绩效管理操作实务与操作重点精选文档.ppt

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1、绩效管理操作实务与操作重点本讲稿第一页，共九十七页课课 程程 追追 求求n n知其然，并知其所以然。知其然，并知其所以然。n n高屋建瓴，融会贯通，高屋建瓴，融会贯通，以不变应万变。以不变应万变。n n理念高远清晰，实施简洁有效。理念高远清晰，实施简洁有效。本讲稿第二页，共九十七页案例分析旭日升的案例给我们什么启发？本讲稿第三页，共九十七页企业变革如生命长大n企业要永续经营，需要内外兼治。外树形象，扩疆拓土；内修管理：建立规范化的运营机制，吸引并保有人才，做好人才梯队建设。本讲稿第四页，共九十七页温州要思考：n“品牌温州”是怎么炼成的？n温州如何溶入长三角？n企业如何永续经营？本讲稿第五页，共

2、九十七页温州需要修内功了n温州需要抓管理，温州的企业家需要学习管人、管事、管物、管理技术、管理信息。n温州的人才环境建设是当务之急的事。优秀的人才流不进来，或者留不住。优秀的企业外逃。本讲稿第六页，共九十七页企业管理的三个意识n目标管理意识目标管理意识n资源整合（执行力）意识资源整合（执行力）意识n问题管理意识问题管理意识本讲稿第七页，共九十七页管理的二个轮子管理的二个轮子1.1.维持管理水准的法宝维持管理水准的法宝标准化、标准化、制度化。制度化。2.2.提升管理水准的法宝提升管理水准的法宝管理循环的管理循环的PDCAPDCA：Plan Plan 计划计划Do Do 实施实施CheckChec

3、k检查检查Action Action 改善改善本讲稿第八页，共九十七页温州的企业家需要超越自己，追求卓越n温州人已经拥有许多荣誉和光环。不要让这一切套住我们的思想和脚步。温州需要往前，需要创新，需要许多新的学习和经历。n温州需要思想家，沉住气，摒弃浮躁得失，为温州企业的往前和温州经济的发展提供思想，提供规划与诤言。本讲稿第九页，共九十七页n全球经济一体化势不可挡，即使我们不想走出去，本土市场也已是国际化的市场。而中国的很多国有、民营企业仍然靠陈旧的经营理念管理着自己的企业；很多企业没有明确清晰的远景，没有切实可行的战略，没有健全完善的人才吸纳开发与保有机制，没有简单易行的管理规范，而仅靠冷冰冰

4、的制度和苍白单调的奖惩是无法解决企业的根本问题。因此，在未来的10年之内摆在中国企业面前的首要问题是一个国际化的问题。本讲稿第十页，共九十七页n国际化的本质是人性化与商业化。人性化的本质是尊重人、相信人；商业化的本质是制定双方均能确认的“游戏规则”并自觉遵守。企业文化的作用是既要满足人性化的要求，又要满足商业化的需求。我们要做的就是帮助企业建立一套科学化、规范化与人性化相结合的文化体系与运营机制，并落实到企业的作业流程、服务规范中去，以解决多年来企业自身无法用简单的制度，机械式的外在奖金、晋升所能解决的问题。让无序变为有序，让复杂变为简单，让人们不再是为了生存而工作，而是为了共同的理想和信念，

5、共同的价值观念，并在共同的作业规范和公平、公开、公正的考核分配制度下彼此协作，坦诚相待，共同迈向成功。本讲稿第十一页，共九十七页摩托罗拉的企业管理理念摩托罗拉的企业管理理念：n企业管理=人事管理n人事管理=绩效管理本讲稿第十二页，共九十七页中国企业十大管理难题中国企业十大管理难题 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：本讲稿第十三页，共九十七页 如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？本讲稿第十四页，共九十七页 财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销

6、售渠道 如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全 球化浪潮？本讲稿第十五页，共九十七页n绩效管理是什么？n为什么绩效管理如此重要？n它能给企业带来什么竞争优势？n绩效管理操作与控制重点在哪里？本讲稿第十六页，共九十七页为什么员工的表现不能尽如人意？这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢？本讲稿第十七页，共九十七页M公司是一家有名的培训公司,这家公司用了五年的时间,走访了世界各地各种类型的几百家公司,招集了几乎所有的部门经理,研究“为什么员工表现不尽人意”。调查结果出来后,M公司发现,世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中,

7、分为两类:一类是员工开始工作之前的原因,另一类是员工开始工作之后的原因。本讲稿第十八页，共九十七页员工开始工作之前的原因员工开始工作之前的原因 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做本讲稿第十九页，共九十七页员工开始工作之后的原因员工开始工作之后的原因 他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响本讲稿第二十页，共九十七页 设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司

8、再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。本讲稿第二十一页，共九十七页两个概念两个概念绩效考核VS.绩效管理点与面本讲稿第二十二页，共九十七页绩效考核绩效考核 绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它包含了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。本讲稿第二十三页，共九十七页 评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。本讲稿第二十四页，共九十七页 所以，绩效考核是管理的一个

9、点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。本讲稿第二十五页，共九十七页那么什么是管理的面呢？那么什么是管理的面呢？就是绩效管理体系本讲稿第二十六页，共九十七页 绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。本讲稿第二十七页，共九十七页绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩 效 管 理绩 效 考 评 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和

10、手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估本讲稿第二十八页，共九十七页绩效管理绩效管理 如何为企业带来竞争优势如何为企业带来竞争优势?本讲稿第二十九页，共九十七页 绩效管理是企业管理的重要组成部分，合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性。美国最近对437家公司的研究表明使用绩效管理方案的公司无论在财务绩效还是生产力水平都比不使用绩效管理方案的公司高。用绩效管理手段提升企业核心能力用绩效管理手段提升企业核心能力本讲稿第三十页，共九十七页绩效管理是企业战略落地的载体n它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。n提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。n评定员工的工作绩效以及目

11、标之间的关系。本讲稿第三十一页，共九十七页组织目标与绩效管理资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任组织的绩效团队的绩效个人的绩效本讲稿第三十二页，共九十七页绩效管理是构建和强化企业文化的工具绩效管理是构建和强化企业文化的工具n去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气n建立务实执行各司其职之职业化意识（专业敬业）n改善上司与部属的沟通n建立学习型组织本讲稿第三十三页，共九十七页绩效管理有助于确定合适的工资和奖励，绩效管理有助于确定合适的工资和奖励，是企业公平公正之价值分配的基础是企业公平公正之价值分配的基础价值创造价值创造价值创造价值创造价值评估价值评估价值评

12、估价值评估价值分配价值分配价值分配价值分配本讲稿第三十四页，共九十七页绩效管理是提升管理有效手段n提高计划管理有效性n提高各级管理者的管理水平n暴露企业管理问题本讲稿第三十五页，共九十七页潜在绩效因素图潜在绩效因素图本讲稿第三十六页，共九十七页鱼骨图分析法鱼骨图分析法环境测量方法机问题人料鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法本讲稿第三十七页，共九十七页鱼骨图分析法的要决鱼骨图分析法的要决n确定问题类别，找出主要问题，提出解决方案n从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素，逐层递推，分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出

13、解决方案，从而使主要的问题得到解决n从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题本讲稿第三十八页，共九十七页做好绩效管理有助于做好人力做好绩效管理有助于做好人力资源规划资源规划n制定因人而异的个人发展计划n确定合适的任命和晋升方案n作出正确的雇佣决策n降低员工流失率本讲稿第三十九页，共九十七页绩效管理对员工个人的益处绩效管理对员工个人的益处 认同感，有价值感认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 理解员工工作的重要性

14、，理解其表现怎样被衡量理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量本讲稿第四十页，共九十七页绩效管理的基础绩效管理的基础 目目 标标 管管 理理 工工 作作 分分 析析绩效管理的基础绩效管理的基础本讲稿第四十一页，共九十七页绩效目标绩效目标战略任务战略任务职位职责职位职责本讲稿第四十二页，共九十七页绩效管理的基础绩效管理的基础-目标管理目标管理本讲稿第四十三页，共九十七页n n一、目标管理的基本含义一、目标管理的基本含义n n二、目标管理的优越性二、目标管理的优越性n n三、目标管理的基本程序三、目标管理的基本程序 目标管理的基本含义目标管理的基本含义目标管理的基本含义目标管理的基本含义本讲稿第

15、四十四页，共九十七页提出：提出：“目标管理目标管理”的概念最早是由著名的管的概念最早是由著名的管理大师德鲁克（理大师德鲁克（P.Ducker）于）于1954年年在其名著在其名著管理实践管理实践中提出的。当组织中提出的。当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。对下属进行考核、评估和奖惩。本讲稿第四十五页，共九十七页定义定义 所谓目标管理，是一种程序或程序或过程过程，它使组织中的上、下级一起

16、协商，根据组织的使命确定一定时一定时期内期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。本讲稿第四十六页，共九十七页 说说说说明明明明整整整整个个个个组组组组织织织织的的的的宗宗宗宗旨旨旨旨、方方方方向向向向和和和和意意意意义义义义，使使使使员员员员工工工工更更更更加加加加清清清清楚楚楚楚组组组组织织织织的的的的目目目目标。标。标。标。因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。n n管理者在自己的职位

17、层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。通过目标管理可以改善上下级之间的关系。通过目标管理可以改善上下级之间的关系。通过目标管理可以改善上下级之间的关系。通过目标管理可以改善上下级之间的关系。目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。

18、目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。本讲稿第四十七页，共九十七页目标管理的基本程序目标管理的基本程序 n n第一步，预定目标第一步，预定目标n n第二步，重新审议组织结构和职责分工第二步，重新审议组织结构和职责分工第二步，重新审议组织结构和职责分工第二步，重新审议组织结构和职责分工n n第三步，确定下级的目标第三步，确定下级的目标n n第第第第四四四四步步

19、步步，上上上上级级级级和和和和下下下下级级级级就就就就是是是是实实实实现现现现各各各各项项项项目目目目标标标标所所所所需需需需的的的的条条条条件件件件和和和和目目目目标标标标实实实实现现现现后后后后的的的的奖奖奖奖惩惩惩惩达达达达成成成成协协协协议议议议。分分分分目目目目标标标标制制制制定定定定后后后后，要要要要赋赋赋赋予予予予下属相应的资源配置权利，实现责权利的统一下属相应的资源配置权利，实现责权利的统一下属相应的资源配置权利，实现责权利的统一下属相应的资源配置权利，实现责权利的统一 目标的设置目标的设置本讲稿第四十八页，共九十七页恰当的目标与不恰当的目标恰当的目标与不恰当的目标 以过程或活

20、动的形式来表述以过程或活动的形式来表述 无法完全实现，没有具体的完成目标的期限 对期望达到的目标定义得模棱两可理论化或理想化有真正的结果 或者过于简练、不清楚、或者太长、太复杂复，一项陈述中包含两个或多个承诺 缺乏对改进的要求 不恰当的目标不恰当的目标 以最综结果来表述以最综结果来表述 在确定的时间内可以完成 确定目标的完成形式 与公司的管理有关，从公司管理的实际出发 对公司的成功很重要 尽可能的用数量最精确的说明一项陈述只限于一个重要的承诺.恰当的目标恰当的目标 本讲稿第四十九页，共九十七页 获得的利润 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性

21、 不可评估的目标不可评估的目标 在本年末实现利润在本年末实现利润15%15%在在不不增增加加费费用用和和保保持持现现有有质质量量水水平平的的情情况况下下，本季度的生产率比上季度增长本季度的生产率比上季度增长10%10%产品抽查的不合格率低于产品抽查的不合格率低于3%3%主主管管人人员员每每周周花花费费在在与与每每个个下下属属人人员员沟沟通通的的时间不少于时间不少于2 2个小时个小时 由由于于技技术术问问题题网网络络中中断断的的次次数数每每季季度度不不超超过过1 1次，每次能够在次，每次能够在1 1小时之内恢复正常小时之内恢复正常 可以评估的目标可以评估的目标 本讲稿第五十页，共九十七页设定目标

22、的时候有五个单词非常的关键，这五个英文单设定目标的时候有五个单词非常的关键，这五个英文单词的第一个字母组合成一个新的单词：词的第一个字母组合成一个新的单词：SMARTSMART，SMARTSMART就是高明的意思。就是高明的意思。S S代表的是代表的是SpecificSpecific，意思是“特定的”，即目标必须是特指。MM代表的是代表的是MeasurableMeasurable，意思是“可衡量的”，即必须量化。A A代表的是代表的是AttainableAttainable，意思是，意思是“可达成的可达成的”，即目标，即目标必须是双方同意的。必须是双方同意的。目标制定的目标制定的Smart原则

23、原则本讲稿第五十一页，共九十七页R R代表的是代表的是RealisticRealistic，意思是，意思是“现实的现实的”，即，即目标必须是可以实现的。目标必须是可以实现的。T T代表的是代表的是Time-boundTime-bound，意思是，意思是“有时间限制有时间限制的的”，即在什么时间完成这件事情。，即在什么时间完成这件事情。如果你给员工定的目标是特指的、能量化的、双方同意的、现实的和有时间限制的，才能说定了一个了目标。本讲稿第五十二页，共九十七页绩效管理的基础绩效管理的基础-工作分析工作分析本讲稿第五十三页，共九十七页对职位的描述是绩效管理的基础对职位的描述是绩效管理的基础 职位的描

24、述是最职位的描述是最直接直接影响绩效的因素影响绩效的因素 职位的特点决定了绩效评估所采用的方式职位的特点决定了绩效评估所采用的方式 职位的描述是设定绩效指标的基础职位的描述是设定绩效指标的基础职位的描述是设定绩效指标的基础职位的描述是设定绩效指标的基础本讲稿第五十四页，共九十七页职位描述的方法-工作分析 本讲稿第五十五页，共九十七页工作相关信息工作相关信息工工作作目目的的、职职责责、任任务、行为时间等务、行为时间等人员素质人员素质知知识识、技技能能、能能力、个性特征等力、个性特征等选拔工具选拔工具测测验验、面面试试、知知识识技技能能考考试试、背背景景分分析等析等关键绩效指标关键绩效指标绩绩效效

25、评评估估、绩绩效效改进和提高改进和提高转化成转化成任职资格任职资格产产生生转化成转化成转化成转化成验证有效性验证有效性预测指标预测指标工作分析与人力资源管理（图）工作分析与人力资源管理（图）本讲稿第五十六页，共九十七页 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤绩效考核大流程的五个步骤本讲稿第五十七页，共九十七页绩效考核小流程的四个步骤绩效考核小流程的四个步骤 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用本讲稿第五十八页，共九十七页传统绩效考评常用方法传统绩效考评常用方法 排序法 平行法 硬性分布法 尺度评价表法 行为定位等

26、级评价法 行为观察量表 关键事件法 目标管理本讲稿第五十九页，共九十七页KPI(Key performance Indicaton)KPI(Key performance Indicaton)即关键业绩指即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基

27、础。KPIKPI符合一个重要的管理原理符合一个重要的管理原理“二八原理二八原理”。本讲稿第六十页，共九十七页 平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡平衡计分卡本讲稿第六十一页，共九十七页一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流

28、程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量本讲稿第六十二页，共九十七页绩效考核的四个模块绩效考核的四个模块 绩效计划 绩效实施与管理 技能评估 绩效反馈面谈本讲稿第六十三页，共九十七页绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈n n 评估结果使评估结果使 用用组织目标分解工组织目标分解工作单元职责作单元职责绩效期间本讲稿第六十四页，共九十七页绩效计划绩效计划n绩效计划是关于工作目标和标准的契约n绩效计划是一个双向沟通的过程n参与和承诺是制定绩效计划的前提本讲稿第六十五页，共九十七页绩效契约内容绩效契约内容n员工在本

29、次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？n达成目标的结果是怎样的？n这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？n从何处获得关于员工工作结果的信息？n员工的各项工作目标的权重如何？本讲稿第六十六页，共九十七页绩效实施与管理中的误区绩效实施与管理中的误区n绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程n对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程本讲稿第六十七页，共九十七页持续的绩效沟通持续的绩效沟通 n n通过持续的沟通对绩效目标进行调整通过持续的沟通对绩效目标进行调整n n员工需要在执行绩效计划的过程中了解员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息到

30、有关的信息n n经理人员需要得知有关信息经理人员需要得知有关信息本讲稿第六十八页，共九十七页沟通信息沟通信息员工了解的信息员工了解的信息 我我我我必必必必须须须须从从从从员员员员工工工工那那那那里里里里得得得得到哪些信息？到哪些信息？到哪些信息？到哪些信息？我我我我必必必必须须须须提提提提供供供供给给给给员员员员工工工工哪哪哪哪些些些些信信信信息息息息和和和和资资资资源源源源以以以以帮帮帮帮助助助助员员员员工工工工完成工作目标？完成工作目标？完成工作目标？完成工作目标？经理人员得知信息经理人员得知信息经理人员得知信息经理人员得知信息我我我我必必必必须须须须从从从从经经经经理理理理人人人人员员员

31、员那那那那里里里里得得得得到什么样的信息或资源？到什么样的信息或资源？到什么样的信息或资源？到什么样的信息或资源？我我我我必必必必须须须须向向向向经经经经理理理理人人人人员员员员提提提提供供供供哪哪哪哪些些些些信信信信息息息息，以以以以保保保保证证证证更更更更好好好好得得得得完完完完成成成成我我我我们们们们的的的的工工工工作作作作目目目目标标标标？本讲稿第六十九页，共九十七页绩效沟通方式绩效沟通方式正式沟通的方式正式沟通的方式 走动式管理走动式管理 开放式办公开放式办公 工作间歇时的工作间歇时的 沟通沟通 非正式的会议非正式的会议非正式的沟通非正式的沟通 书面报告书面报告 会议会议 正式会谈正

32、式会谈本讲稿第七十页，共九十七页绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧n n学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。超越自我，改善心智，善待他人。n n三明治的原则。三明治的原则。n n说话的温度。说话的温度。本讲稿第七十一页，共九十七页反馈的三个特征反馈的三个特征要描述不要判断要描述不要判断侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格要有所特指要有所特指本讲稿第七十二页，共九十七页 反馈的两种类型反馈的两种类型n积

33、极的反馈积极的反馈n建设性的反馈建设性的反馈本讲稿第七十三页，共九十七页BESTBEST反馈反馈n nBehavior description(描述行为描述行为)n nExpress consequence（表达结果）（表达结果）n nSolicit input（征求意见）（征求意见）n nTalk about positive outcomes （着眼未来）（着眼未来）本讲稿第七十四页，共九十七页 反馈的五个步骤反馈的五个步骤本讲稿第七十五页，共九十七页反馈具体步骤反馈具体步骤反馈具体步骤反馈具体步骤反馈情况反馈情况反馈情况反馈情况改进反馈面谈计划改进反馈面谈计划改进反馈面谈计划改进反馈面谈

34、计划做一下深呼吸，保做一下深呼吸，保持冷静持冷静沟通记录时间：沟通记录时间：员工：员工：职位：职位：部门：部门：经理：经理：确认工作目标确认工作目标和任务：和任务：工作评估：工作评估：经理签字：经理签字：员工签字：员工签字：仔细聆听，试图以仔细聆听，试图以别人的观点看问题别人的观点看问题弄清所有的问题以弄清所有的问题以确定你的理解确定你的理解承认你听到的和懂承认你听到的和懂得的而不去争论得的而不去争论整理你听到的，然整理你听到的，然后决定你同意什么后决定你同意什么步骤步骤步骤步骤1 1步骤步骤步骤步骤5 5步骤步骤步骤步骤4 4步骤步骤步骤步骤3 3步骤步骤步骤步骤2 2反馈的五个步骤反馈的五

35、个步骤本讲稿第七十六页，共九十七页绩效反馈面谈中的绩效反馈面谈中的 十项原则十项原则本讲稿第七十七页，共九十七页 （一一一一）建建建建立立立立和和和和维维维维护护护护彼彼彼彼此此此此之间的信任之间的信任之间的信任之间的信任 （二二二二）清清清清楚楚楚楚地地地地说说说说明明明明面面面面谈谈谈谈的目的的目的的目的的目的 （三）（三）（三）（三）鼓励下属说话鼓励下属说话鼓励下属说话鼓励下属说话 （四）（四）（四）（四）认真倾听认真倾听认真倾听认真倾听 （五）（五）（五）（五）避免对立和冲突避免对立和冲突避免对立和冲突避免对立和冲突十项原则十项原则（六六六六）集集集集中中中中在在在在绩绩绩绩效效效效，

36、而而而而不不不不是是是是性性性性格格格格特特特特征征征征（七）（七）（七）（七）集中于未来而非过去集中于未来而非过去集中于未来而非过去集中于未来而非过去（八）（八）（八）（八）优点和缺点并重优点和缺点并重优点和缺点并重优点和缺点并重（九）（九）（九）（九）该结束时立即结束该结束时立即结束该结束时立即结束该结束时立即结束（十）（十）（十）（十）以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈本讲稿第七十八页，共九十七页绩效考评中常见的十大误区绩效考评中常见的十大误区像我像我晕轮效应晕轮效应人情压力人情压力宽厚性误差与严厉性误差宽厚性误差与严厉性误差相比错误相比错误

37、盲点盲点近期行为偏见近期行为偏见从众心理从众心理趋中趋势趋中趋势个人偏见个人偏见/定势定势本讲稿第七十九页，共九十七页用定量方法评估硬技能用定量方法评估硬技能用定性方法评估软技能用定性方法评估软技能技能评估与培训技能评估与培训本讲稿第八十页，共九十七页表面形式（公开的）表面形式（公开的）表面形式（公开的）表面形式（公开的）目标，技术，结构目标，技术，结构目标，技术，结构目标，技术，结构财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）态度，交往模式态度，交往模式态度，交往模式态度，交往模式群体

38、作用群体作用群体作用群体作用个性，冲突个性，冲突个性，冲突个性，冲突组织冰山组织冰山本讲稿第八十一页，共九十七页如何根据技能评估如何根据技能评估 设定员工的发展规划设定员工的发展规划本讲稿第八十二页，共九十七页雇员：雇员：部门：部门：岗岗 位：位：经理：经理：有效性：有效性：发展的技能发展的技能发展的技能发展的技能（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）行动计划行动计划行动计划行动计划负责人负责人负责人负责人时间表时间表时间表时间表备注备注备注备注讨论日期讨论日期讨论日期讨论日期（版本）（版本）（版本）（版本）雇员意见雇员意见雇员意见雇员意见:经

39、理意见：经理意见：经理意见：经理意见：其他发展行动其他发展行动其他发展行动其他发展行动（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）（联系目标和技能评估）长期发展和职位期望长期发展和职位期望长期发展和职位期望长期发展和职位期望 长期发展的技能长期发展的技能长期发展的技能长期发展的技能员工发展计划表员工发展计划表本讲稿第八十三页，共九十七页目标目标目标目标现状现状现状现状环境要素环境要素环境要素环境要素关键要素：关键要素：关键要素：关键要素：系统要素系统要素系统要素系统要素人的要素人的要素人的要素人的要素需要加强的知识需要加强的知识需要加强的知识需要加强的知识点点点点知识点：

40、知识点：知识点：知识点：（1 1）行动计划：行动计划：行动计划：行动计划：执行项目：执行项目：执行项目：执行项目：方法方法方法方法1 1：执行项目：执行项目：执行项目：执行项目：方法：方法：方法：方法：时间期限时间期限时间期限时间期限备注：备注：备注：备注：雇员意见：雇员意见：雇员意见：雇员意见：经理意见：经理意见：经理意见：经理意见：制定培训计划制定培训计划本讲稿第八十四页，共九十七页 培训手段：培训手段：培训手段：培训手段：你企业的培训手段你企业的培训手段你企业的培训手段你企业的培训手段有哪些有哪些有哪些有哪些通过学习你将如何选通过学习你将如何选通过学习你将如何选通过学习你将如何选择培训手

41、段择培训手段择培训手段择培训手段阅读：阅读：书，文章，专业月刊等；观察：观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程课程：公司培训课程，外部研讨等；在职机会在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会工作外的机会：参加某协会等；培训手段培训手段本讲稿第八十五页，共九十七页判断成功绩效管理的方法判断成功绩效管理的方法1。检查要点 是 否2。增强激励，员工满意度和认同感3。加强经理和员工的行为更加负责4。增加成就感，自豪感5。增加员工在工作中的主人翁精神6。增加团队合作精神以更有效地实

42、现公司目标成功的行为表现管理讨论检查表成功的行为表现管理讨论检查表本讲稿第八十六页，共九十七页考评结果地统计与分考评结果地统计与分考评结果地统计与分考评结果地统计与分析析析析考评结果考评结果考评结果考评结果统计与分析统计与分析统计与分析统计与分析如何应用如何应用如何应用如何应用要点：要点：要点：要点：用于报酬地分配和调整用于报酬地分配和调整用于报酬地分配和调整用于报酬地分配和调整用于职位地变动用于职位地变动用于职位地变动用于职位地变动用于员工培训与发展用于员工培训与发展用于员工培训与发展用于员工培训与发展绩效管理改进计划绩效管理改进计划绩效管理改进计划绩效管理改进计划作为员工选拔和培训地指标作

43、为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标具体应用具体应用具体应用具体应用制定改进计划和培训计划制定改进计划和培训计划制定改进计划和培训计划制定改进计划和培训计划要点：要点：要点：要点：有待发展地项目有待发展地项目有待发展地项目有待发展地项目目前地水平和期望达到地水目前地水平和期望达到地水目前地水平和期望达到地水目前地水平和期望达到地水平平平平发展这些项目的方式发展这些项目的方式发展这些项目的方式发展这些项目的方式设定达到目标的期望设定达到目标的期望设定达到目标的期望设定

44、达到目标的期望制定计划制定计划制定计划制定计划考评结果的统计和分析考评结果的统计和分析本讲稿第八十七页，共九十七页绩效考评的四种结果绩效考评的四种结果绩效考评的四种结果绩效考评的四种结果应对方法应对方法应对方法应对方法你以前采取你以前采取你以前采取你以前采取的方法的方法的方法的方法你将来采取的方你将来采取的方你将来采取的方你将来采取的方法法法法员工赞成成绩评估结果，并员工赞成成绩评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。澄清事实。真心赞扬员工，感谢真心赞扬员工，感谢对方的

45、合作，希望以对方的合作，希望以后能够继续保持良好后能够继续保持良好的沟通。的沟通。员工拒绝对自己低水准的表员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是现承担责任，而是声称这是因因“公司政策公司政策”所致所致采用采用“反馈步骤反馈步骤”：1 1。做一下深呼吸，。做一下深呼吸，保持冷静保持冷静2 2。仔细聆听，试图。仔细聆听，试图以别人的观点看问题以别人的观点看问题3 3。弄清所有的问题。弄清所有的问题以确定你的理解以确定你的理解4 4。承认你听到的和。承认你听到的和懂得的而不去争论懂得的而不去争论5 5。整理你听到的，。整理你听到的，然后决定你同意什么然后决定你同意什么应对绩效考评的四种结果

46、表应对绩效考评的四种结果表本讲稿第八十八页，共九十七页员工不同意你的平员工不同意你的平语，并提出反驳你语，并提出反驳你结论的确定依据。结论的确定依据。采用采用“反馈步骤反馈步骤”：1 1。做一下深呼吸，保持冷静。做一下深呼吸，保持冷静2 2。仔细聆听，试图以别人的观点看问题。仔细聆听，试图以别人的观点看问题3 3。弄清所有的问题以确定你的理解。弄清所有的问题以确定你的理解4 4。承认你听到的和懂得的而不去争论。承认你听到的和懂得的而不去争论5 5。整理你听到的，然后决定你同意什么。整理你听到的，然后决定你同意什么:员工一言一行不发员工一言一行不发地全盘接受评估结地全盘接受评估结果，但准备在下次

47、果，但准备在下次评估前离职。评估前离职。引入引入“第三者第三者”入如：入如：人力资源部人力资源部,管理层，管理层，同事同事,其他部门地人等其他部门地人等.本讲稿第八十九页，共九十七页三种评估结论的运用三种评估结论的运用对优秀者：对优秀者：要冷静对待要冷静对待对满意者：对满意者：要因材施教要因材施教,可以升职可以升职 加薪，表演加薪，表演对不满意对不满意:降薪，扣奖金，降职，降薪，扣奖金，降职，轮岗，离职；轮岗，离职；本讲稿第九十页，共九十七页对待成绩不佳地流程对待成绩不佳地流程对待成绩不佳地流程对待成绩不佳地流程（确定（确定（确定（确定存在地存在地存在地存在地问题）问题）问题）问题）（3 3）

48、确定）确定）确定）确定需要采取地需要采取地需要采取地需要采取地行动并达成行动并达成行动并达成行动并达成共识共识共识共识（2 2）确定问题）确定问题）确定问题）确定问题产生地原因产生地原因产生地原因产生地原因（5 5）监督）监督）监督）监督并即使反馈并即使反馈并即使反馈并即使反馈（4 4）为行动提供）为行动提供）为行动提供）为行动提供必要的资源必要的资源必要的资源必要的资源本讲稿第九十一页，共九十七页 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计下几部分：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激

49、励。绩测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定。通的基础上确定。本讲稿第九十二页，共九十七页 持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现；绩效计划测是绩效管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上；绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估，是员工激励和绩效改进的依据；绩效诊断可以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的真实原因。本讲稿第九十三页，共九

50、十七页 而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效诊断与辅导是一个持续的过程，必须渗透到绩效管理的各个环节中去；员工激励的目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力三种意义。上述几个部分是一个系统的整体，绩效管理是一个持续的过程，应该循序渐进。本讲稿第九十四页，共九十七页绩效管理导入要点绩效管理导入要点 要有充分的宣导，启蒙与解释。循序渐进，从易到难（培训、辅导）学习沟通，有美好的反馈，以考核促成长 考评时，莫言钱，就事论事。尽所能的避免误差和人为因素，保证考评的公正、合理本讲稿第九十五页，共九十七页 总总 之之 以学心听，以公心评以