片“血腥血腥”的红海。在这种情况下，如果想在竞争中求胜，的红海。在这种情况下，如果想在竞争中求胜，唯一的办法就是不能只顾着打败对手，而是要在红海当中拓展现

45、唯一的办法就是不能只顾着打败对手，而是要在红海当中拓展现有产业的边界，开发出还没有被开发的蓝海，形成没有人竞争的有产业的边界，开发出还没有被开发的蓝海，形成没有人竞争的全新市场，这才是最有效的策略。全新市场，这才是最有效的策略。市场空间从来就不是永恒不变的，蓝海是随着时间的演进而不断市场空间从来就不是永恒不变的，蓝海是随着时间的演进而不断地被创造和深化地。尽管近年来人们大都偏重于竞争特点的红海地被创造和深化地。尽管近年来人们大都偏重于竞争特点的红海战略，可是在这个竞争异常激烈的时代，要想胜出，一定要有蓝战略，可是在这个竞争异常激烈的时代，要想胜出，一定要有蓝海思维，找到市场的特质，创造没有竞争

46、对手的新市场空间。而海思维，找到市场的特质，创造没有竞争对手的新市场空间。而且我们还必须了解，这些所谓的新市场在我们看来是新的，但是且我们还必须了解，这些所谓的新市场在我们看来是新的，但是也许很早以前它们就存在，只是我们没有挖掘而已也许很早以前它们就存在，只是我们没有挖掘而已 案例案例 爱立信的振兴策略爱立信的振兴策略爱爱立立信信公公司司从从手手机机生生产产业业务务领领域域的的撤撤退退在在业业内内引引起起了了强强烈烈的的反反响响。实实际际上上，它它的的这这种种做做法法也也是是壮壮士士断断腕腕，谋谋求求振兴的一种竞争策略。振兴的一种竞争策略。近近年年来来，爱爱立立信信的的手手机机生生产产一一直直

47、不不尽尽如如人人意意，2000年年一一年年就就亏亏损损了了164亿亿元元瑞瑞典典克克朗朗（约约合合17亿亿美美元元），在在全全球球市市场场占占有有率率上上直直线线下下降降。在在2000年年后后两两个个季季度度，竟竟流流失失了了5%的的市市场场份份额额。与与此此同同时时，全全球球手手机机市市场场的的竞竞争争日日趋趋白白热热化化，诺诺基基亚亚异异军军突突起起，在在短短短短的的几几年年中中手手机机生生产产和和销销量量跃跃居居第第一一，约约占占全全球球市市场场份份额额的的30%；摩摩托托罗罗拉拉公公司司雄雄风风犹犹在在，堪堪称称强强劲劲对对手手；西西门门子子、飞飞利利浦浦等等公公司司也也咄咄咄咄逼逼人

48、人，迅迅速速抢抢占占市市场场份份额额。面面对对这这一一形形势势，若若爱爱立立信信选选择择“扛扛”下下去去的的话话，也也只只能能与与竞竞争争对对手手们们展展开开价价格格战战，并并最最终终导导致致几几败败俱俱伤伤的的局局面面。经经过过爱爱立立信信决决策策层层的的慎慎重重思思考考，最最终终采采取取了了以以退退为为进进的的策策略略，以以便便谋谋求东山再起。求东山再起。为为了了重重整整旗旗鼓鼓，爱爱立立信信选选择择了了与与索索尼尼公公司司联联合合的的战战略略。爱爱立立信信的的失失败败主主要要是是由由于于其其产产品品设设计计不不佳佳，新新产产品品推推出出时时间间较较长长以以及及向向低低端端产产品品切切换换

49、失失败败等等原原因因；而而索索尼尼手手机机虽虽然然设设计计新新颖颖，但但它它在在世世界界市市场场中中所所占占份份额额还还不不足足1%，且且大大多多集集中中在在日日本本国国内内市市场场。在在日日本本，无无线线运运营营商商控控制制了了技技术术价价值值链链，进进而而缩缩短短了了技技术术升升级级换换代代的的周周期期，加加强强了了手手机机与与应应用用服服务务的的结结合合。爱爱立立新新在在营营销销渠渠道道、品品牌牌效效应应以以及及技技术术（如如GSM）等等方方面面占占有有的的优优势势正正好好与与索索尼尼公公司司形成了互补的构架。形成了互补的构架。案例案例 是革新还是收获：是革新还是收获：一个有关新普桑的故

50、事一个有关新普桑的故事 在在中中国国，随随着着社社会会经经济济的的发发展展和和人人民民生生活活水水平平的的提提高高，有有关关汽汽车车进进入入家家庭庭的的话话题题不不仅仅被被炒炒得得火火爆爆异异常常，而而且且各各汽汽车车制制造造商商也也都都把把家家用用经经济济型型轿轿车车市市场场作作为为自自己己的的重重要要发发展展方方向向。赛赛欧欧、夏夏利利2000等等经经济济型型轿轿车车的的面面世世，在在很很多多人人眼眼里里，2001年年将将是是中中国国汽汽车车市市场场充充满满希希望望的的一一年年，但但在中国轿车市场引领风骚多年的普桑似乎已经风光不再。在中国轿车市场引领风骚多年的普桑似乎已经风光不再。2001