第二章人力资源战略与计划PPT讲稿.ppt

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1、第二章人力资源战略与计划第1页，共62页，编辑于2022年，星期二联想国际化战略推动中的联想国际化战略推动中的组织战略与人力资源战略组织战略与人力资源战略背景背景1：联想并购：联想并购IBMpc业务业务交易完成时，联想将拥有大约交易完成时，联想将拥有大约19,00019,000名员工。其中大名员工。其中大约约1000010000名员工来自名员工来自IBMIBM（他们中间有接近（他们中间有接近40%40%的人现在已的人现在已经在中国工作，少于经在中国工作，少于25%25%的员工在美国工作），大约的员工在美国工作），大约1000010000名员工来自联想。名员工来自联想。在新联想随后公布的在新联想

2、随后公布的1313位集团管理层中位集团管理层中,来自来自IBMIBM的人士的人士占了占了6 6席席,包括包括CEOCEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位发负责人等重要职位,均由原均由原IBMIBM人士担任。人士担任。第2页，共62页，编辑于2022年，星期二杨元庆：杨元庆：我们并购我们并购IBMpcIBMpc业务的五年时间以来，为什么我们业务的五年时间以来，为什么我们的业绩是一波三折，我们换了三任的业绩是一波三折，我们换了三任CEOCEO，一方面的确反，一方面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是并存的，但是另映了中国企业海外并购的机

3、会和挑战是并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全出乎我们的意料，甚至一方面，这样的过程也不太完全出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置，有准备的。有些是我们预先有设置，有准备的。第3页，共62页，编辑于2022年，星期二新联想的国际化战略历程和新联想的国际化战略历程和HRHR实施实施战略历程战略历程HR战略战略CEO的重要的重要能力能力CEO人人选选购并整合购并整合（双品牌战略）（双品牌战略）人才保留人才保留（一企二制）（一企二制）沟通协调能力沟通协调能力沃德沃德降低成本降低成本实现利润实现利润职能再设计职能再设计渠道管理能力渠道管理能力阿梅里奥阿梅里奥强化联想品牌强化联想品牌（单品牌战

4、略）（单品牌战略）巩固联想文化巩固联想文化（一企一制）（一企一制）驾驭联想文化能力驾驭联想文化能力杨元庆杨元庆第4页，共62页，编辑于2022年，星期二第5页，共62页，编辑于2022年，星期二第一节第一节人力资源战略人力资源战略一、战略人力资源管理的内涵一、战略人力资源管理的内涵二、战略人力资源管理的过程二、战略人力资源管理的过程三、人力资源战略模式三、人力资源战略模式四、人力资源战略与组织战略的匹配四、人力资源战略与组织战略的匹配第6页，共62页，编辑于2022年，星期二战略人力资源管理的内涵战略人力资源管理的内涵战略人力资源管理是为使组织实现其目标所进行战略人力资源管理是为使组织实现其目

5、标所进行的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源使的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源使用模式和活动。用模式和活动。(p6)战略人力资源管理的目标就是有效运用人力资源战略人力资源管理的目标就是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标。去实现组织的战略性要求和目标。战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别第7页，共62页，编辑于2022年，星期二战略人力资源管理的过程战略人力资源管理的过程人力资源战略人力资源战略:人力资源在组织目标的实现中产生何种作用，人力资源在组织目标的实现中产生何种作用，即即 企业根据自身情况对人力资源实践模式的选择。企业根据

6、自身情况对人力资源实践模式的选择。人力资源管理系统：人力资源管理的实践，即企业在人力人力资源管理系统：人力资源管理的实践，即企业在人力资源战略模式的方向指导下，具体如何实现选人、育人、资源战略模式的方向指导下，具体如何实现选人、育人、用人和留人，包括招聘、培训开发、薪酬福利、绩效考核用人和留人，包括招聘、培训开发、薪酬福利、绩效考核等具体的人力资源管理行为。等具体的人力资源管理行为。第8页，共62页，编辑于2022年，星期二人力资源战略模式人力资源战略模式戴尔和霍得的人力资源战略模式分类戴尔和霍得的人力资源战略模式分类巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类第9

7、页，共62页，编辑于2022年，星期二戴尔和霍得的人力资源战略模式分类戴尔和霍得的人力资源战略模式分类企业竞争战略企业竞争战略企业文化企业文化人力资源管理战略人力资源管理战略廉价竞争战略廉价竞争战略官僚式官僚式+市场式市场式诱因战略诱因战略创新产品战略创新产品战略发展式发展式+市场式市场式投资战略投资战略优质产品战略优质产品战略家族式家族式+市场式市场式参与战略参与战略诱因（吸引）战略。诱因（吸引）战略。在企业采取廉价竞争战略的时候，宜采用科学管理模式在企业采取廉价竞争战略的时候，宜采用科学管理模式（如泰勒制）。特点是：（如泰勒制）。特点是：中央集权，高度分工、严格控制，依靠工资奖中央集权，高

8、度分工、严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性，金保持员工的积极性，即通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，即通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利以形成一支高素质的人才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、企业高福利润分享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、企业高福利等等。等等。第10页，共62页，编辑于2022年，星期二戴尔和霍得的人力资源战略模式分类戴尔和霍得的人力资源战略模式分类企业竞争战略企业竞争战略企业文化企业文化人力资源管理战略人力资源管理战略廉价竞争战略廉价竞争战略官僚式官

9、僚式+市场式市场式诱因战略诱因战略创新产品战略创新产品战略发展式发展式+市场式市场式投资战略投资战略优质产品战略优质产品战略家族式家族式+市场式市场式参与战略参与战略 投资战略。投资战略。在企业采取创新性产品竞争战略时，为保证企业发展所需在企业采取创新性产品竞争战略时，为保证企业发展所需人才，宜采用投资战略。人才，宜采用投资战略。通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。特点是：重视人才储备和教育培训成本的投资，企业与员工建立长期的工作特点是：重视人才储备和教育培训成本的投资，企业与员工建立长期的工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。关系；重

10、视发挥管理人员和技术人员的作用。第11页，共62页，编辑于2022年，星期二戴尔和霍得的人力资源战略模式分类戴尔和霍得的人力资源战略模式分类企业竞争战略企业竞争战略企业文化企业文化人力资源管理战略人力资源管理战略廉价竞争战略廉价竞争战略官僚式官僚式+市场式市场式诱因战略诱因战略创新产品战略创新产品战略发展式发展式+市场式市场式投资战略投资战略优质产品战略优质产品战略家族式家族式+市场式市场式参与战略参与战略 参与战略。参与战略。在企业采取高品质产品竞争战略时，宜采取日本企业管理在企业采取高品质产品竞争战略时，宜采取日本企业管理模式。模式。让员工具有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中拥有自

11、让员工具有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中拥有自主权，管理人员则像教练一样，在工作中主要是为员工提供咨询和帮助。主权，管理人员则像教练一样，在工作中主要是为员工提供咨询和帮助。特点是：决策权下放，员工参与管理，使员工有归属感；注重发挥绝大多数特点是：决策权下放，员工参与管理，使员工有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。员工的积极性、创造性和主动性。第12页，共62页，编辑于2022年，星期二巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类内部劳动力市场战略内部劳动力市场战略高承诺战略高承诺战略混合战略混合战略第13页，共62页，编辑于2022年

12、，星期二人力资源战略与组织战略的匹配人力资源战略与组织战略的匹配波特的战略分类下的人力资源战略波特的战略分类下的人力资源战略MilesMiles和和SnowSnow战略分类下的人力资源战略战略分类下的人力资源战略第14页，共62页，编辑于2022年，星期二第二节第二节 人力资源供求预测人力资源供求预测人力资源计划模型人力资源计划模型人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测第15页，共62页，编辑于2022年，星期二定性方法：定性方法：访谈法访谈法经验判断法经验判断法德尔菲法（集体预测方法）德尔菲法（集体预测方法）定量方法：定量方法：工作负荷预测法工作负荷预测法回归分析法

13、回归分析法分类法分类法转换比率分析法转换比率分析法人力资源需求预测人力资源需求预测第16页，共62页，编辑于2022年，星期二德尔菲法德尔菲法集中专家意见，预测未来事件的方法集中专家意见，预测未来事件的方法（1 1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成员）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成员 （2 2）每位专家独立完成第一组问卷，提出相应的方案）每位专家独立完成第一组问卷，提出相应的方案 （3 3）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、誊写、）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、誊写、复制复制 （4 4）每位成员收到一份问卷结果的复制件）每位成员收到一份问卷结果的复制件

14、 （5 5）看过复制件后，再次请他们提出方案）看过复制件后，再次请他们提出方案 重复重复3 3，4 4，5 5，直到取得大体上的一致意见，直到取得大体上的一致意见第17页，共62页，编辑于2022年，星期二德尔菲法德尔菲法优点：优点：避免产生消极影响避免产生消极影响意见集中，便于决策意见集中，便于决策缺点：缺点：占用大量时间后，不利于快速决策占用大量时间后，不利于快速决策第18页，共62页，编辑于2022年，星期二工作负荷预测法工作负荷预测法例：预测管理学院未来三年的教师人数例：预测管理学院未来三年的教师人数（1）估计出未来三年的计划工作量）估计出未来三年的计划工作量年度年度工作类别工作类别第

15、一年第一年第二年第二年第三年第三年本科教学本科教学研究生教学研究生教学科研工作科研工作14班班500人人600万万14班班600人人800万万14班班720人人1000万万第19页，共62页，编辑于2022年，星期二工作负荷预测法工作负荷预测法（2）根据工作分析，得出三类工作的工时定额）根据工作分析，得出三类工作的工时定额本科（每个班）本科（每个班）：以会计学为例，大学四年，院定必修：以会计学为例，大学四年，院定必修776学时，院定选修学时，院定选修544学时，共计学时，共计1320学时，平均学时，平均330学时学时/年；年；研究生（每人）：研究生（每人）：2学期学期20周周2学时学时80学时

16、学时/年；年；科研（每万元）：假设每万元科研工作需要科研（每万元）：假设每万元科研工作需要90天时间完成，天时间完成，每天花费每天花费4学时，记为学时，记为90天天4学时学时360学时。学时。第20页，共62页，编辑于2022年，星期二工作负荷预测法工作负荷预测法（3）将工作量折算成所需工作时数，见下表：）将工作量折算成所需工作时数，见下表：（单位：学时）（单位：学时）年度年度工作类别工作类别第一年第一年第二年第二年第三年第三年本科教学本科教学研究生教学研究生教学科研工作科研工作总计总计143304620500804000060036021600026062014330462060080480

17、0080036028800034062014330462072080576001000360360000422220第21页，共62页，编辑于2022年，星期二工作负荷预测法工作负荷预测法（4）将工作时数折算成人数）将工作时数折算成人数除去寒暑假，一年除去寒暑假，一年10个月，再除去个月，再除去43个单休日和春节以外的个单休日和春节以外的7天国定假日，假设出勤率为天国定假日，假设出勤率为95%，每天工作，每天工作8学时。则每学时。则每年工作学时数：年工作学时数：（305-43-7）895%=1938（学时）（学时）第一年第一年260620/1938=134.48第二年第二年340620/193

18、8=175.76第三年第三年422220/1938=217.86所以，所以，135，176，218。工作负荷法最适合什么样的岗位？工作负荷法最适合什么样的岗位？第22页，共62页，编辑于2022年，星期二回归分析法回归分析法以一元线性回归为例以一元线性回归为例步骤：步骤：（1）确定与员工需求相关的因素）确定与员工需求相关的因素（2）调查该因素的历史数据）调查该因素的历史数据（3）建立一元线性方程）建立一元线性方程（4）预测）预测第23页，共62页，编辑于2022年，星期二练习：预测对安装工的人力资源需求练习：预测对安装工的人力资源需求一个东南部的大型厨房的柜橱和器具分销商期望在今后一个东南部的

19、大型厨房的柜橱和器具分销商期望在今后10年内，年销售额从年内，年销售额从300万美元上升到万美元上升到400万美元。万美元。厨具分销商的人力资源规划员需要预测下一个厨具分销商的人力资源规划员需要预测下一个10年安装人员的需求，除了年安装人员的需求，除了教室内的指导以外，这些人员还需要教室内的指导以外，这些人员还需要8个月的在职培训，因此预测要求准个月的在职培训，因此预测要求准确。首席执行管决定在未来使用自己的安装人员而不是依靠外部的分确。首席执行管决定在未来使用自己的安装人员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划师罗德里格斯决定通过分销商的销售量和安装员包商。人力资源规划师罗德里格斯决定通过分销

20、商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。需求量的关系来预测人力资源的需求。罗德里格斯接触了美国各种规模的分销商，获得以下信息：罗德里格斯接触了美国各种规模的分销商，获得以下信息：销售量（百万美元）销售量（百万美元）安装人员数量安装人员数量1.041.572.092.5153.0171.按照预计销售量按照预计销售量400万美元预测安装员的需求。万美元预测安装员的需求。2.是否可以直接使用以上预测结果？还应该考虑什么因素？是否可以直接使用以上预测结果？还应该考虑什么因素？第24页，共62页，编辑于2022年，星期二1.01.52.03.02.50.551015203.54.0销售量（百

21、万）人数（人）第25页，共62页，编辑于2022年，星期二销售量销售量X1.01.52.02.53.0 x10XY121人数人数Y4791517Y52x222.5X=4.0时，Y=3.2+6.8424（人）第26页，共62页，编辑于2022年，星期二影响因素影响因素产品种类产品种类产品产量产品产量产品更新产品更新设备工具设备工具市场供应市场供应职工总数职工总数一线生产一线生产工人工人辅助生产辅助生产工人工人产品开发产品开发人员人员采购人员采购人员销售人员销售人员行政管理行政管理人员人员服务人员服务人员分类法分类法第27页，共62页，编辑于2022年，星期二转换比率分析法转换比率分析法经营活动经

22、营活动=人力资源的数量人力资源的数量人均生产率人均生产率如需考虑劳动生产率的变化：如需考虑劳动生产率的变化：计划期末需要的员工数量计划期末需要的员工数量=第28页，共62页，编辑于2022年，星期二1.技能清单技能清单2.管理人员置换（接替）图法管理人员置换（接替）图法3.人力接续计划人力接续计划4.转移矩阵法（马尔柯夫矩阵法）转移矩阵法（马尔柯夫矩阵法）5.人力资源信息系统人力资源信息系统6.外部劳动力供给外部劳动力供给人力资源供给预测人力资源供给预测第29页，共62页，编辑于2022年，星期二技能清单示例技能清单示例（反映员工工作记录何能力特征的列表）（反映员工工作记录何能力特征的列表）姓

23、名：姓名：部门：部门：来源：来源：出生年月：出生年月：最高职称：最高职称：教育状况教育状况类别类别学位种类学位种类毕业日期毕业日期学校学校主修科目主修科目高中高中大学大学硕士硕士博士博士训练背景训练背景训练主题训练主题训练机构训练机构训练时间训练时间技能技能技能种类技能种类相关证书相关证书评价评价需要何种培训需要何种培训改善目前的技能和绩效：改善目前的技能和绩效：提高晋升所需要的经验和能力：提高晋升所需要的经验和能力：目前可晋升或流动至何岗位目前可晋升或流动至何岗位第30页，共62页，编辑于2022年，星期二联邦快递公司的问题联邦快递公司的问题1993年年6月月3日，航空包裹运送行业的领袖日，

24、航空包裹运送行业的领袖“联邦快递公司联邦快递公司”，宣布了，宣布了两位高级执行官的突然辞职。两位高级执行官的突然辞职。ThomasROliver是负责全球顾客运作的副总裁，辞职生效期为是负责全球顾客运作的副总裁，辞职生效期为6月月21日，他日，他接受了接受了“语音沟通系统公司的语音沟通系统公司的”总裁和首席执行管职位。总裁和首席执行管职位。CaroleAPreslry是负责营销和公司传播的副总裁，辞职生效期为是负责营销和公司传播的副总裁，辞职生效期为9月月1日，她计划移居佛罗里达，从事写作并开创一家咨询公司。日，她计划移居佛罗里达，从事写作并开创一家咨询公司。公司任命公司任命WilliamRa

25、zzouk接替接替Oliver，他是负责销售和客户服务的前，他是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人替代资深副总裁。没有人替代Preslry，也没有人填补，也没有人填补Razzouk晋升而留下的晋升而留下的空缺职位。空缺职位。两个关键人物辞职发生在这样一个时期，该公司报告国际性亏损和盈利两个关键人物辞职发生在这样一个时期，该公司报告国际性亏损和盈利下降，人们说下降，人们说Oliver已经改善了国际性运作，尽管它们并不盈利。辞职已经改善了国际性运作，尽管它们并不盈利。辞职当日，公司股票每股下跌当日，公司股票每股下跌4.37美元，有分析员表示担心该公司继续失去美元，有分析员表示担心该公司继续失

26、去管理人才，一些经济公司把该股从推荐名单上划掉。管理人才，一些经济公司把该股从推荐名单上划掉。1.你认为这些人为什么辞职？你认为这些人为什么辞职？2.为了避免未来发生这种性质的问题能够采取的计划？为了避免未来发生这种性质的问题能够采取的计划？第31页，共62页，编辑于2022年，星期二管理人员接替图法管理人员接替图法总经理总经理老丁老丁A/2(48)老王老王B/2(39)人力部经理人力部经理生产部经理生产部经理老陈老陈B/2(45)老张老张B/1(40)生产部副经理生产部副经理财务部经理财务部经理老钱老钱B/3(48)老徐老徐B/2(38)财务主管财务主管人力部经理人力部经理老王老王B/2(3

27、9)老刘老刘A/2(36)人事主管人事主管销售部经理销售部经理老肖老肖A/2(35)注：注：A现在就可提升；现在就可提升；B还需要一定的开发；还需要一定的开发；C现职位不很合适现职位不很合适1绩效突出；绩效突出；2优秀；优秀；3一般，一般，4较差。括号里的数字为年龄。较差。括号里的数字为年龄。对现有管理人员状况进对现有管理人员状况进行调查，列出某职位未行调查，列出某职位未来可能的人选，并从中来可能的人选，并从中寻找未来的管理者。寻找未来的管理者。第32页，共62页，编辑于2022年，星期二员工接续计划员工接续计划员工接续计划是通过人员接替图来预测企业内部的人力资源供给情况。员工接续计划是通过人

28、员接替图来预测企业内部的人力资源供给情况。如果所有岗位替代情况分析完后，可以将所有岗位替代合并起来，得出企业未来如果所有岗位替代情况分析完后，可以将所有岗位替代合并起来，得出企业未来各个层次岗位的内部供给量以及总的供给量。各个层次岗位的内部供给量以及总的供给量。岗位员工内部供给量现有人员数量外部流入量从其他岗位提升人员岗位员工内部供给量现有人员数量外部流入量从其他岗位提升人员 提到其他岗位人员流出人员提到其他岗位人员流出人员提到其他岗位人员提到其他岗位人员流出人员流出人员现有人员现有人员从其他岗位提升人员从其他岗位提升人员外部流入量外部流入量第33页，共62页，编辑于2022年，星期二举例：外

29、部招聘外部招聘3 3人人内部晋升内部晋升5 5人人流入量：流入量：8 8该岗位现该岗位现有人员有人员6060人人辞职辞职2 2人人辞退辞退1 1人人降职降职1 1人人退休退休6 6人人晋升晋升7 7人人流出量：流出量：1717该岗位员工内部供给量现有员工数量流入总量该岗位员工内部供给量现有员工数量流入总量流出总量流出总量51人人第34页，共62页，编辑于2022年，星期二马尔科夫转移矩阵法马尔科夫转移矩阵法前提：前提：假定企业内部员工的流动模式与流动概率有假定企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且在该规划期内不会发生变化。一定规律，且在该规划期内不会发生变化。假若：假若：给定各个状态的

30、人数、转移率和从外界补充给定各个状态的人数、转移率和从外界补充进来的人员数目，就可以预测各类人员在未来时刻进来的人员数目，就可以预测各类人员在未来时刻的人数。的人数。第35页，共62页，编辑于2022年，星期二举例：南方公司有三类管理人员：一般管理人员，中层管理人员和高南方公司有三类管理人员：一般管理人员，中层管理人员和高层管理人员。已知层管理人员。已知20092009年初，三类人员分别是年初，三类人员分别是140140人、人、100100人、人、6060人。人。假设三类人员每年的流动情况为：假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有一般管理人员有60%60%留下，留下，30%30%成为中层

31、管理人员，成为中层管理人员，10%10%离职；离职；中层管理人员有中层管理人员有40%40%留下，留下，30%30%成为高层管理人员，成为高层管理人员，30%30%离职；高离职；高层管理人员有层管理人员有60%60%留下，其余离职。留下，其余离职。假定公司今后每年分别补充假定公司今后每年分别补充3030、1010和和5 5名一般、中层、高层名一般、中层、高层管理人员。管理人员。求今后求今后3 3年这三类人员供给情况。年这三类人员供给情况。第36页，共62页，编辑于2022年，星期二基层基层中层中层高层高层离职离职140基层基层0.60.300.1100中层中层00.40.30.360高层高层0

32、00.60.445补充率补充率0.6670.2220.1110第一年第一年第37页，共62页，编辑于2022年，星期二基层基层中层中层高层高层离职离职140基层基层0.6/840.3/420/00.1/14100中层中层0/00.4/400.3/300.3/3060高层高层0/00/00.6/360.4/2445补充率补充率0.667/30 0.222/10 0.111/5 0/0第一年第一年第38页，共62页，编辑于2022年，星期二基层基层中层中层高层高层离职离职140基层基层0.6/840.3/420/00.1/14100中层中层0/00.4/400.3/300.3/3060高层高层0/

33、00/00.6/360.4/2445补充率补充率0.667/30 0.222/10 0.111/5 0/01149271682010年初总人数年初总人数277人，流出人员人，流出人员68人。人。第一年第一年第39页，共62页，编辑于2022年，星期二基层基层中层中层高层高层离职离职114基层基层0.6/68.40.3/34.20/00.1/11.492中层中层0/00.4/36.80.3/27.6 0.3/27.671高层高层0/00/00.6/42.6 0.4/28.445补充率补充率 0.667/300.222/10 0.111/50/0988175672011年初总人数年初总人数254人

34、，流出人员人，流出人员67人。人。第二年第二年第40页，共62页，编辑于2022年，星期二基层基层中层中层高层高层离职离职98基层基层0.6/58.80.3/29.40/00.1/9.881中层中层0/00.4/32.40.3/24.3 0.3/24.375高层高层0/00/00.6/450.4/3045补充率补充率 0.667/300.222/10 0.111/50/0897274642012年初总人数年初总人数235人，流出人员人，流出人员64人。人。第三年第三年第41页，共62页，编辑于2022年，星期二人力资源信息系统（人力资源信息系统（HRISHRIS）是获得人力资源决策所需的相）是

35、获得人力资源决策所需的相关和及时信息的由组织的方法。它通常利用计算机和其他关和及时信息的由组织的方法。它通常利用计算机和其他先进技术，处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的先进技术，处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的形式加以组织的数据，来提高人力资源决策的效率。形式加以组织的数据，来提高人力资源决策的效率。四个特征：准确性、及时性、相关性、完整性四个特征：准确性、及时性、相关性、完整性人力资源信息系统人力资源信息系统第42页，共62页，编辑于2022年，星期二人力资源信息系统的作用人力资源信息系统的作用第43页，共62页，编辑于2022年，星期二外部劳动力供给外部劳动力供给 宏观经济形

36、势宏观经济形势 当地劳动力市场的供求状况当地劳动力市场的供求状况 行业劳动力市场的供求状况行业劳动力市场的供求状况第44页，共62页，编辑于2022年，星期二第三节第三节人力资源计划的控制与评价人力资源计划的控制与评价一、劳动力供给与需求的协调一、劳动力供给与需求的协调二、人力资源计划的整体性二、人力资源计划的整体性三、人力资源计划的评价三、人力资源计划的评价四、人力资源计划的跟踪与审核四、人力资源计划的跟踪与审核第45页，共62页，编辑于2022年，星期二供求预测平衡表供求预测平衡表2001年2002年管理人员管理人员技术人员技术人员生产人员生产人员管理人员管理人员技术人员技术人员生产人员生

37、产人员人人员员需需求求年初人数年初人数40603204263338年底增减数年底增减数2318年底需求数年底需求数4263338人人员员内内部部供供给给年初人数年初人数4060320晋升离岗数晋升离岗数-4-6-30晋升补缺数晋升补缺数3412解雇人数解雇人数-1-2-7辞职人数辞职人数-3-3-9退休人数退休人数-1-2-4年底供给数年底供给数3451282年底缺口或剩余年底缺口或剩余-8-12-56第46页，共62页，编辑于2022年，星期二内部富余人员安排在短缺岗位内部富余人员安排在短缺岗位培训员工，使胜任短缺且重要的岗位培训员工，使胜任短缺且重要的岗位鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点招

38、收临时工招收临时工招聘兼职人员招聘兼职人员招收正式职工招收正式职工把一部分工作转包给其他公司把一部分工作转包给其他公司减少工作量减少工作量供不应求的应对措施供不应求的应对措施第47页，共62页，编辑于2022年，星期二扩大业务量扩大业务量减少工作时间减少工作时间无薪假期无薪假期降低工资降低工资减少福利减少福利提前退休提前退休鼓励辞职鼓励辞职辞退员工辞退员工供大于求的应对措施供大于求的应对措施第48页，共62页，编辑于2022年，星期二以上两种方法的结合以上两种方法的结合结构失衡的应对措施结构失衡的应对措施第49页，共62页，编辑于2022年，星期二HRP是企业人力资源管理的一项核心工作是企业人

39、力资源管理的一项核心工作根据组织根据组织战略目标战略目标，科学地预测分析组织在变化的环，科学地预测分析组织在变化的环境中的人力资源境中的人力资源需求和供给状况需求和供给状况，制定必要的，制定必要的政策政策和措施和措施以确保组织在需要的时间和岗位上所需要的人以确保组织在需要的时间和岗位上所需要的人力资源。力资源。HRP是在人力资源战略指导下进行的。是在人力资源战略指导下进行的。作用：落实组织目标，确定作用：落实组织目标，确定HR工作事项。工作事项。人力资源计划人力资源计划（human resource planning,human resource planning,HRPHRP）第50页，共6

40、2页，编辑于2022年，星期二1.1.人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。基础上进行。组织战略目标组织战略目标人人力力资资源源规规划划营营销销规规划划生生产产规规划划财财务务规规划划技技术术规规划划资资源源规规划划第51页，共62页，编辑于2022年，星期二人力资源规划的基础，以企业最高战略为参照人力资源规划的基础，以企业最高战略为参照企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源规划人力资源规划企业的使命是什么？企业的使命是什么？什么商业活动？什么商业活动？采取投资、技术、市采取投资、技术、市场、组织策略？场、组织策略？实现变化的活动

41、？实现变化的活动？如何辨识、评价它们如何辨识、评价它们？人力资源目标？如何人力资源目标？如何为商业活动服务？为商业活动服务？企业现有企业现有HRHR状况？状况？采取何活动使采取何活动使HRHR达到达到预期的贡献？预期的贡献？如何评价活动的结果如何评价活动的结果?实现企业战略的人实现企业战略的人力资源需求如何？力资源需求如何？企业面临的供给如企业面临的供给如何？何？如何协调需求与供如何协调需求与供给的差异？给的差异？企业具体采取的活企业具体采取的活动？动？第52页，共62页，编辑于2022年，星期二2.2.人力资源规划包括两个部分的活动：一是对企业在特定时期人力资源规划包括两个部分的活动：一是对

42、企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。应的措施进行供需平衡。3.3.对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两个方面来对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两个方面来进行。企业对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是进行。企业对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是保证质量，也就是说需求和供给不仅要在数量上平衡，还要在结保证质量，也就是说需求和供给不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。构上匹配。第53页，共62页，编辑于2022年，星期二为了企业在适当的时间、适当的岗位获

43、得适当的人员，最终为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得获得人力资源的有效配置。人力资源的有效配置。或者说是在合适的时间、合适的或者说是在合适的时间、合适的地点、保持合适数量的具有适当能力的人才。地点、保持合适数量的具有适当能力的人才。考虑人力资源的有效性及长期人力资源的配置考虑人力资源的有效性及长期人力资源的配置有效的人力资源规划有效的人力资源规划合适的人合适的人适当的能力适当的能力合适的时间合适的时间合适的地点合适的地点第54页，共62页，编辑于2022年，星期二按照时间，按照时间，HRP分长期、中期和短期。分长期、中期和短期。按照内容，分总体规划和业务规划。按照内容，分

44、总体规划和业务规划。HRP包含的内容包含的内容第55页，共62页，编辑于2022年，星期二计划类别计划类别目标目标内容内容步骤步骤预算预算总规划总规划绩效、总量、素绩效、总量、素质、满意度质、满意度基本政策（如扩大、收基本政策（如扩大、收缩、稳定、改革等）缩、稳定、改革等）时间安排时间安排总预算：总预算：xxx万元万元人员补充计人员补充计划划类型、数量、绩类型、数量、绩效的改善等效的改善等人员标准来源待遇人员标准来源待遇拟定标准拟定标准广告宣传广告宣传考试录用考试录用招聘选拔费招聘选拔费用：用：xx万元万元人员使用计人员使用计划划部门编制、部门部门编制、部门结构优化、职务结构优化、职务转换等转

45、换等任职条件、职务轮换范任职条件、职务轮换范围及时间围及时间工资、福利：工资、福利：人员接替与人员接替与提升计划提升计划后备人员数量保后备人员数量保持等持等选拔标准、资格，使用选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升期，提升比例，未提升资深人员安置资深人员安置职务变化引职务变化引起的工资变起的工资变化：化：教育培训计教育培训计划划培训类型数量提培训类型数量提供新人员等供新人员等培训时间保证，培训效培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、果保证（待遇、考核、使用）使用）教育培训费教育培训费用、用、脱产损失：脱产损失：评估与激励评估与激励计划计划降低离职率、提降低离职率、提高绩效等高绩效等激励重点

46、、工资政策，激励重点、工资政策，激励政策，反馈激励政策，反馈增加工资、增加工资、奖金：奖金：劳动关系计劳动关系计划划减少投诉、雇佣减少投诉、雇佣关系改善等关系改善等参与管理、加强沟通参与管理、加强沟通法律诉讼费：法律诉讼费：退休解聘计退休解聘计划划生产率提高、劳生产率提高、劳动成本降低动成本降低退休政策，解聘政策等退休政策，解聘政策等人员安置费：人员安置费：第56页，共62页，编辑于2022年，星期二外在环境外在环境经济，法律，人口，经济，法律，人口，交通，文化，教育，交通，文化，教育，市场竞争，劳动力市市场竞争，劳动力市场，政策，劳动力择场，政策，劳动力择业期望与倾向等业期望与倾向等经营战略

47、经营战略目标任务，产品组合目标任务，产品组合，市场组合，经营区，市场组合，经营区域，生产技术，竞争域，生产技术，竞争重点，财务及利润目重点，财务及利润目标等标等组织环境组织环境组织机构，管理机构组织机构，管理机构，管理风格，组织氛，管理风格，组织氛围，薪酬方案，组织围，薪酬方案，组织文化等文化等人力资源状况人力资源状况素质结构，损耗与流素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用动，人力成本，聘用、升迁、退休等人力、升迁、退休等人力政策，员工价值观，政策，员工价值观，员工需求，员工潜力员工需求，员工潜力人力资源需求预测人力资源需求预测（各类、各级）（各类、各级）人力资源供给预测人力资源供给预测（内部、

48、外部）（内部、外部）人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、人力资源规划的实施、评估与反馈评估与反馈调查分析调查分析预测供需预测供需制定规划制定规划实施评估实施评估人力资源规划流程图人力资源规划流程图第57页，共62页，编辑于2022年，星期二第58页，共62页，编辑于2022年，星期二管理故事管理故事:千里马的悲剧千里马的悲剧 一个农场主买了一匹千里马，回到家中发现实在没有什么一个农场主买了一匹千里马，回到家中发现实在没有什么大事需要千里马去完成，便把马养在那里。时间长了，家里人大事需要千里马去完成，便把马养在那里。

49、时间长了，家里人开始埋怨农场主，说他好草好料养了一匹没用的马。农场主也开始埋怨农场主，说他好草好料养了一匹没用的马。农场主也觉得大家说得有道理，便决定给千里马安排工作。可农场里除觉得大家说得有道理，便决定给千里马安排工作。可农场里除了耕田、拉车、拉磨外，根本没有其它工作可以用到马，于是了耕田、拉车、拉磨外，根本没有其它工作可以用到马，于是农场主决定用千里马去耕田。农场主决定用千里马去耕田。千里马驰骋惯了，一到田里便开始奔跑，把扶犁的农人拉千里马驰骋惯了，一到田里便开始奔跑，把扶犁的农人拉着摔了好几个跟头。农场主又用千里马去拉车，可千里马跑得着摔了好几个跟头。农场主又用千里马去拉车，可千里马跑得

50、太快，很快就把车轮子拉掉了。农场主没有办法，就把千里马太快，很快就把车轮子拉掉了。农场主没有办法，就把千里马送到了磨坊，让它和一头驴子一起拉磨。开始千里马总是走得送到了磨坊，让它和一头驴子一起拉磨。开始千里马总是走得太快，驴子根本就跟不上，农场主就让伙计们用鞭子抽打千里太快，驴子根本就跟不上，农场主就让伙计们用鞭子抽打千里马。只要千里马走得稍快了一点，伙计的鞭子就落到了千里马马。只要千里马走得稍快了一点，伙计的鞭子就落到了千里马身上。慢慢地，千里马适应了拉磨，和那头驴子配合得非常默身上。慢慢地，千里马适应了拉磨，和那头驴子配合得非常默契了。契了。第59页，共62页，编辑于2022年，星期二农场