组织结构与设计幻灯片.ppt

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1、组织结构与设计第1页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/131 一个人觉得是繁文缛节的东西在另一个人眼里可能是规范。D.沃尔多第2页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/132学习目标学完本章后，你应该能够学完本章后，你应该能够1 1、掌握组织与组织结构的定义。、掌握组织与组织结构的定义。2 2、描述组织结构的六个关键要素。、描述组织结构的六个关键要素。3 3、区分机械式组织与有机式组织。、区分机械式组织与有机式组织。4 4、识别影响组织设计的四个权变因素。、识别影响组织设计的四个权变因素。5 5、区分各种组织结构的优缺点、区分各种组织结构的优缺点。第3页，共62页，

2、编辑于2022年，星期一2023/1/133问题的提出总部设在芬兰的诺基亚是一家世界领先的移动电话供应总部设在芬兰的诺基亚是一家世界领先的移动电话供应商，品牌知名度很高。但首席执行官奥利拉并不满足于公司商，品牌知名度很高。但首席执行官奥利拉并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。诺基亚公司在诺基亚公司在18651865年建立时只是一家木材加工厂，但它发展迅速。年建立时只是一家木材加工厂，但它发展迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸到化工、橡在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸到化工、

3、橡胶等。进入胶等。进入2020世纪世纪9090年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。它在全世界范围拥有超过营领域已转为无线和有线电信业务。它在全世界范围拥有超过5.65.6万名的员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的万名的员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。它对创新的执著追求已为产品研制中。它对创新的执著追求已为9090年代的事实所证实。诺年代的事实所证实。诺基亚持续不断地推出

4、比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商及蜂窝电话企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存品送至零售商及蜂窝电话企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行在某种独特的运行方式，使诺基方式，使诺基第4页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/134问题的提出 亚比其它的公司更注重实用，更为聚焦，也更具柔性。他亚比其它的公司更注重实用，更为聚焦，也更具柔性。他这样描述道：这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式。你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是

5、来的方式。你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受快乐、超越常一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受快乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所？规进行思考并允许你犯错误的场所？”奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层次化的结构。公司中奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层次化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么？尽管员工得花一段时间习惯了通常并不明确规定谁负责什么？尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激发了创造性、以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和责任感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了创业精神和责任

6、感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？学习型组织？你该怎么做？你该怎么做？第5页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/135组织与组织结构组织与组织结构组织设计决策组织设计决策常见的组织设计常见的组织设计本章主要内容本章主要内容第6页，共62页，编辑

7、于2022年，星期一2023/1/136组织与组织结构组织与组织结构第7页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/137组织的含义组织的含义第8页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/138OrganizationsOrganizations它是由两个或两个以上的个人为了实它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量个人力量（有限）（有限）个人需要个人需要（无限）（无限）矛盾矛盾聚集聚集组织组织组织目标组织目标组织活动组织活动组织资源组织资源作业活动作业活动管理活动管理活动共同目标或特定使命共同目标或特定使命

8、共同目标或特定使命共同目标或特定使命（共同的）（共同的）（共同的）（共同的）由一定数量的人组成由一定数量的人组成由一定数量的人组成由一定数量的人组成（人的集合体）（人的集合体）（人的集合体）（人的集合体）有一定的构架有一定的构架有一定的构架有一定的构架（有机整体）（有机整体）（有机整体）（有机整体）组织有统一的行为规范组织有统一的行为规范组织有统一的行为规范组织有统一的行为规范组织的组织的特征特征第9页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/139组织形式组织形式营利性组织：为了挣钱营利性组织：为了挣钱非营利性组织：为了服务非营利性组织：为了服务互利性组织：帮助成员互利性组织：帮助成

9、员第10页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1310OrganizingOrganizing指组织（工作）本身指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革包括组织设计与组织变革）组织工作就是通过设计和维持组织内部的结组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。该过程非常现目标而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。重要，而且服务于多重目的。组织工作组织工作第11页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13111 1、将任务划分为可由各个职位和部门完、将任

10、务划分为可由各个职位和部门完成的工作成的工作2 2、将工作职责分派给各个职位、将工作职责分派给各个职位3 3、协调组织的多项任务、协调组织的多项任务4 4、设定个人、群体及部门的关系、设定个人、群体及部门的关系5 5、建立起正式的职权线、建立起正式的职权线6 6、分配及调度组织的资源、分配及调度组织的资源组织工作的目的组织工作的目的第12页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1312 组织结构：组织中正式确定的使工组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框作任务得以分解、组合和协调的框架体系。架体系。2、组织结构第13页，共62页，编辑于2022年，星期一202

11、3/1/1313图6-1 组织结构图第14页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1314组织结构图组织结构图组织结构图提供了组织结构的两方面组织结构图提供了组织结构的两方面的信息：的信息：一是权力的一是权力的垂直层级分布垂直层级分布谁向谁报告；谁向谁报告；二是二是水平专业化分工水平专业化分工谁从事什么工谁从事什么工作作第15页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13153、组织设计 组织中的任务被划分为各项专门工作的程组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实质是，不是将整项任务交给某个度。其实质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一人承担

12、，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由单独的个人来完成。步骤由单独的个人来完成。组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过程。组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。管理跨度、集权与分权、正规化。工作专门化第16页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1316工作专门化工作专门化-传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。为什么？-现代观点：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如下图所示。

13、-显然，过了A点后，应反过来通过扩大工作 范围来提高生产率。第17页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1317高高低低低低高高劳动分工劳动分工生生产产化化A专业化经专业化经济影响济影响人员非经人员非经济影响济影响劳动分工的经济性和非经济性劳动分工的经济性和非经济性工作专门化工作专门化第18页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1318 按照按照职能相似性职能相似性、任务活动相似性任务活动相似性或或关系紧密性关系紧密性的原则把组织中的专业的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个技能人员分类集合在一个部门部门内，内，然后配以专职的管理人员来协调领然后配以专职的管理人

14、员来协调领导，统一指挥。导，统一指挥。组组织织部部门门化化（2 2）组织部门化）组织部门化具有独立职能的具有独立职能的工作单元的组合工作单元的组合第19页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1319流程部门化：按照工作或业务流程来组合工作。组织部门化的方法组织部门化的方法职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求组合工作。地域部门化：按照地理区域进行工作的组合。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作。第20页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1320图图62 62 按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 将同

15、类专家和拥有相同技能、知识的人组合在一起将同类专家和拥有相同技能、知识的人组合在一起 从而提高效率从而提高效率职能领域内部的协调职能领域内部的协调深度的专门化深度的专门化职能部门间的沟通不良职能部门间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识不利于不利于“多面手多面手”式人才的成长式人才的成长第21页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1321图图63 63 按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图促进特定产品或服务的专门化经营促进特定产品或服务的专门化经营经理人员成为所在产业的专家经理人员成为所在产业的专家贴近顾客贴近顾客职能的重复配置职能的

16、重复配置缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识第22页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1322图图64 64 按地域划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图更有效地处理特定区域所产生的问题更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需要更好地满足区域市场的独特需要职能的重复配置职能的重复配置可能感觉到与组织其他领域的隔离可能感觉到与组织其他领域的隔离第23页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1323 图图65 65 按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题能由专家来满足和处理顾客的需要和问题

17、职能的重复配置职能的重复配置缺乏对组织目标的整体认识缺乏对组织目标的整体认识第24页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1324图图66 66 按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图工作活动的更有效工作活动的更有效只适用于某些类别的生产只适用于某些类别的生产第25页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1325图图67 67 综合部门化综合部门化产品部产品部职能部职能部地理部地理部顾客部顾客部设想的通用汽车的例子设想的通用汽车的例子第26页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1326（3）指挥链指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权

18、线，它界定了谁向谁报告工作。职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。对完成任务的期待或义务就是职责 统一指挥是指指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。第27页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1327（4）管理跨度与管理层次管管理理跨跨度度一位管理者能够直接有效地管理下属的个数。管管理理层层次次由于管理跨度的有限性，从最高层的直接主管到最低的基层主管之间就形成了一定的层次，这种层次便称为管理层次。第28页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1328管理层次与管理层次与组织规模成组织规模成正比正比在组织规模一在组织规模一定的条件

19、下，定的条件下，管理层次与管管理层次与管理跨度成反比理跨度成反比一个组织设置几个管理层次主要受一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理跨度的影响组织规模和管理跨度的影响管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系第29页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1329 图图68 管理跨度对比管理跨度对比（最高）（最高）假定跨度为假定跨度为4 假定跨度为假定跨度为8 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 次次 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4作业人员：作业人员：4096管理人员管理人员(1-6):1365幅度：幅度：8作业人员：作业人

20、员：4096管理人员管理人员(1-4):585各层次人员数各层次人员数第30页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1330高耸结构与扁平结构高耸结构扁平结构优点缺点有利于控制有利于控制权责关系明确权责关系明确增强管理者权威增强管理者权威为下级提供晋升机会为下级提供晋升机会增加管理费用增加管理费用影响信息传输影响信息传输不利于调动下属积极性不利于调动下属积极性不利于培养下级的能力不利于培养下级的能力有利于发挥下属积极性有利于发挥下属积极性有利于培养下级管理能力有利于培养下级管理能力有利于信息传输有利于信息传输节省管理费用节省管理费用不利于控制不利于控制对管理者素质要求高对管理者素质

21、要求高横向沟通和协调难度大横向沟通和协调难度大不易晋升不易晋升第31页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1331影响管理跨度的因素n管理者和下属人员的技能和能力管理者和下属人员的技能和能力n工作的内容和性质工作的内容和性质主管所处的层次主管所处的层次下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性任务的复杂性任务的复杂性计划的完善程度计划的完善程度第32页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1332影响管理跨度的因素n工作条件工作条件助手的配备情况助手的配备情况组织管理信息系统的先进程度组织管理信息系统的先进程度下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度使

22、用标准程序的程度n组织文化组织文化组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力管理者偏好的管理风格管理者偏好的管理风格n工作环境工作环境-是否稳定是否稳定为什么环境越不为什么环境越不稳定，各层次管稳定，各层次管理者的管理幅度理者的管理幅度越小？越小？第33页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1333集权：把职权集中在组织的领导层，下级部集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问级部门能利用

23、这些权力自主地解决某些问题。题。（5）集权与分权）集权与分权集权和分权是一个相对的概念集权和分权是一个相对的概念第34页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1334集权与分权集权与分权第35页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1335集权与分权集权与分权分权的实现分权的实现途径途径A A、制度分权、制度分权B B、工作授权、工作授权第36页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1336授权的含义：上级授予下级一定的权力授权的含义：上级授予下级一定的权力上级管理者随着职责的委派而将部分职上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行

24、权委让给对其直接报告工作的部属的行为为授权的本质：管理者不去作别人能做的事而授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事去做那些必须自己来做的事授权授权授权是管理者成功的分身术授权是管理者成功的分身术第37页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1337授权与分权有何不同？授权与分权有何不同？分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。一般是组织最高管理层的职责。授权属于任务性、临时性将权力下放，权力授权属于任务性、临

25、时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；应掌握的；第38页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1338授权的好处：授权的好处：A A、得到下属的尊敬和信任、得到下属的尊敬和信任 B B、有利于发挥下属的聪明才智、有利于发挥下属的聪明才智 C C、可以减轻上司的工作负担、可以减轻上司的工作负担授权授权授权的最大益处在于：可以让授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣您享受生活的乐趣第39页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1339授权授权授权的障碍授权的障碍A A、害怕失去控制、害怕失去控制（怕出乱

26、子，怕任务完不成）（怕出乱子，怕任务完不成）B B、害怕竞争、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）忌才，怕下级超过自己）C C、害怕失去权威性、害怕失去权威性D D、强烈的被奖赏的欲望、强烈的被奖赏的欲望E E、需要工作的感觉、需要工作的感觉第40页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1340（6）正规化 正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作过程定立明确的程序。则条例、对工作过程定立明确的程序。指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则指组织中各项工作标

27、准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。和程序约束的程度。第41页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1341组织设计决策组织设计决策第42页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1342有机式组织灵活的具有高度适应性的结构当需要出现时允许组织做出改变员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要多少正式的规则和直接监督1.组织设计的两种一般模型机械式与有机式组织机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点第43页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13431.组织设计的两种一般模型机

28、械式与有机式组织第44页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1344何时选用机械何时选用机械式组织更好？式组织更好？何时有机式组何时有机式组织更为合适？织更为合适？第45页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13452.2.组织设计的权变因素组织设计的权变因素组织的战略组织的战略战略应与结构结合战略应与结构结合并且应当服从战略并且应当服从战略成本最低者则努力通过机成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳械式结构取得高效率、稳定性和严密的的控制定性和严密的的控制创新者需要有机式结构提供创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息灵活性和自由流动的信息模仿者使用两

29、种结构模仿者使用两种结构,机械机械式结构控制成本，有机式式结构控制成本，有机式寻求新的创新方向寻求新的创新方向第46页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13462.2.组织设计的权变因素组织设计的权变因素组织规模组织规模大型组织比小型组织具有大型组织比小型组织具有更高程度的专门化、部门更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也化和集权化，规则条例也更多。但随着组织的扩大，更多。但随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。规模的影响愈益不重要。第47页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13472.2.组织设计的权变因素组织设计的权变因素技术技术单件生产大批量连续生产

30、单件生产大批量连续生产低度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化低度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化低度横向分化高度横向分化低度横向分化低度横向分化高度横向分化低度横向分化低度正规化高度正规化低度正规化低度正规化高度正规化低度正规化结构特征结构特征最有效结构最有效结构有机式机械式有机式有机式机械式有机式第48页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13482.2.组织设计的权变因素组织设计的权变因素环境的环境的不确定性不确定性稳定简单的环境中，机稳定简单的环境中，机械式设计最有效械式设计最有效环境的不确定性程度越大，越环境的不确定性程度越大，越需要有机式设计提供灵活性需要有机式设计提供灵

31、活性第49页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1349常见的组织设计常见的组织设计第50页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13501.简单组织结构简单组织结构是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计。优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。第51页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13512.职能型结构缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解织的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位

32、的工作。其他单位的工作。职能型结构是一种将相似或相关职能的专家组职能型结构是一种将相似或相关职能的专家组合在一起的组织设计。合在一起的组织设计。优点：专门化带来成本节约的好处，员工会喜欢与优点：专门化带来成本节约的好处，员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。其他完成相似任务的人在一起。第52页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1352图图69 69 职能型结构示意图职能型结构示意图 第53页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13533.事业部型结构事业部型结构是一种相对独立的单位或事事业部型结构是一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每个业部

33、组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。营决策的权力。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。降低。优点：强调结果事业部经理对特定的产品或优点：强调结果事业部经理对特定的产品或服务的经营负责。服务的经营负责。第54页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1354图图6 610 10 事业部型结构示意图事业部型结构示意图 赫尔希食品公司的事业部型结构赫尔希食品公司的事业部型结构

34、 第55页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13554.团队组织结构 团队组织结构是指整个组织是由执行组织的团队组织结构是指整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。各项任务的工作小组或团队组成。第56页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1356图图图图6-11 6-11 团队组织结构团队组织结构团队组织结构团队组织结构职能结构职能结构项目团队项目团队第57页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13575.5.矩阵型结构和项目型结构矩阵型结构和项目型结构矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他

35、们在一个或多个由项目经理领导家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。的项目小组中工作的这样一种组织设计。优点：灵活应变能力强；产品或项目成员参与决优点：灵活应变能力强；产品或项目成员参与决策程度高；有利于人力资源的充分利用；有利策程度高；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门的横向联系；有利于实施分权管理。于加强部门的横向联系；有利于实施分权管理。缺点：双向领导，容易职责不明缺点：双向领导，容易职责不明第58页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1358图图612 612 矩阵型结构示意图矩阵型结构示意图 某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组

36、织 第59页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1359项目型结构项目型结构员工持续地变换工作的项目小组。员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构与矩阵型结构的不同的不同不设正式的职能部门不设正式的职能部门所有工作活动都是由员工团队承担的所有工作活动都是由员工团队承担的极富流动性的灵活性极富流动性的灵活性管理者成为管理者成为“促进者促进者”“导师导师”和和“教练教练”第60页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13606、无边界组织 无边界组织指横向的、纵向的或外部的边界无边界组织指横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这不由某种预先设定的

37、结构所限定或定义的这样一种组织设计。样一种组织设计。横向边界横向边界由工作专门化和部门化形成的由工作专门化和部门化形成的纵向边界纵向边界将员工划归不同组织层级的结果将员工划归不同组织层级的结果外部边界外部边界将组织与其顾客、供应商及其他将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。利益相关者分离开来的隔墙。第61页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/13616、无边界组织无边界组织的建立：无边界组织的建立：通过运用通过运用跨层级团队与参与式决策跨层级团队与参与式决策等结构性手段，可以取等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。管理者还可以管理者还可以跨职能团队以及围绕工作流程跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。另外，可通过与供应商和销售商建立战略联盟等削弱或另外，可通过与供应商和销售商建立战略联盟等削弱或取消组织的外部边界。取消组织的外部边界。第62页，共62页，编辑于2022年，星期一2023/1/1362