Xjrwhe网络经济与企业管理知识重点.doc

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1、生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。泰戈尔第一章 企业管理概论1企业的概念及特征企业是指从事商品生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、独立核算，具有法人资格的经济单位。2个人企业、合伙企业、公司制企业的特征 1）个人企业规模一般较小，内部管理机构简单。 2）合伙企业是由两个或两个以上的个人共同出资的，不是法人，合伙人分享企业所得，并对亏损共同承担无限连带责任。 3）公司制企业是法人，实行有限责任制，所有权和经营权分离。3按不同标准对企业的划分标准 1）企业所属的

2、经济部门：农业企业、工业企业、金融企业、商业企业 2）生产力要素比重：劳动密集型、技术密集型、知识密集型、资源密集型 3）企业的经营规模：大型企业、中型企业、小型企业 4）企业财产构成和所负法律责任：个体企业、合伙企业、公司制企业4现代企业的产生和发展的三个时期手工业生产时期、工厂生产时期、现代企业生产时期5从工厂生产时期过渡到现代企业生产时期的主要特征1）生产规模空前扩大，产生了垄断组织2）不断采用新技术、新设备，不断进行技术革新，使生产技术有了迅速发展3)劳动分工越来越精细，协作关系复杂严密4)建立了一系列科学管理制度，并产生了一系列科学管理理论5)所有者与经营者相分离，企业里形成了一支专

3、门的工程技术队伍和管理队伍6)企业之间的竞争激烈，加速了企业之间的兼并与收购，使生产进一步走向集中7)企业的社会责任改变，不仅在整个社会经济活动中的作用越来越大，同时渗透到政治、军事、外交、文化等各个方面6管理的概念管理 是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织的预定目标的动态过程7计划职能的含义计划职能 是对既定的目标进行具体的安排，作为全体员工在一定时期内的纲领，并规定实现目标的途径方法的管理活动8组织职能的含义组织职能 是指为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能职责和职权，协调相互关系，合理配置和使用

4、企业资源的管理活动9组织工作的基本原则有效性原则、统一指挥原则、责权利相一致原则、集权与分权相结合原则、弹性原则、协调原则10领导的概念领导 是领导者影响并感召个人和群体去某些目标的行为和活动。11控制的概念及方式控制职能 是指接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查，发现偏差，采取正确的措施是组织按照预定的计划进行，或适当的调整计划，以期达到预期目标的管理活动。预先控制、现场控制、反馈控制12企业管理的概念企业管理 是企业管理者或管理机构，为实现企业价值最大化的目标，通过计划、组织、领导、控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程。13企业

5、管理的目标企业管理的目标是服务于企业的目标的。企业的目标是实现价值的最大化，不仅考虑了企业所有者的利益，还体现了企业所有相关者的利益。14计划的种类1） 长期计划、中期计划、短期计划2） 战略计划、具体行动计划3） 综合计划、部门计划、具体项目计划4） 指令性计划、指导性计划15计划的内容和程序1） 分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势2） 制定中长期和近期目标3） 评价和选择可行性方案4） 编制综合计划和各项专业计划5） 检查计划的执行方案16组织职能的内容1） 将为实现管理目标所必须进行的各项活动，根据其内在的联系及工作量进行分类组合，设计出各种组织机构2） 规定各种职务和各个组织

6、机构的责权利及上下左右关系，并对的权力，使每个人都能充分发挥作用3） 通过职权关系和信息系统把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体4） 对管理组织系统内的职工进行教育培训和智力开发，使他们的知识不断更新，更有效的完成自己所承担的工作组织机构、责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明5） 选拔和调配适合的人员担任相应的职务，并授予执行职务所必须17领导工作的内容1) 权利的形成和运用2) 指导3) 激励4) 沟通5) 协调6) 营造组织气氛，建设组织文化18控制职能的必要性1） 组织环境的不确定性2） 组织活动的复杂性3） 管理失误的不可避免性19运用管理职能进行分析20古典管理理论的代表

7、人物及物理名称泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的管理组织理论21行为科学理论的代表性的理论成果马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的激励需求理论、麦格雷戈的“X理论Y理论”22“管理理论丛林”的产生及有影响的代表学派二战后的40年代到60年代，许多管理学家提出了自己对管理学的看法，到80年代形成了以巴纳德为代表的社会系统学派、以西蒙为代表的决策学派、以德鲁克为代表的经验（案例）学派等十一个不同的学派，孔茨称之为“管理理论丛林”23战略管理理论的产生安索夫的公司战略（1965）一书的问世，开创了战略管理的先河；迈克尔波特竞争战略（1980）和竞争优势（1985）将战

8、略管理的理论推向巅峰24企业再造理论和实践的兴起20世纪80年代后期到90年代初期，这次管理革命以企业流程再造为核心，以满足顾客的个性化需求为目标，通过企业流程再造，构建学习型组织，来适应外部环境的巨大变革，企业不仅要做到效率高，质量好，还要满足顾客的个性化需求企业再造理论是由迈克尔哈默与詹姆斯钱皮在再造企业管理革命的宣言书中提出 25全球化和网络时代的企业学习型组织、长寿组织及虚拟组织26网络时代企业环境变革的特点（一） 信息技术特别是网络技术日臻完善（二） 经济的全球化 （三） 顾客的需求更加多样化和个性化（四） 科学技术的日新月异 （五） 变革的速度越来越快（六） 知识成为企业最重要的资

9、本27网络时代企业面对的机遇（一） 企业可以更好的满足顾客的个性化需求（二） 企业可以降低交易成本 （三） 企业可以减少库存（四） 企业可以使合作竞争战略更便利的实施 （五） 提高获取知识、应用知识的能力 28网络时代企业面对的挑战（一） 企业面临日益激烈的竞争（二） 顾客的权力大大增强（三） 企业的整体盈利水平将会降低（四） 企业关键的成功因素将会改变（五） 企业资源配置的方式和界限将会发生重大改变29网络企业的特点1. 网络企业所占的现实空间非常有限2. 网络企业是计算机化和网络化的企业3. 网络企业是全天候的企业4. 网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业5. 网络企业是高知识型的松散

10、企业30企业的网络化管理的含义1. 企业实施网络化管理的目的是构建一个客户、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度2. 网络化管理包括对企业支持网络的管理，网罗人才的管理，网络安全防范管理等内容3. 网络化管理需要实施企业管理的根本变革31准时制JIT只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。即追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理32制造资源计划MRPII制造资源计划是一种出现在20世纪70年代末期的，以企业资源优化配置，确保企业连续均衡的生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目

11、标，以计划与控制为主线，面向企业产供销财的现代企业管理思想和方法33并行工程CE并行工程是集成的并行的设计产品及其相关的各种过程的系统方法。34计算机集成制造系统CIMS计算机集成制造技术可以把计算机在各项专业管理中的运用结合起来，改变计算机在管理和运用中相互分割、各自为政的局面。35企业资源计划ERP企业资源计划是由美国加特纳公司在90年代初提出的，它以客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量

12、、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具。36分销资源计划DRP分校资源计划是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。37企业内部网和互联网INTRANET&INTERNET 互联网是覆盖全球的计算机互联网，是信息高速公路的主体。许多企业大量采用互联网进行企业间及内部通讯联系资源共享及传递。INTRANET是互联网进一步的发展，是建立在互联网上的企业的内部网，它可以通过接入的方式成为互联网的一部分，也可以独立自成体系，INTRANET最大的好处是企业内部的信息交流，同时利用WWW所提供的功能，分布在

13、各地的项目小组成员可以随时的召开虚拟会议，交流各自项目的进行状况、讨论可能产生的问题。38电子数据交换系统EDI的概念电子数据交换是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方式。39网络时代企业管理范围的扩展（一） 网络企业管理（二） 企业的网络化管理（三） 更加重视以知识资本为核心的无形资产的管理（四） 企业的管理范畴扩展到整个供应链 40企业管理内容的创新（一） 企业战略管理的创新（二） 企业组织管理的创新（三） 网络营销成为营销管理的重要内容（四） 敏捷制造成为企业生产运作管理最重要的方式（五） 企业财务管理奖项战略型、集成化方向

14、发展（六） 回归人本管理，重视人力资源管理（七） 知识管理成为企业管理的重要内容（八） 更加重视文化管理41企业管理方法和手段的创新（一） 准时制JIT（二） 制造资源计划MRPII（三） 并行工程CE（四） 计算机集成制造系统CIMS（五） 企业资源计划ERP（六） 分销资源计划DRP（七） 企业内部网和互联网INTRANET和INTERNET（八） 电子数据交换系统EDI42对网络时代成功企业进行变革的案例分析第二章 企业战略管理1战略的性质企业之间的竞争，甚至国与国之间的竞争，实际上是一个“二次竞争”的过程：第一次竞争，是双方战略上的较量。这是一场看不见的竞争，然而它却决定了第二次较量(

15、市场较量)的胜败格局；第二次较量的结局，不过是第一次竞争结果的彰显而已。这的确说明了企业战略的重要性。2企业战略企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。3企业战略管理的概念企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整制定新战略的过程。4企业战略管理的过程1. 确定企业的使命2. 明确企业的目的和目标3. 企业战略条件分析4. 制定战略方案5. 战略方案优选6. 战略的实施与修正5公司环境的基本概念企业环境可以分为微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行

16、其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的广泛的社会力量或因素，包括人口的、经济的、技术的、政治的、法律的以及社会文化方面的力量和因素。6公司宏观环境的构成宏观环境是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。（一） 人口环境：人口规模、地理分布、年龄分布、迁移（二） 经济环境：宏观经济形势、本行业在整个经济体系中的地位和行业特征、企业的直接经济环境（人均实际收入、平均消费趋向、消费指出分配模式）（三） 自然环境：生产的布局、人的生存环境、自然资源、生态平衡（四） 技术环境：基础通用技术、相关技术、本行业技术

17、（五） 政治和法律环境：反垄断法、有关标识计量包装广告等法令和条例、保护自然环境的法令和条例（六） 社会文化环境：社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统7公司产业环境分析（一） 产业的特征（二） 产业的寿命周期分析（三） 产业的发展状况（四） 产业竞争结构分析1.顾客：购买意愿现实顾客、潜在顾客购买用途的差异消费者市场、工业市场、转售市场、政府市场、国际市场 2.现实竞争者一个企业的现实竞争者是由一些现在就与其目标客户发生联系的厂商组成的，对现实竞争者分析的最常见的误差是不能全面把握有关竞争者，致使企业的有关竞争活动陷入被动。解决的最好办法是树立顾客观点。3.潜

18、在竞争者 一些厂商虽然现在还没有直接向本企业的顾客提供服务，但由于利益驱使、技术变更等原因，随时准备进入本企业的市场，这类机构被称为潜在竞争者形成行业壁垒的因素：规模效应 差别化效应 专有技术和资金投入规模 政府的政策和法律规定 销售渠道的控制 最佳原材料来源的控制4. 替代品压力：（1）这些产品具有改善产品价格-性价比从而排挤原产业产品的趋势 （2）这些产品是在盈利很高的产业中生产的5. 供应商具有讨价还价能力的供应商：（1）行业有几家大公司控制（2）供应商无需与替代品竞争（3）对供应商而言所供行业无关紧要（4）对于购买者来讲，供应商的产品是很重要的市场投入要素（5）供应商提供的产品是差异性

19、产品（6）购买者转换供应商的费用很高（7）对所供行业构成前向一体化的威胁等8企业核心能力概念及特性核心能力是企业独有的、能够支撑企业竞争优势的能力。它能为企业进入各类市场提供潜在机会，能借助最终产品为所认定的顾客利益做出重大贡献，而且不易被竞争对手所模仿。（一） 有价值的创造能力（二） 异质性（三） 难模仿性（四） 不可交易性（五） 扩展性（六） 动态性9企业核心能力的来源企业核心能力的来源：一是企业所具有的资源；二是企业的内聚力（一） 企业的资源：有形资产、无形资产、组织资本只有能有助于企业比竞争对手更好的为顾客创造价值的资源才是有价值的资源，从稀缺性、持久性、可替代性（二）企业的内聚力是指

20、公司内部特有的协调其资源并创造价值的技能。10分析某一企业的核心能力11市场细分市场细分就是企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的的产品和市场营销组合的亚市场，其中任何一个亚市场都是有一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场，这个目标市场，也体现了企业战略的基本意图。12竞争对手分析法从战略制定的角度讲，需要对竞争对手从以下几个方面分析：1竞争对手的各期目标和战略2经营状况和财务状况的分析3技术经济实力的分析4领导者和管理者背景分析13竞争优势分析法决定一个企业持续竞争优势的是企业实际开展的设计、生产、营销、交货、人力资源管理等相互分离但又相互联系的活动或

21、工作。竞争优势归根结底产生于一个企业能为其用户创造的价值。企业通过构建比其竞争厂商较低的成本或较高的质量的具有战略重要性的活动而取得竞争优势。竞争厂商价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。14资源分配 明星问号金牛瘦狗 明星类：具有高市场增长率和高市场份额金牛类：市场增长率偏低而相对市场份额较高问号类：市场增长率高但市场份额较低瘦狗类：市场份额和市场增长率都较低15战略规划的任务16经营战略制定的主要环节17价值属性的概念价值属性是指用户在选择、购买、使用企业产品的过程中所感受到的满足的种类以及各类满足的程度18竞争战略的基本类型（一） 总成本领先战略：以低成本取得行业中领先地位（二） 差

22、别化战略：使企业在一行业中别具一格，具有独特性（三） 重点战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种那个特殊的产品19理解价值创新战略的逻辑与特点第三章 客户关系管理1客户关系管理的定义客户关系管理CRM，即企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客户为中心”的经营理念；是通过开展系统化的客户研究，优化企业组织体系和业务流程，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制；也是企业通过技术投资，建立能搜集、跟踪和分析客户信息的系统，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、和解决方案的总

23、和。2客户关系管理的特点（一） 客户关系管理是一种经营理念（二） 客户关系管理是一种旨在改善企业于客户之间关系的新型管理机制（三） 客户关系管理包含一整套解决方案3客户关系管理的产生背景（一） 经营理念的需要（二） 企业管理模式更新的需要（三） 提高核心竞争力的需要（四） 信息技术的推动4客户关系管理的意义（一） 改善营销功能，提高销售业绩（二） 降低企业成本，提高运营效率（三） 改善客户服务，提高客户满意度（四） 优化企业流程，提高市场份额5客户关系管理价值链的概念客户关系管理的价值链将客户关系管理系统分解为战略性相关的各种活动：客户分析，了解客户，发展关系网络，创造客户价值，管理客户关系以

24、及其支持活动的作用。其最终目标在于企业与目标客户建立一种长期的、互惠互利的关系。6客户关系管理基本流程包含的阶段（一） 客户分析（二） 深入了解目标客户（三） 发展关系网络（四） 创造客户价值（五） 管理客户关系7客户价值的组成一个客户的价值由三部分构成：（1）历史价值，即到目前为止已经实现了的客户价值;（2）当前价值，即如果客户当前行为模式不发生改变的话，在将来会给企业带来的客户价值；潜在价值，即如果企业通过有效地交叉销售、调动客户购买积极性或可互相向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值8影响客户终身价值的因素（1） 所有来自客户初始购买的收益流，所有与客户购买有关的直接可变成本（2

25、） 客户购买的频率（3） 客户购买的时间长度（4） 客户购买其他产品的喜好及其收益流（5） 客户推荐给朋友、同事及其他人的可能9客户组合分析法客户关系管理策略获得成功的前提条件是识别能给企业带来盈利的客户，因此必须进行客户组合分析，通过对客户数据库的分析，进行客户识别和目标客户定位。这种分析方法是按客户在客户关系中的历史价值和潜在价值对客户进行分类的。只有终生价值高的客户才被企业视为长期的真正客户。于是，企业必须终止与历史价值和潜在价值都低的非盈利客户的关系。相反，对于历史价值低而潜在价值高的的客户应进行培育，提供个性化的顾客服务，降低交易成本。10客户关系管理中客户分析的具体步骤（1） 收集

26、客户数据（2） 定义和计算终生价值（3） 客户投资与利润分析（4） 客户分组（5） 制定相应的客户措施11客户关系管理支付流程的具体内容（1） 企业文化及企业领导的支持是任何项目取得成功的必要条件（2） IT和数据库基础设施是进行数据挖掘和分析的必要的信息平台（3） 要构造新的价值链，企业必须进行组织结构和业务流程重新设计（4） 人力资源管理等的支持也是必不可少的12客户关系管理系统架构包括的子系统名称（一） 业务操作管理子系统（二） 客户合作管理子系统（三） 数据分析管理子系统（四） 数据技术管理子系统13业务操作管理子系统包括的模块（1） 营销管理模块：市场分析、市场预测、市场活动管理（2

27、） 销售管理模块：销售部件、现场销售管理部件、沟通渠道部件、销售业绩部件（3） 客户服务模块：服务部件、合同部件、客户关系部件、移动现场服务部件14营销模块的功能营销管理模块的设计目标是使市场营销专业人员，能够对市场营销活动和战略的有效性加以计划、执行、监视和分析，可以让营销部门实时跟踪活动的效果，执行和管理多样的多渠道的活动。营销管理模块具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能：（1） 市场分析。可通过各种统计分析，如人口统计、地理区域、收入水平、购买行为等信息来识别和确定潜在的客户与市场群体，更科学的制定出市场和产品策略。（2） 市场预测。即可为新产品的研制和投放市场等决策提供有力依据，又

28、可为制定销售目标和计划提供参考，并能把相关的信息自动传递到各个部门，实现协调运转，加强监控。（3） 市场活动管理。为市场人员提供制定预算、计划、执行的工具，并在执行过程中重视反馈；同时，还可对企业投放的广告、举行的会议、展览、促销等活动进行实时跟踪、分析和总结。企业必须能够协调多种营销渠道，如电话销售、电视营销、直接邮递、传真、E-mail和Web等方式之间的通信，并且防止渠道间的营销策划发生交叉或冲突。营销模块必须确保产生的客户数据和相关的支持资料能够以各种有效地形式散发到各种销售渠道。15销售管理模块的组成（1） 销售部件。这是销售管理模式的基础，用来帮助解决决策者管理销售业务，它的主要功

29、能是额度管理、销售队伍管理和区域管理。（2） 现场销售管理部件。主要功能面向现场销售人员，包括联系客户和管理客户、管理机会、日程安排、报价、报告和分析。（3） 沟通渠道部件。主要功能包括网络接入、呼入电话屏幕提示、潜在客户管理以及回应管理、报价生成、订单创建、联系人和客户管理。（4） 销售业绩部件。它允许销售经理创建和管理销售队伍的销售计划，并帮助销售代表形象的了解各自的销售业绩。16客户服务模块的组成（1） 服务部件。服务部件作为客户服务模块的中心，包括现场服务分配、客户管理、客户产品生命周期管理、服务技术人员档案管理、区域管理等功能。通过与供应链管理的集成，可提供管理和运行期间服务机构所必

30、需的功能，如订单管理、物流管理、设备管理、采购管理、质量管理、成本跟踪、发票、会计等。（2） 合同部件。合同部件主要用来创建和管理客户服务合同，从而保证客户获得等价的服务水平和质量。还可以使企业跟踪保修单和合同的续订日期、利用事件功能表安排预防性的维护活动。（3） 客户关系部件。主要是建立企业与客户和供应商联系的渠道。包括联系人管理、客户动态档案管理和任务管理等。（4） 移动现场服务部件。这个无线部件使服务人员能实时地获得关于服务、产品和客户的信息。同时，还可以使用该组件与办公室进行联系。包括报价管理、订单管理、合同管理、销售机会管理、销售人员管理、指标管理、地域管理、日程表、销售业绩管理等，

31、还包括销售经理对所管辖的销售人员的奖励和佣金计划，以及签单后对付款情况的跟踪。17企业与客户互动的渠道建立客户合作管理子系统的目的在于形成企业与客户的互动。企业与客户互动的渠道包括呼叫中心、电话交流、网上交流、电子邮件、传真、信件以及与客户直接接触等。18呼叫中心的功能呼叫中心可以定义为一个集中处理大量打入和打出电话的场所。它是一种基于计算机网与通信网集成技术的，与企业各业务渠道连为一体的完整的总和信息服务系统，能有效、高速的为用户提供多种服务的总和信息服务系统。（1） 提供每周7天、每天24小时的不间断服务，允许顾客在与业务代表联络时选择语音、IP电话、电子邮件、传真、IP传真、文字交谈、视

32、频系统等任何通讯方式（2） 能事先了解有关顾客的各种信息，对不同用户安排不同业务代表与之交谈（3） 可以把从用户那里说获取的各种信息、数据全部存储在数据库中，供企业做分析和决策之用（4） 采用现代化的技术和良好的管理系统，随时可以观察到呼叫中心的运行情况和业务代表的工作情况19客户关系管理的关键技术（一） 呼叫中心技术呼叫中心可以定义为一个集中处理大量打入和打出电话的场所。它是一种基于计算机网与通信网集成技术的，与企业各业务渠道连为一体的完整的总和信息服务系统，能有效、高速的为用户提供多种服务的总和信息服务系统。（二） 数据仓库数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集

33、合，用于支持管理决策的，数据仓库从容量庞大的事务型数据中抽取数据，并将其整理、转换为新的存储格式，根据决策目标将存储与数据库中对决策分析所必需的、历史的、分散度、详细的数据，经处理转换成集中统一的、随时可用的信息。（三） 商业智能商业智能是指用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。商业智能的课题是如何提高综合数据的能力并对数据进行快速的准确分析，从而使企业的各级决策者获得知识或洞察力，做出更好的商业决策，为企业带来竞争优势。（四） Web的集成管理Web的集成管理WIM是指客户关系管理系统中，应用Internet体系结构，对与客户接触的Web渠道、信息的处理和相关技术支持进行的管理活动。建立

34、企业信息门户EIP是Web集成管理的主要工作，EIP使企业即使释放存储其内部和外部的各种信息，从而优化企业业务流程，也有利于客户从Web渠道访问其所需的个性化信息，进行网上购物或用户自主服务等。20客户关系管理的实施步骤（一） 确立业务计划（二） 建立客户关系管理项目团队（三） 分析客户需求，开展信息系统初建（四） 明确企业应用需求（五） 为客户关系管理不同级别系统设置优先级（六） 选择合适的方案（七） 组织用户训练（八） 使用维护评估和改进21实施客户关系管理的条件（一） 专注于流程，设计长远规划（二） 遵循专业化、社会化和开放式的运作思路（三） 着力加强对渠道和应用子系统的集成（四） 加强

35、支持网络应用的能力（五） 极大地重视人的因素第四章 企业组织管理1组织的基本含义和性质企业组织 是由为了实现共同的目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层级、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。（1） 企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式（2） 组织需要管理（3） 在组织中要确立一种规范的秩序，即制度（4） 组织是一种权责结构（5） 在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调（6） 组织的基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来（7） 组织是一个动态的开放系统2企业组织管理的概念组织管

36、理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率，实现组织目标。3企业组织的基本职能（一） 保证企业功能的实现（二） 保持企业活动的协调性和提高企业的效率（三） 维护企业的稳定性和适应性4企业组织管理的内容（一） 组织设计（1） 根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统建立目标体系设计流程,进行分工实现部门化（2） 确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来（3） 与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的远转（二） 组织运作（三） 组织调整5如何进行组织设计（1）根据组织目标设计

37、和建立一套组织机构和职位系统建立目标体系设计流程,进行分工实现部门化（2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来（3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的远转6直线制结构的概念直线结构是最早最简单的一种组织结构形式。组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。从组织的上层到下层的管理人员之间形成了一条指挥链。7职能制结构的概念在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下级发布命令和指示。8直线职能制结构的概念这是一种由综合直线制和职能制两种类型组织的特点而形成的组织结构形成。9事业部制结构的概念组织按

38、地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强10矩阵型结构的概念和控股型结构的概念矩阵型结构把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。控股型结构是一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。被持股单位仍保留具体业务自主经营权和独立的法人地位。11直线制结构的特点优点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，因而决策迅速，指挥灵活；组织结构简单，管理费用较低。缺点是：要求管理者要通晓多种专业知识；组织的层级较多，不利于信息由下向上传递。这种形式适用于规模较小、任务单一、人员较少12职能制结构

39、的特点优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。这种形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。13直线职能制结构的特点直线职能制结构保持了直线制集中统一指挥又具有职能分工专业化的优点，但存在职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、使用环境变化差的缺陷。这是一种普遍适用的组织形式。14事业部制结构的特点组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期

40、规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评，缺点是资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。15矩阵型结构和控股型结构的特点矩阵型结构的优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员间的创造性。缺点是：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多，机构臃肿的弊端。控股型企业之间形成了母公司、子公司和关联企业的关系。母公司处于企业集团的核心层，子公司和关联公司就是围绕母公司的紧密层和半紧密层。母公司与子公司和关联公司之间不是上下级的行政管理关系，而是出资人对被持

41、股企业的产权管理关系。其控制手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。16企业组织结构扁平化的概念组织结构扁平化是指减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态有标准的金字塔形向圆筒型转化。组织结构减少管理层次、扩大管理幅度的趋势。17组织结构柔性化的概念柔性是指对意外的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。18企业组织虚拟化的概念企业组织的虚拟化包括一是企业组织内部的虚拟化，而是企业组织之间的虚拟化。企业组织内部的虚拟化是指将企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运

42、作，从而实现企业组织的虚拟化。企业组织间的关系虚拟化是指具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT网络连接起来，形成一种临时合作的组织。19企业组织网络化的概念企业组织的网络化是指用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。20网络型组织的概念网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运作不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同的目标。21金字塔式的层级制组织结构的弊端对外部环境反应迟钝、调整缓慢减缓信息的流动速度，造成信息失真组织内部难以协调，不利于创

43、新22扁平化的优点及条件优点：由于管理环节和层次的减少带来管理效率的大幅度提高由于管理层次减少、管理幅度的增加可以减少权力集中所带来的风险由于绝对权威的减少，可以使各部门之间关系融洽，便于合作条件：现代信息技术的巨大进步组织成员的独立工作能力大幅提高23柔性化的表现组织结构的柔性化表现为集权和分权的统一。集权和分权的统一是指：一方面组织可以保持松散分权和差异，以具备主动和灵活反应的创造能力；另一方面组织可以有严格的集中管理，管理相互依存的单位，减少决策和行动上的时间迟滞。关键是上级和下级之间通过一些直接和间接的交流渠道，及时进行信息的沟通，适当的调整权限结构，保证组织的战略发展目标和组织的各项

44、具体活动之间形成有机的连接关系。组织结构的柔性化表现为稳定性和变革性的统一。一部分是为了完成组织的经常性任务而建立的组织结构，这部分机构是组织结构的基本组成部分，表现为稳定性；另一部分是为了完成临时性任务而组建的组织结构，是组织结构的补充部分。24柔性化的典型组织形式典型的组织形式是临时团队。临时团队是指一种任务单一、人员精干的临时性组织。另一种形式是重新设计。重新设计是把组织结构的不断自我调整看成为组织结构存在的常态，而不是偶尔进行的一次组织行为。25组织外部虚拟化的具体形式：外包，战略联盟，网络型组织的特征及类型外包 是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。战略联盟 是指由两个或两个以

45、上的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多项流动的松散型网络组织。网络型组织的特征网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的互相关系密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化做出反应网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向控制，和传统企业在管理方式上的区别。类型：内部网络、垂直网络、市场间网络、机会网络26网络型组织的优点网络型组织 促进了分工和专业化的发展网络型组织 可以实行核心竞争力的连接网络型组织 降低了交

46、易成本网络型组织 有助于优化资源配置27网络型组织的构建28企业再造的含义和特点企业再造：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新考虑、彻底改造业务流程。企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念以顾客为中心是企业再造的出发点企业再造是一次彻底的变革企业通过业务流程再造可望取得显著的进步企业再造从重新设计业务流程着手企业再造实质上是管理组织的创新企业再造实施人本管理企业再造从事信息技术的应用29三C理论顾客Customer ：更好的满足顾客的需求是企业在竞争中获胜的关键竞争Competition ：全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈变化Change ：市场需求日益多变，信息技术发展使变化的节奏不断加快，产品生命周期也越来越短30流程的概念流程 是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。31业务流程再造的概念业务流程再造BPR 是企业再造的核心。业务流程再造的核心是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。32企业组织