企业管理人员执.ppt

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1、企业管理人员执行力提升企业管理人员执行力提升有这样一所学校：有这样一所学校：200年的历程中，培养了3700名将军、3位总统，二战后500强企业里面董事长有1000多名、副董事长有2000多名、总经理有5000多人毕业于这所学校，还有众多的政治家、教育家、科学家等毕业于这里西点军规第一章：服西点军规第一章：服 从从n 军规军规 1:无条件执行无条件执行n 军规军规 2:工作无借口工作无借口n 军规军规 3:细节决定成败细节决定成败n 军规军规 4:以上司为榜样以上司为榜样军规军规 1:1:无条件执行无条件执行1、什么叫执行？、什么叫执行？2、怎样才叫执行型的人才？、怎样才叫执行型的人才？军规军

2、规 2:2:工作无借口工作无借口四个标准回答：四个标准回答：“报告长官，是报告长官，是”“报告长官，不是报告长官，不是”“报告长官，我不知道报告长官，我不知道”“报告长官，没有任何借口报告长官，没有任何借口”四个标准回答：四个标准回答：n借口的作用：借口的作用：一块敷衍别人、原谅自己的“挡箭牌”；掩饰弱点、推卸责任的“万能器”n借口的好处：借口的好处：把属于自己的过失掩饰掉，把应该自己承担的责任转稼给社会或他人。军规军规 3:3:细节决定成败细节决定成败 细节决定事业的成败细节决定事业的成败 “差不多差不多”先生先生 细微之处见精神。细微之处见精神。军规军规 4:4:以上司为榜样以上司为榜样换

3、一种角度看上司换一种角度看上司换一种角度看上司换一种角度看上司在西点下级绝对尊重上司。我们绝对不会听到这样的声音：在西点下级绝对尊重上司。我们绝对不会听到这样的声音：”指挥官除了指手画脚，什么都不会干。指挥官除了指手画脚，什么都不会干。“”做上校多轻松，苦的是士兵！做上校多轻松，苦的是士兵！“”他只要动动口，就把我们指使得团团转。他只要动动口，就把我们指使得团团转。”“我要是做了军官，我比他做得更好。我要是做了军官，我比他做得更好。“军规军规 4:4:以上司为榜样以上司为榜样对上司充满感激对上司充满感激 在在公公司司中中，许许多多员员工工可可以以为为一一个个陌陌路路人人的的点点滴滴帮帮助助而而

4、感感激激不不尽尽，却却无无视视朝朝夕夕相相处处的的上上司司的的种种种种恩恩惠惠，将将一一切切视视为为理理所所当当然然，并并将将上上司司对对自自己己的的种种种种恩恩惠惠看看成成是是一一种种商商业业交交换换，这这就就是公司上司跟员工一直矛盾不断的原因之一。是公司上司跟员工一直矛盾不断的原因之一。军规军规 4:4:以上司为榜样以上司为榜样处处以上司为师处处以上司为师 也也许许你你的的上上司司并并不不比比你你高高明明，但但只只要要是是你你的的上上司司，就就必必须须服服从从他他的的命命令令，并并且且努努力力去去发发现现那那些些优优越越于于你你的的地地方方，尊尊敬敬他他、欣欣赏赏他他、向向他他学学习习。如

5、如果果我我们们都都抱抱着着这这样样的的心心态态，即即使使彼彼此此之之间间有有种种种种隔隔阂阂，有有许许多多误误解解，也也会会慢慢慢慢消消解的。解的。影响服从的六大因素影响服从的六大因素n 本位主义本位主义n 官僚主义官僚主义n 缺少训练缺少训练n 讨价还价、目中无人讨价还价、目中无人n 不知不知“烧香拜佛烧香拜佛”n 没大没小没大没小为什么执行难？为什么执行难？n有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得些懂得n如何执行的人获得成功如何执行的人获得成功n无数的企业拥有伟大的构想，但只有那无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得些懂得n如何执行的公司获得成功。如何

6、执行的公司获得成功。执行是什么？破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战战略略执执行行得人心者得天下失人心者失天下文：三顾茅芦武：三结义执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才n有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。n任何一个商学院都没有培养出来这么多！西点军校对学生的要求n准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。哪些人是执行型人才？

7、n优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己负对自己负责任。责任。执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头 海尔如何从海尔如何从一个集体小一个集体小厂成为中国厂成为中国家电巨头？家电巨头？战略：战略：服务支撑品牌服务支撑品牌执行：执行：服务队伍超一流的服务队伍超一流的执行能力执行能力如何把执行人才找出来如何把执行人才找出来执行人才是对自己负责的人，这类人有什执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？么不同的特点？n信守承诺n结果导向n永不放弃如何把执行人才找出来如何把执行人才找出来n面试：如何判定谁是执行

8、型的人面试：如何判定谁是执行型的人n用人：如何培养执行型的人用人：如何培养执行型的人为什么不能？为什么不能？哪些人不是执行型人才？哪些人不是执行型人才？n极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。中国企业常见的执行问题n企业家的执行能力太强导致企业员工执能力不足能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属与下属的下属都希望你失败，因为只有你失败他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。核心核心中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力：执行力太差竞争力竞争力与谋略与谋略与悟性与悟性成正比成正比企业家洞察力、预见力员工的执行能

9、力中国企业家能力普遍被放大了集体学习能力职业化、专业化能力与文化与文化与时间与时间成正比成正比中国公司的执行问题是由三大原因造成的n文文n化化n原原n因因制制度度原原因因人人员员原原因因由于文化导致的执行问题由于制度导致的执行问题由于管理水平导致的执行问题文化原因导致的执行问题：人治，结果是良好的愿望，沉重的打击n中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。n中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”量化管理。n中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，

10、理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去。n执行就执行就n是做事是做事自己做（能人体制）别人做（法治体制）人的原因导致的执行问题：不懂执行也是一种战略n真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。n员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负责转化为赢利。（与财务并不完全一致）n优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人

11、缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略/基层战略n高层战略：狼性原则：迫使员工进化n中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步n基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”中国企业的执行关键点“检查与奖励”n人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事n人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变狼性领导原则狼性领导原则狼陆地上动物食物链最高终结者。n狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。n没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。n狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。阿奎利斯爱克斯狼性领导原则狼性领导原则狼性领导原则狼性领导原则培养

12、一个强大团队的哲学培养一个强大团队的哲学一、忍辱负重一、忍辱负重 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。比自己强大的东西。领导得必须懂得从小到大是一个对伟大原领导得必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。二、整体至上二、整体至上n在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。的了。n当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们我们是一

13、个整体，虽然每种声音都各有不同，但是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”n领导最大的使命就是使员工听到公司强大的领导最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。声音中也有自己的那一份。三、自知之明三、自知之明n狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原是老虎。所以狼选择了草原n领导得懂得专注于一点可以使自己成为领导得懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。这一领域的老虎。四、顺水行舟四、顺水行舟n狼知道如何用最小的代价，换取最大的狼知道如何用最小的代价，

14、换取最大的回报。回报。五、血浓于水：五、血浓于水：n狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。在同伴受伤时独自逃走。n你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。的利益。n领导得懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形领导得懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。成团队牢不可破的信赖。六、利益第一六、利益第一n狼也很想当一个善良的动物，狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化但狼也知道自己的

15、胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。干净净的吃掉每次猎物。n大富人家通常都出不人才，伟大富人家通常都出不人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不益背后的原则高于一切，法不容情。容情。七、知已知彼七、知已知彼狼尊重每个狼尊重每个对手，狼在对手，狼在每次攻击前每次攻击前都会去了解都会去了解对手，而不对手，而不轻视它，所轻视它，所以狼一生的以狼一生的攻击很少失攻击很少失误。误。领导者明领导者明白胜利并白胜利并不是说明不是说明自己强大，自己强大，而是说明

16、而是说明自己比对自己比对手更用心。手更用心。八、原则至上八、原则至上狼会在狼会在小狼有小狼有独立能独立能力的时力的时候坚决候坚决离它，离它，因为狼因为狼知道，知道，如果当如果当不狼，不狼，就只能就只能当羊了。当羊了。领导者领导者绝不把绝不把精力放精力放在落后在落后的员工的员工身上，身上，而是把而是把精力放精力放在表现在表现不错的不错的员工身员工身上。上。九、团队精神九、团队精神n广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先挨一匹。领头狼

17、的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。锐，迎接新的挑战。n领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。整个集体定会变得强大而令人敬畏。十、持续基因十、持续基因n公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小公

18、狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。狼有独立能力。“狼心狗肺狼心狗肺”对狼是不公平的！对狼是不公平的！n领导得懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚领导得懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。的核心。猴子管理法：高效执行经理的七大要点猴子管理法：高效执行经理的七大要点q每个人的本性中始终在重复着一个永恒每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。的主题：回避风险。q所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责任权利的对等。责任权利的对等。为什么经理们总是没有时间，而他们为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？的下属却总

19、是没有工作？n责任责任猴子在哪儿？为什猴子在哪儿？为什么经理们总是没有时间，而么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作他们的下属却总是没有工作？n让我们想像一下，一个经理让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见正走在大厅时，这时他看见一个下属一个下属A迎面而来。两人迎面而来。两人碰面时，碰面时，A打招呼道，打招呼道，“早上早上好。顺便问一下，我们出了好。顺便问一下，我们出了个问题。你看个问题。你看-”n经理说，经理说，“很高兴你能提出很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，这个问题。让我考虑一下，再通知你。再通知你。”然后他就和下然后他就和下属各自走开了。属各自走开了。n 现在我

20、们分析一下刚才发现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面生的一幕。他们两个人碰面之前之前“猴子猴子”在谁的背上？在谁的背上？为了确保经理为了确保经理不会忘记这件事，不会忘记这件事，以后下属会将头以后下属会将头探进经理办公室，探进经理办公室，欢快地询问道：欢快地询问道：“怎么样了？怎么样了？”你希望下属采取哪一种行动？你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：自己行动，然后按程序汇报采取行动，但马上提出建议 提出建议，然后采取最终行动问应该做什么等着被叫去做执行第一要点：让猴子在下属的肩上执行第一要点：让猴子在下属的肩上n员工在处理他与上司的关系时可以有5

21、个级别的主动性。n一、等着被叫去做n二、问应该做什么n三、提出建议，然后采取最终行动n四、采取行动，但马上提出建议n五、自已行动，然后按程序汇报。n消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。n减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。执行第二要点：让员工照顾好自己的猴子执行第二要点：让员工照顾好自己的猴子n员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性。n一、等着被叫去做n二、问应该做什么n三、提出建议，然后采取最终行动n四、采取行动，但马上提出建议n五、自已行动，然后按程序汇报n利用增加的自由支配时间确何各个下属确实具有积极性。n你所做的事就是：确保每一个问题的检查

22、程序并在你的日历上标明。执行第三要点：千万不要忘猴子是从哪来的执行第三要点：千万不要忘猴子是从哪来的第一步：与上级一起明确你的职责第三步：制定书面计划第二步：与下级一起讨论职责的意义执行第四要点：让下属把猴子当自己执行第四要点：让下属把猴子当自己的养的养n适合的人n授权就是责任n使工作完全地清楚n最后期限的决定n复查与训练n为更多地授权打下基础执行第五要点：做重要而不紧急的事执行第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累死猴子才不会累死紧急紧急重要重要执行第六要点：猴子也需要快乐执行第六要点：猴子也需要快乐一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！零成本零成本说谢谢

23、在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书颁发领章执行第七要点：检查与指导能让猴子执行第七要点：检查与指导能让猴子进化进化n明确问题n“我想和你谈一下-问题，因为-？n询问员工的想法n“请向我解释一下这是怎么回事”n征询的改进意见n问：“将如何改进？”；“还能做什么？”n讨论出一个改进计划，并把它写下来n“那么，我们如何改进-”n继续对成效的考查执行型管理者最重要品质：让猴子觉执行型管理者最重要品质：让猴子觉得自己很

24、重要得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。执行型管理者最重的原则：猴子要么执行型管理者最重的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死被喂养，要么被杀死否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。执行真经执行真经一个小个子如何改革中国？n将华国锋拿下，自己不做总书记n让一部份人先富起来n不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫n发展才是硬道理关于执行的学问关于执行的学问结结果果比比理理由由更更重重要要速速度度比比完完善善更更重重要要信念比利益更重要信念比利益更重要胜利比公平更重要胜利比公平更重要这是什么？这是什么

25、？短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他：习写作，福楼拜教诲他：“出去。到巴黎的街上，随便找一位驾车的车夫。你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。可是，经过仔细地研究，直到你能把他描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特个性的车夫。”说书的眼睛如何有说书的眼睛如何有“神神”这个“神”是怎样来的呢？在黑暗中点一根香，然后眼睛一直盯着看，动都不能动，几年下来，就有“神”了。故事告诉我们什么？故事告诉我们什么？锁定目标，专注重复锁定目标，专注重复执行就是从以自我为中心转向以结果为中心执行就是从以自我为中心

26、转向以结果为中心n执行的十n六字原则专注重复专注重复结果提前结果提前锁定目标锁定目标自我退后自我退后执行基因执行基因n执行才能是不能靠思考出来的，执行n才能主要是从执行过程中培养出来的。成功执行的关键：三要成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）执行秘决执行秘决n决心第一，成败第二n速度第一，完美第二n结果第一，理由第二快乐足球：米卢如何教会国家队打比赛？快乐足球：米卢如何教会国家队打比赛？网式足球：米卢如何教会国家队打比赛？网式足球：米卢如何教会国家队打比赛？操作化最大的敌人在于我们太过于追操作化最大的敌人在于我们太过于追求小聪明求小聪明1+1=？大道无术：“敖

27、包相会”中的执行n“敖包”并非是蒙古包，而一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，坚立有木幡杆，上面还挂一些五色彩带。n据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。大道无术认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二执行的四十八字真经n结果提前，自我退后n锁定目标，专注重复n认真第一，聪明第二n决心第一，成败第二n速度第一，完善第二n胜利第一，理由第二总经理常犯的七大执行错误n狼有执行能力吗？狼有执行能力吗？n 大山很美，山里来了一只狼，狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，26只。这

28、么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃一只猫，二十六天，一连吃了二十六只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。n 狼吃完了猫，又四儿觅食，走了很远，正当饿极时，又看到一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，可以吃饱，冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛，反而把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，是考虑。总经理最重要的执行力：猫，什么时候变成了考虑？第一大错：追求完美世界没有什么是完美的，人生充满遗憾“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0；若干成功

29、经验和挫折告诉：0.10”案例：案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能第二大错：考核张三，奖励李四世上没有不散的宴席 我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励那些专会做表面文章、投机取巧的人。案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？第三大错：眼里只有明星员工世界上没有免费的午餐 如果你眼里只明星员工的话，你反而会使明星员工处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。案例：惠普原李汉生空降方正后为什么为失败？第四大错：到处是重点有所得，必有所失一个领导人说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况连他自己都分不清楚重点何在案例：朗讯的CEO如何挽救自己的公司第

30、五大错：过早乐观 那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。案例：越战中美国海军上将如何活出来？第六大错：不放弃任何机会n “如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。”n 柳传志案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。不轻易花心小孩是自己的好，太太也是自己的好承认多妻制是能力问题，才能懂得太太是自己的好，承认多元化是能力问题，才能懂得上帝很公道第七大错：迷信创新n“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件都有资格去赌”n 摩托罗拉CEO高尔

31、文技术创新与商业是一回事吗？n计算机的发明者并不是IBM。n安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了。n质量管理是美国人发明的，但真正受益的是日本企业。哪一个更强大？有技术而无理有管理而无技术无管理又无技术方正方正联想联想华为华为任正非任正非优秀公司的七大执行纲领第一，创造危机第一，创造危机 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”张瑞敏 十来年我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。任正非第二，行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不划的员工，而是把表现不错的变成最好的 杰克韦尔奇n杰克杰克韦尔奇用人

32、的三大理念韦尔奇用人的三大理念n 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权 力，让他们去充分的发挥n 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业n 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司第三，凡是已经决定了的，就是对的n即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”n 哥伦布n考虑如何制订和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。n 柳传志第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的n如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视IBM总裁郭士纳“第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变n “如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它，如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”n DELL总裁戴尔 “如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它，如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”DELL总裁戴尔第六，备忘录n 我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。n 宝洁CEO雷富礼第七，亲自作出表率n没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？