[精选]生产主管职业化训练教程--xjh_doze29400.pptx

《[精选]生产主管职业化训练教程--xjh_doze29400.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]生产主管职业化训练教程--xjh_doze29400.pptx（321页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、生产主管职业化训练教程第一讲 管理的基本概念 1.企业需要优秀管理者 2.理想管理者的特点 3.管理者的特质和内涵 管理干部必须具备三种技能：1 1、技术的、技术的能力,即良好的专业知识。2 2、善于处理人际关系的技能、善于处理人际关系的技能。3 3、具有缜密、系统性的思考能力、具有缜密、系统性的思考能力。1 1、技术的能力，即、技术的能力，即专业的知识。每一个不同的企业活动，而且企业内的各个部门所要求的专业知识，也有所不同，管理者对自己所属的单位任务，不但须深入了解，更须对自己所负责的职务内容、专业经验、技术、方法，多加研究，才能不负上司所托付的重责大任。2 2、善于处理人际关系的技能、善于

2、处理人际关系的技能尽管管理者拥有的知识、经验与专业技能，如果不懂得善于处理人际关系时，又如何能圆满的来带领部下？这是成为一个优秀管理者，最须具备的第二个条件。管理者在从事各项任务时，并不一定会很顺利的完成，为了解决发生的问题，最重要的是要有冷静、缜密、系统性思考能力，才能做正确的判断。3 3、具有缜密、系统性的思考能力、具有缜密、系统性的思考能力。理想管理者理想管理者:老板眼中的管理者管理者“优秀的管理者难求“这是经营者常挂在嘴边的一句话。企业的急速成长带来管理者的不足，或管理者的能力不能应付新的环境；另外，经营者对管理者的要求较高，也常使企业深感“无优秀的管理者”或“优秀管理者难求”的现象。

3、如何培育人才，如何善用既有的人才，已成为当今各企业经营者的首要任务。日本企业家归纳出一个成功管理者的基本条件：信赖自己的部下。适时地将（权限）转移于部下。善于导入新的管理观念。听取他人的良好意见。时时刻刻抱着改革之心愿。对于专业处理具有果断力，且勇于负责。相信大多数的管理者都有下列情况 1、经营者要求管理者【老板如何看你】2、员工要求管理者【员工如何看你】3、评估自己的实力管理者经常被期待主管的特质与内涵1、管理者的人性特质2、主管的分类3、管理者的工作内涵1 1 1 1、管理者的人性特质、管理者的人性特质、管理者的人性特质、管理者的人性特质 主管是主管是劳心而非劳力者劳心而非劳力者 主管是主

4、管是人才而非人手人才而非人手 主管是主管是不是主官不是主官 主管是主管是既管又理的人既管又理的人 主管是主管是负责单位绩效成败的人负责单位绩效成败的人 主管是主管是综合各方面关系的综合各方面关系的上级主管 企业业主直接与间接指挥人员其他平行其他平行单位主管单位主管各级幕僚人员主管人员管理者是综合各方面关系的人管理者是综合各方面关系的人2、主管的分类依头衔 依职位 依层级行政首长高阶主管第一层主管管理人员中层主管第二层主管督导人员基层主管第三层主管董事长、副董事长、总经理、执行常董，或驻会常董、执行副总经理、以及副总经理经理、课长、厂长、处长课长、督导员、领班、组长依主管的表现分成五种类型主管

5、唯命是从型：唯命是从型：强调级与服从，对上面忠心耿耿。干预部属型：干预部属型：并非不做事，但却认为自己是主管，故 喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。专权独断型：专权独断型：对部属无信心，自认自己高人一筹，认 为交给部属做不如自己做，反而更有效 率，讨厌授权。鸭子干部型：鸭子干部型：以不变应万变的守旧型人物，一切遵照 程序规定，不会有创新作为。外科医生型：外科医生型：这种主管重视情报，凡事主动积极，发 掘问题，并以创意解决问题。3 3、管理者的工作内涵管理者的工作内涵 工作进度异常紧凑。工作进度异常紧凑。工作特点为简短，片断和多变。工作特点为简短，片断和多变。是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。是

6、行动导向者，且特别偏爱口语沟通。工作最大的危险是不能深入。工作最大的危险是不能深入。工作仍以艺术成份居多。工作仍以艺术成份居多。主管的角色与功能主管应具备的能力条件应具备的能力条件主管应具备的涵养与职责应具备的涵养与职责第二讲第二讲主管的基本要求主管的基本要求 主管的角色与功能主管要扮演人际、资讯、决策三大角色；主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项。主管是企业荣誉的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。主管的角色图人际角色头脸人物领导者联系者资讯角色侦测者传播者发言人决策角色创新者解决纷争者分配资源者谈判者人际关系角色人际关系角

7、色，乃指主管要与各界打交道，故要建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物、领导者及联系者三种。资讯角色这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆可独得大量情报。主管的资讯角色可分成三大类，即侦测者、传播者及发言人。决策角色主管的决策角色共有四类:创新者解决纷争者资源分配者谈判者主管的管理功能主管的管理功能主管的管理功能主管的管理功能 规划：知己知彼、百战百胜的工夫。规划：知己知彼、百战百胜的工夫。规划：知己知彼、百战百胜的工夫。规划：知己知彼、百战百胜的工夫。组织：团队合作、建立共识。组织：团队合作、建立共识。组织：团队合作、建立共识。组织：团队合

8、作、建立共识。用人：知人善任、适才适所。用人：知人善任、适才适所。用人：知人善任、适才适所。用人：知人善任、适才适所。指挥：建立共识、培养使命感。指挥：建立共识、培养使命感。指挥：建立共识、培养使命感。指挥：建立共识、培养使命感。控制：追踪考核、确保成果。控制：追踪考核、确保成果。控制：追踪考核、确保成果。控制：追踪考核、确保成果。管理者管理功能图管理者管理功能图管理者管理功能图管理者管理功能图管理技巧管理技巧管理技巧管理技巧 技术性技巧技术性技巧技术性技巧技术性技巧 人际性技巧人际性技巧人际性技巧人际性技巧 观念性技巧观念性技巧观念性技巧观念性技巧 诊断性技巧诊断性技巧诊断性技巧诊断性技巧管

9、理技巧比例图管理技巧比例图管理技巧比例图管理技巧比例图新时代管理者应具备的能力新时代管理者应具备的能力新时代管理者应具备的能力新时代管理者应具备的能力1 1 1 1、创造性洞察力：提出正确的问题、创造性洞察力：提出正确的问题、创造性洞察力：提出正确的问题、创造性洞察力：提出正确的问题2 2 2 2、敏感力：对待别人、敏感力：对待别人、敏感力：对待别人、敏感力：对待别人3 3 3 3、远视力：开创未来、远视力：开创未来、远视力：开创未来、远视力：开创未来4 4 4 4、应变力：预料变化、应变力：预料变化、应变力：预料变化、应变力：预料变化5 5 5 5、集中力：执行改变、集中力：执行改变、集中力

10、：执行改变、集中力：执行改变6 6 6 6、忍耐力：活在远景里、忍耐力：活在远景里、忍耐力：活在远景里、忍耐力：活在远景里新时代管理者具备的特质条件新时代管理者具备的特质条件新时代管理者具备的特质条件新时代管理者具备的特质条件 孙子曾说：孙子曾说：将者，智、信、仁、勇、严也。将者，智、信、仁、勇、严也。智：主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理 的决策。信：主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，即“用人不疑，疑人不用”，进而获得部属的信赖。仁：主管要有仁德，要爱护和关切部属。勇：主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力 地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。严：主管必须严守规律，尊重

11、制度，赏善罚恶。孙子认为一位主管应具备：主管应具有的涵养主管应具有的涵养主管应具有的涵养主管应具有的涵养做人的涵养做人的涵养做人的涵养做人的涵养做事的态度做事的态度做事的态度做事的态度 心存感谢、气度、心存感谢、气度、赞美、分享、需求赞美、分享、需求满足、识别人的技满足、识别人的技巧、走动管理。巧、走动管理。责任心、专心、责任心、专心、学习心、使命感、学习心、使命感、身先士卒、掌握身先士卒、掌握先机、专家风范。先机、专家风范。企业经营绩效的达成企业经营绩效的达成第三讲第三讲 生产主管七大管理职能之一生产主管七大管理职能之一 目标设定的能力目标设定的能力一 目标管理的作用二 设定个人目标的理由三

12、 组织推动目标管理的理由四 目标管理的基本原则五 目标管理的应用生产主管的三种类型生产主管的三种类型对所有的主管而言，他们共同的第一项必要能力，就是自我设定目标的能力。如果将主管所处的状态加以分类观察，大体上可分为三种类型。第一种类型的人：每天从早到晚被工作追得团团转。这种人大都无法处理工作范围内的事，问题一各个接踵而来。为了解决这些问题，连每天的例行工作都乱了手脚。有的人心不在焉，每每让上司揪出问题命令他解决，为了处理这些棘手的问题，天天搞得焦头烂额。第二种类型的人对事务的处理并不怠惰，但不肯特别卖力。从第三者的眼中看来，这种人的工作能力似乎不错，一切都在他的掌握之中。他本身亦认为“上班族的

13、生活形态就是如此，因此每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。第三种类型的人对本部门的事务相当重视，会努力去掌握问题、发觉问题，且执着的达成自己预订的目标。这种热闹会自发地“追求”工作，而不是等工作“找上门来”。目标管理目标管理是1954年由美国管理大师彼得.杜拉克所倡导。它要求组织内每一个人，每一个部门全力配合公司的目标,对于份内的工作自行设订目标，决定方针，编订制度，以最有效能的方法达成，并经由检讨，绩效评核，评核目标达成状况及尚待改善之处做为后续目标设定的参考依据。倪要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是件容易的事，目标管理技术之提出就是解决此一问题的方法。目标管理的五点作用目标管理提供

14、参与管理的基点。目标管理兼顾组织目标与个人目标。目标管理能加强个人能力的开发。目标管理能透过激励作用。目标管理能评估组织单位与个人。设定个人目标每个人，每个部门在不同的阶段，均要设定工作目标，作为挑战的方向，然后组织内才能群策群力地动起来。设定个人目标的十个理由：目标为你找出方向与目的。目标使你不会拖延怠惰。目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目 的上。目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人目标帮你节省时间。目标使你重视值得重视有效能的事。目标使你可以测知自己的效率。目标提供给你一个新目标的基础，有助于你继续努力。目标使你“乐在工作中“。目标使你会有成就感。21组织推动目标管理目标能改进公

15、司的经营。目标管理可以予组织以活力。日本的企业，特别强调；组织活力，最重要的一点必须引发员工个人的能力与意欲，尤其是创新力，并予以活用，又进一步的把每个人的力量顺应时时刻刻的向公司的重点目标集结。推行目标管理，经营管理者除了要观念革新之外，并应彻底了解目标管理之功能。可以发挥员工潜能。可以激发团队意识。可以加强危机意识。可以增进上、下感情。可以消除本位意识。可以凸显问题所在。可以提升组织效率。可以掌握重点工作。为了对目标之挑战，在职教育训练能认真执行，并易于收到效果。23组织推动目标管理的九个理由目标管理的基本原则：1、期望原则2、参与原则3、SMART原则4、目标达成的基本原则1、期望原则企

16、业主管应清楚的设定长期、短期目标，所设定目标要经过努力，行动才能够达到。所设定的目标是要循序渐进的，就如同学生考试一样，这次的成绩是80分，下次把目标订在85分，增加5分，经努力是可达成，是具有挑战性的，一次增加3分5分总是有机会可以接近100分，假如一次就订在100分，这就缺乏了激劢因素，是不切实际的。2、参与原则经营层的总体目标应由管理层来执行并予达成。因之，针对目标达成之任务，交由相关部门来担任，这是传统的分配式，如是由下往上自行设定之挑战目标，在于成熟的组织内，更见效果，此为自主目标。3、SMART原则Specific：目标要清晰明确。Measurable：目标要可量化。Attaina

17、ble：目标具挑战性、具可达性。Relevant：目标要组织与个人能结合。TimeTable：目标要有时程。4、目标达成的基本原则(1）授权原则：在执行工作目标的过程中，应予适 度授权。(2）协助原则：提供有关资讯及协助，排除执行障碍。(3）训练原则：自我训练及训练部属。(4）控制原则：目标管理既有时程性，在第一时段中 应加以检核控制及协助矫正(5）成果评价原则：公开原则、公平原则、共享原则。（5）成果评价原则公开原则：部属自我评估，主管客观评估。公平原则：达成比对事不对人。共享原则：绩效好是部属的功劳，部属未达 成目标，主管应负最后责任。目标设定举例部门研发：新产品件数或新产品贡献度。人事：

18、人员流动或离职率。销售：销售额或市场占有率。生产：产量或交期达成率。品质：不良率或品质成本。教育训练：人员训练计划。个人产量：日、周、月产量。效率：日、周、月效率。达成率：月度达成率。目标管理之应用目标管理始自50年代，迄今已有40年的历史，时至今日已演变成科学管理的最有效管理工具。企业内每个阶层、每个部门、每个人有了正确的目标做工作指引尤如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。然而彼得杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理的理论Y做基础，在实施过程中，总会有些效果不佳，因之在推行时应加以灵活运用，才能奏效。目标管理在今日应用上，往往视企业的文化及个人的情况之不同的灵活运用。如企业内团队意识很高

19、，个人挑战意识很旺，则尽可能采用“自主目标化“来运用。反之企业内管理混乱、责任意识不佳、缺乏主动性，则采用“强制分配式目标管理“较易凑效，等情况有了改观后，再调整为“自主目标式“，如此的企业或部门，更易营造斗志旺盛，且气氛融洽的效果。36生产主管职业化训练教程第四讲第四讲 问题分析与改善管理的能力问题分析与改善管理的能力 一 问题处理方法 二 问题的分析手法 三 生产作业中的作业改善“管理”就是要“改善”，有“改善”才谈得上“管理”。PDCA管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止的追求完美。“科学管理”不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。每个企业均有

20、它伤脑筋的事情，在管理上也是一样，管理人员是在运用企业资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题凸显出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。一 问题处理方法（决定方向后）1 抓住事实2 解决方案3 问题处置4 检讨结果1 抓住事实建立数据，做好统计分析研究判断问题的产生2 解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3 问题处置组织相关人员进行处置措施4 检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。10善于借助他人经验解决问题是一个很耗费时间耗费体力的事，避开问题又极其简单，“避开问题的方法就是找理

21、由，找借口”。解决问题是找方法，除了以上的方法，耕种要的如何借助他人的经验：请教专家他人的经验经常解决困难的问题，你会累积相当多的智慧与经验，管理一个部门或企业，伤脑筋的事会越来越少，也就是你的能力越来越强，那就是表示你有能力来承担更大的责任了。二 问题分析手法常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法、鱼骨图法四种。1 层别法层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。17范例某厂在某月人员的请假率偏高，达到14应计营业科财务科总务科技术科 品管科生产科合计总人数5025254050200

22、390缺人数422562039缺勤率8 88 88 812.512.5121210101010占比率1010 5 55 5131316165151100100由上我们可以得知缺勤率为14可以得知每个部门的缺勤率各部门缺勤人数占有比率。2 柏拉图法将前例依缺勤人数所占比率顺位生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计总人数2005040502525390缺人数206542239缺勤率1010121212.5012.5012128 88 81010占比率51511616131310105 55 5100100顺位123456193 5W2H法抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可

23、让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。WHY为何为何有必要？可省去吗？为何如此做？可简化吗？有其它方法替代吗？为何？WHAT何事做些什么？要准备什么？什么事可能成为障碍？WHERE何处在何处进行最好？配合的工作在何处最好？WHEN何时何时开始？何时要完成？WHO何人由谁去做？一个人或一个团体？由谁来配合？由谁来独到控制？HOW如何如何做？如何做准备工作？HOW MUCH成本如何需要的成本如何4 鱼骨图法“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。某项

24、结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策。首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又成为“石川图”。鱼骨图可以使用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在树立问题的初期，此图在近代管理及工程上应用很广，效果很好，是一种既简单又实用的管理工具。4 鱼骨图编制程序第一先确定要探讨的特性（成果）再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成的原因第二找出大方向的原因特性特性大方向的原因4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material机器Machine人Man方法Method特性第三找出大原因形成的小原因(较具专业技术性）特性第四逐步过滤，圈出原

25、因鱼骨图集科学方法及专业经验，进行此一方法须配合相关专业经验人员进行，更容易达到效果。特性三 生产作业中的作业改善解决问题，预防问题任何问题的产生均有其原因，这些原因又有重要原因与非重要原因，抓住重要原因，对症下药，才能解决问题。鱼骨图法提供了一种便捷的工具，尤其对于建立问题意识的初期，非常有效，后续的对策往往许以袄配合一些较有经验的人来进行，更具效果。光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的，因此彻底的消除问题的原因，并将解决的方法予以制度化，在日常中加以控制，才能预防问题再发生。发现问题加以解决，并采取措施防止问题再发生乃是管理人员重要的工作。“改善”的工作，光是依靠

26、“经验”已是没法跟上时代，作为现代的“管理者”，均要具备科学的改善技巧，才能成为快乐的管理者。上述的改善技法，不仅用于生产事业，先进国家使用在如服务业、金融业等等领域上，均获致相当的成果。现有的做法绝对不是最好的，先是树立改善意识，也就是每件工作均有它的改善空间，至于如何改善，前面介绍的一些科学方法较具专业性，其实每样工作能去动脑筋，都可以有更好的方法。针对特定的项目进行专案改善，应留存完整记录，制成作业改善报告书。生产主管职业化训练教程第五讲第五讲 生产主管七大管理职能之三生产主管七大管理职能之三组织与授权的能力组织与授权的能力一一 组织的能力组织的能力二二 授权的能力授权的能力教育的三原则

27、02美国钢铁大王卡纳基曾说过：“把我的资产拿走，可是把人留下，五年以内，我就能使一切恢复旧观。”卡纳基死后，在他的墓碑上刻有这段字：把才智比自己高的人当作部属，了解个别一起工作的人，在此长眠。组织的能力日本新力(SONY)企业盛田昭夫在他的自传中提出：对日本最卓越的企业而言，没有一个理论、计划或政府的政策可以使它改变，成功的关键只有一个，那就是人，实行以人为本的管理，不但需要发自于真诚贯彻的决心，同时也必须有极大的魄力才能执行。我们谈企业经营管理，首先要认识到，企者人之积，企业始于人，止于人，企业所有的活动均是由人操作。企业各阶层的主管人员就得重视人，重视人的程度，就看如何在以下五个方面下功夫

28、。1、知人知人：知已知彼，知已识人2、选人选人：适任，适群，适已。3、育人育人：自我培育，培育部属。4、用人用人：知人善任。5、安人安人：安于工作，勤于工作，乐于工作。对人才的重视体现在五个方面美国前国务卿基辛格先生曾说过：“一一个个有有效效的的领领导导者者，最最主主要要的的能能力力就就是是必必须须做做好好他他必必须须做做的的工作，其余的必须借助有效的授权来完成工作，其余的必须借助有效的授权来完成。”的确，懂得授权的技巧，不但可以让主管能有充裕的时间来分析，处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。能力、责任、权力三者之间应该建立一种平衡关系。主管应给予部属适度的权力，部属借助

29、授权可以提升工作能力。授权的能力授权的意义授权的意义被授权者直接执行工作，所作的处置易于收到时效。可以加重授权者的责任，并提升工作欲望。可以减少主管精力上以及时间上的重叠浪费。授权原则授权原则授权以后，主管要负最后的责任；被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格；授权必须明确职责范围及权限；要做有效的监督，以制约滥用职权的行为；设定绩效标准；制订控制系统；对授权者施予职前训练及协助。授权的要决授权的要决授权是企业主管最重要的能力，没有授权就谈不上管理。一般人深知授权的重要性，但却很少有人能把这项工作做得圆满，通常的缺陷是未能把权力和责任同时授予，也就是部属只有责任而无全力。这使得企业主管在处理

30、部属的请示上浪费了很多时间，而执行工作的人员却因为处处不敢做决定丧失了商机，或者处处滥用权力，造成了严重的后果。授权不仅是一门科学，而且是一门艺术。授权的诀窍授权的诀窍选出可授权的工作。定出授权的范围选择被授权的人。培养、鼓励、协助被授权者。利用日常管理的方法，保持控制。“各就其位，各司其职”生产主管职业化训练教程第六讲 生产主管七大管理职能之四 传达与沟通的能力一 传达的能力二 沟通的能力传达的能力主管在下达工作上的命令或指示时，必须将该指示内容的动机及要因，一并地让下属知道。告诉动机是传达的关键。传达的要领1、明白表示出工作的目的、意图、范围、日期，其中还必须包括为什么要做这项工作，及该工

31、作的重要性。最终的目的在于主管与下属都能对工作的状况达到一致的认识。2 主管必须告知下属为什么会将任务交付给他的原因，并且明白地指出对该下属所抱的期待。因为年纪轻的下属，其自尊欲求强烈，极需要来自别人的认同及肯定。3 对下属而言，并不想要照着制式、单方面的指示去做事，他们希望在工作上能够得到自由发挥，发展创痍的空间，并且在执行上能获得较具自主性，主体的发展。不过，这得考量到该下属的工作能力、经验、性格、做事风格、年龄等因素，才可以决定所能给予的发挥空间。4 不必一成不变的重述上级的指示，应该考虑到每一位下属所特有的能力、性格，最好在消化完上级的指示，并做完自我风格的5W1H的自问自答之后，再传

32、达给下属得知。5 尽可能地简化上级的命令，指示，让人听起来明白容易懂，而且不厌其烦地为下属们解说。6 遇到较为复杂的命令，指示时，要让下属们听到命令后有所回应、让下属们做笔记、让下属们重述命令、让下属们发问，简称为“四让”。确认他们了解工作内容的程度。此外，也可以在纸上写下这些复杂的工作命令，让每一位下属都能清楚明白。7 养成随时检查下属们的报告日期及内容的习惯。身为主管的你，最好事先告知下属们你所希望看到的报告种类。8 以简单、明了的方式来下达命令。造成上级跟下属之间，沟通困难的最大原因，在于上司以下属不明了的表达方式来下达命令，当在上司不能清楚表达出所下达的命令时，就算下属揣测不到上司的意

33、思，通常也不会对上司提出质疑。因为他们担心一旦发出疑问，有可能会因此而使自己的考核成绩低落。因此，发布命令时的谴词用字最好是完整、清楚、不管是谁听了都不会产生任何的疑问才是最正确的命令方式。企业犹如一部大机器，良好的沟通就象添加润滑剂，企业这部大机器就能快速运转，主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率降低，重者相互之间产生敌意。因此，做好沟通管理对一个管理者来说是非常重要的。沟通的能力 塑造自己的管理威信塑造自己的管理威信一个值得信赖与尊重的管理者，无疑的在沟通的过程中，已排除了先天的障碍。尊重组织伦理尊重组织伦理一个企业体犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权

34、，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为考量。布建沟通管道布建沟通管道除了应用现有组织渠道外，也应适当的应用组织外之沟通渠道。主管要经常与所属员工接近，关怀属下，了解属下的想法；还可以设置员工意见反应箱，使员工的意见直接投诉到意见箱。建立工作感情建立工作感情部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情。有了工作感情就容易沟通，有了沟通，工作就会变得顺利，效率也就随之提高。如何做好沟通管理沟通要领学学会会倾倾听听：谈话时，不随意打断对方，而要全神贯注的聆听，并能听出他真正的意图。同时主管要抓住应对的时机，要抓对附和的时机，并且动作不要过分夸张。学学会会赞赞美美：当属下说出更好的

35、解决方法时，主管要学会赞美：“太棒了！我非常同意你的看法，我觉得这个看法会给我们团队带来很大的益处。”这就是抓住时机的赞美。赞美能让属下说出他的真实想法。心心平平气气和和，平平心心静静气气：沟通双方如果没有平和的心态，就会产生怨气。能能够够变变通通：解决事情的方案绝对不止一种，沟通的目的就是征集更好的方案。你可以问：您觉得这样做合理吗？您觉得这样做是不是更省时间，更节约成本，或者对我们大家都有好处？表表达达清清楚楚：沟通双方都要把自己的意图表达清楚，不要模棱两可，甚至让人产生误会。语语言言幽幽默默：一句话就可以消除彼此之间沟通的障碍，这就要求主管说话具有幽默感。能够获得下属信赖的五种问话方式1

36、 目光平视：两眼咕噜咕噜的转动给人一种不稳定的感觉，且无法赢得别人的信赖。2 以全神贯注的姿势聆听：感觉身体内涌上一股想听人说话的热诚。3 要抓住应对的时机：附和的时机要捉对，并且注意动作不要过分夸张。4 集中精神：舍弃先人为主的观念，并且将所有注意力集中在正在说话的人身上。5 听清楚对方话中的含义：可以从对方说话的预期、表情、延伸、话中的前后关系，当时谈话的气愤，以及言语中所隐喻的意义去发觉。若仅仅单纯的截取对方言语表面上的意义，是很危险的。沟通时的重点可由下属的“认同度、理解度、共鸣”来得知自己的沟通技巧成功与否为了要能使企业中的上司与下属之间的沟通达到协调，传达命令者与接受命令者必须相互

37、关心，并使双方之间的理解力不至于出现过大的落差。而所谓的沟通（COMMUNICATION）在于情报、情意传达给他人知道，并且希望籍此从中得到正面的反应，或者是良好的结果的一种言语行为。1 当你有事情必须求助于下属的帮助时，最好是明确地告诉下属你的用意，你希望下属该如何进行，又为何会挑选该执行者的原因等相关的具体事项。若是抱着“既然是上面所派下来的工作，无须知道太多，只要乖乖地听命令行事”的态度，那么负责协调的中间管理者根本没有存在的必要，而这往往也是最为蹦捉的沟通方式。沟通时的注意事项2 最好避免抱着过重的“主管立场”的自我意识，事成之后也不要忘了该工作是由下属去推动，才得以成功的功劳。3 不

38、要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也最好避免入云亦云的说话方式。身为中间的管理职位者，除了要加以消化上级的命令并以自己的方式表现出来，而包含动机因素的建设性谈话更是一般人最为容易忽略的地方。4 在进入谈话的主题之前，不妨试着先询问一下下属的意见，才能充分掌握住下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。5 遇上迫不得已的状况导致计划的变更，必须对下属谈成相告使其明了，并且尽可能地告知下一步动作、顺序，让下面的人能有时间作好因应的措施。6 当你发现下属在你下达命令时，脸上是一副“按照你所说的去做不就得了”的不耐烦表情，或者是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不

39、低头”的受屈感时，便必须开始反省自己平常的言论是否太过于一相情愿，而忽略了下属的想法，造成下属对你的不信任。至于其他要在工作上掌握住沟通成功的关键，则先要有为下属设身处地着想的认知。换句话说便是以下属的角度来看下达命令者所传达的命令内容，并且试着能否从下达命令者的声音，姿态，视线上，得到“理解、认同、以及共鸣”。生产主管职业化训练教程第七讲第七讲 生产主管七大管理职能之五生产主管七大管理职能之五 激励部属的行动能力激励部属的行动能力一一 激励因素激励因素二二 如何激发部属的积极性如何激发部属的积极性三三 指责部属的正确方法指责部属的正确方法四四 处置表现不良的部属处置表现不良的部属五五 激励理

40、论激励理论激励因素拿破仑有句名言：“没没有有不不好好的的军军队队，只只有有无无能能的的将将领领”，“只只要要有有足足够够的的勋勋章章，我我就就可可以以征征服服世界世界”。这几句话可以道破，一个优秀的将领，即是致胜的最主要关键，如果能加上适度的极力措施，高昂的士气，那更是攻无不克的部队。一个企业，除了经营者的经营理念指引着企业的经营过程外，往往可以看到，同一部门，换不同的管理干部，产生的绩效却有很大的差异，这中间除严明的纪律，良好的教育训练外，最大差异应是激励工作的做法了。完整的管理制度、清爽的工作环境、周详的教育训练计划外；还设计许多的激励措施值得我们学习。人们喜欢别人的赞赏，这种胃口真的很大

41、，适度、及时、公开的赞赏是很好的管理技巧之一。一个优秀的管理人员除了发现问题、解决问题、预防问题之外，更重要的，对他人的优点更懂得激发与应用。美国南北战争时，北军的格兰特将军领军作战，是南军的克星，格兰特将军有嗜酒的习惯，有人向林肯总统告密，结果林肯还叫人去了解格兰特喜欢的是什么酒，并派人送酒去慰劳。这段故事不仅反应了林肯总统恢弘的领袖气度，更反应出他如何应用部属的优点，包容部署的特点，因为他知道自己也并不是“十全十美”的人，他也没办法要别人做到“十全十美”。激励因素定义企业内每个员工，他所需要满足的因素也不一样。普遍来讲，教育水准越低，生活条件越低的人较着重生理的，物质的需求。教育水准越高，

42、生活条件越好，较着重心理的、精神的需求。人总是先求温饱，再求享受。一个企业福利待遇的好坏影响着多数部属的心理，所以部属心里常常会想：这家公司有没有发展前景，它的制度是不是很好，将来升迁是不是有希望，有没有保障，工作环境怎么样，工作能不能引发他的兴趣，有多少教育培训的机会，在这里工作能不能找到成就感，上司能否帮我解决问题。这些激励因素都是因人、因地、因事不同，劳资双方只要运用不同的双赢战略，都能够收到良好的效果。激发部属的积极性作为一名管理者最主要的工作就是如何提升部属的能力、如何激发部属在共组上的积极性。激发部属在工作上的积极性通常有以下八种做法：1 好的时候要加以称赞2 避免过度监督3 要尊

43、重部属的意见4 建立工作感情5 以身作则6 培养其挑战性7 经常加以训练及指导8 经常面带笑容 指责部属的正确方法当你的部属没有完成预期的任务，或者是完成的结果极其糟糕，你一定会很生气，这时你就有可能职责他。指责不仅是批评，也是询问，还带有激励。指责部属时一定要注意运用正确的方法。指责部属的六种正确方法1 要在冷静的时候稍微搁置一段时间后，但不要太长。先了解自己是否已不冲动2 在单独的情形下不要在有旁人的地方3 适可而止要举出事实要考虑申诉是否为最好的方法指责部属的六种正确方法4 率直申诉不要拐弯抹角。不要用语言讽刺要明确提出问题的重点5 斥责中带激励要站在对方立场为其着想。不是要一味的苛责6

44、 让其有闻过必改的意愿不要让其失去勇气，失去信心结论是应带有激励，带有期望。如何处置表现不良的部属如今企业之间的竞争越来越激烈。人是企业主体，企业只要拥有精兵强将，就能够立于不败之地，否则就会被淘汰。因此人们普遍认为：人是在解决问题，但事实上，人也会制造问题。每位员工对于企业都会有正面的贡献，但往往也会有负面的破坏。通常拙劣的管理者比较注重的是部属的缺点，经验不足的管理者习惯用感觉来衡量部属的表现，而优秀的管理者是以贡献评价部属的表现。下属表现不良的几种情况：1 你选错人任你怎么教他，激励他，结果他还是他。2 缺乏训练及教导前面介绍的教育训练及工作教导技术，做主管的是否在实行，否则就不能全怪他

45、。3 具有能力却不积极也许强制目标管理再加上适度的极力措施会见效。竞争的社会现象就是适者生存，劣者淘汰，企业更是如此。企业既然重视人，就应在选人、育人、用人、安人方面建立依循的做法，使企业成员乐于贡献其心力。但对于不能称职的人员，必要时则也应采取“处置”。美国企业英雄李.艾科卡管理风格以“果断”著称，在必要的时候采取必要的做法，对人也不例外。管理者的笑容是激励时期的强心针在教育下属的时候，主管的笑容是不可或缺的调味料。经常面露笑容的主管比惜笑如金的主管，通常比较能够得到下属率直的意见。笑容除了能够拉近与下属之间的距离，更能促进工作士气。因此笑容可以说是主管散发出人性魅力的表现，所以管理阶级者都

46、应该试试“笑容”所带来的效力。需求层次理论需求层次理论 马斯洛在1943年出版的人类激励理论一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要：在激励理论里，最常用的就是美国心理学家马斯洛的需要层次理论。他的激励理论认为：人的一切都是由需要所引起的，而需要又是分层次的。人的需要由低向高共分为五层：(1）生理上的需要。(2）安全上的需要。(3）感情上的需要。(4）尊重的需要。(5）自我实现的需要。生产主管职业化训练教程第八讲第八讲 生产主管七大管理才能之六生产主管七大管理才能之六 培育部属的能力培育部属的能力一一 如何做好教育训练如何做好教育训练二二 如何做工作教导如何做工作教导三三 如何培

47、养新进人员如何培养新进人员四四 如何储训基层干部如何储训基层干部一一 如何做好教育训练如何做好教育训练身为领班，假如你能反你的班员个个都能成与你一样能力强、责任感重，保证你就是超级领班，明天的课长可能就是你。训练指导技术是卓越管理人员不可欠缺的一项能力能力。因为作为主管的最重要任务就是过所属的部属来达成工作目标。而如何提升部属的工作能力，就要靠主管的训练与指导技巧了。综观世界上任何一成功的企业，莫大把教育员工作为企业成长的带动者，永续经营的基柱。我们通常用绩效考核来衡量一个部门的现在状况，但是对于未来是否是个希望部门，衡量的方法就是教育训练投入了多少？做好训练，通常的做法有：(1)(1)制订训

48、练计划制订训练计划做好训练的第一步就是制订训练计划，公司每个部门都要按照管理人员、操作人员以及新进人员的不同情况安排常年性的训练计划。(2)(2)训练课程安排的原则训练课程安排的原则课程安排的原则就是要你的学员参与，触动并启发他们。让每一个学习者都能够提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研讨。在安排的过程中，你可以设计一些有意义的商战游戏来提高学员的学习兴趣。（3）训练讲师注意事项充分的准备内容、或教材教具，学员背景了解。良好的学习环境一灯光、温度、避免干扰。良好的学习气氛。确定学员了解的程度。提高学员注意力。检讨改进。实际上，世界上任何一个优秀企业均有一个共同的做法，就是当他选择适当的人

49、以后，懂得如何把他们快速的培训成为更有用的人。优秀的企业通常会有一套完整的员工训练计划，作为执行的依据。二 如何做工作教导世界上大部分都是平凡的人，平凡的人没办法一点就通，你不能期望什么事只教他一次，他就能做得好，你必须再注意教导他，他才能做得好。如果身为主管的你能了解这一点，你将成为一个杰出的主管。常用的教导法：制定训练预定表制定训练预定表 包括产品的变动和人员的调动。做好训练计划做好训练计划 包括训练哪些人、何种工作、起止时间。准备教导有关的物品准备教导有关的物品工作教导步骤工作教导步骤 口授、示范、实际操作、追踪指导。三 如何培养新进人员新员工进入公司，难免会有陌生和恐惧的心理。这时候，

50、有关人员应该设法以亲切的态度消除其恐惧感，而这里所指的有关人员就是我们的每一位主管。新进人员刚到公司，主管首先要表示欢迎，让他们有一种大家庭的感觉，让新进员工能尽快融入到企业文化中。当新进人员分配到部门以后，主管应该介绍部门状况，介绍工作内容，甚至还要介绍相关的领导。作为主管，要做有计划的工作指导。同时，安全问题要特别重视，因为生产单位有很多机械设备和易燃器品。新进人员正式编制之前，要进行上岗前的学习，等到新进人员熟练以后才能把他们正式安排到生产线上。企业都希望能够选到能力强、责任感重、品格好的人。新员工报道之后，要进行职前培训，然后再投入工作。因此，一般的企业里都会设立新进人员试用制度，一旦