新联通的财务管理整合实.doc

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1、新联通的财务管理整合实践 中国联通广西分公司 吴林 沈丹 韦秀长 发布时间:2010-01-122008年10月15日，中国联通与中国网通正式合并。如何将两个实力相当且分别拥有深厚文化底蕴的公司尽快整合到一起，最大限度地发挥协同效应，是新联通公司面临的迫切任务。所谓“并购容易整合难”，并购企业在实现战略整合、人力资本整合与文化整合的同时，必须进行及时、有效的财务整合，因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它关系到并购战略意图能否得以实现。一、财务制度体系整合对于重组后的公司来说，财务管理的融合与控制必须以公司重组整合战略与相关业务、管理策略为输入，充分关注内外部需求，并与其他业务与管理的整合

2、形成整体协同（见图1）。财务部门应当在分析内部管理和外部披露对会计信息要求的基础上，提出对业务信息的需求，并以此引导业务部门进行整合，因为前端业务如果不能有效整合，将直接制约会计核算与财务管理的融合。为此，新联通总部将财务整体融合分三个阶段逐步推进：第一阶段重点围绕并表进行整合；第二阶段以合并账套为目标，实现公司会计核算的全面融合；第三阶段是全面财务管理体系建设和优化，实现公司财务管理的融合（见图2）。1.会计政策、会计报表、报表系统与对外披露的整合。第一阶段工作自公司合并重组发布日起展开，以中国企业会计准则为基础，结合国际财务报告准则的披露要求，以原联通会计政策与会计估计为蓝本，以尽可能减少

3、财务报告披露变动、兼顾新公司业绩影响为原则，以便于操作、易于理解为指导，以立足现在、考虑集团未来业务模式为出发点，找出合并双方原会计政策中的42项实质性差异（包括会计政策差异和会计估计差异）、100多项形式性差异，进行统一修订，并在2008年年底前完成了相关培训工作。到2009年一季度已经全面实现了新公司成立后第一个财年第一季度对外披露信息的统一，并基本实现了公司决策层对财务信息的管理需求。2.会计组织体系、核算系统与财务管理系统的整合。实现会计核算的全面融合，需在新公司会计核算与财务管理的整体框架下，从设计会计核算组织体系入手，解决各会计核算主体职能的界定（包括总部、省、市、县4级核算职能界

4、定，集团公司、财务共享中心以及各子公司核算职能界定），同时还要满足分客户群核算、分品牌核算、分专业核算的管理需求，这给会计核算账套的合并带来巨大挑战。为保证整合效果，有效降低整合成本，新联通集团本着“先核算，后管理；先固化，后优化；先试点，后推广”的指导思想，尽可能减少对现有业务发展的影响，以实现对业务支撑发展的平稳过渡；通过整体规划，分步推进，充分考虑现有系统及在建系统情况，对系统建设项目进行再评估及优先级排序，保护已有投资，避免重复建设。3.财务管理体系的整合与优化。随着整合工作的不断推进，重组后新公司的战略将逐步清晰，管理部门逐步到位，管理层将不断增加会计信息需求，公司的财务管理将经历一

5、个融合、完善和优化的过程。财务管理职能的融合和优化需要在集团、省（直辖市）、地市和县四个工作层面同时展开，其工作界面依次为财务管理策略、组织架构及其职能界定、财务管理制度建设以及财务管理支撑系统和财务数据四个方面。二、内控体系整合重组前，双方分别经过了34年的内控建设，各自建立了较为完善的内控体系，各项内控措施得到贯彻落实。新公司成立后，业务模式、组织架构发生了变化，原有内部控制存在的某些流程繁琐、重点不够突出的问题，需要围绕经营发展的重点风险予以优化、简化；原有内部控制执行中存在的某些薄弱环节，需要进一步完善、加强，因此，尽快整合优化管理制度，是发挥协同效应、防范风险、支撑业务发展的关键。1

6、.整合的工作原则。全面覆盖、重点突出。内控规范整合覆盖了公司全部业务，服务于公司发展战略，重点关注公司主要业务、关键流程、重大决策和高风险领域，逐步建立了以风险为导向的内控体系。统一组织、分工负责。内控规范整合优化工作由集团公司统一组织，设立了项目组和相关专业工作小组。各专业管理部门密切配合，分工协作，保质、高效地完成了各自的工作任务。从实际出发、务求实效。整合优化工作紧密围绕提高公司经营效率这一主题，坚持成本效益原则，做到有的放矢，并通过简化形式、优化结构等方式，建立起一套具有本公司特色的内控规范。2.整合的工作步骤。根据双方原有控制流程、控制活动、新增业务和管理活动，确定新公司流程清单，确

7、定流程层面控制设计的范围，做到既要涵盖全部业务，又要充分考虑相同业务模块循环的共同特点，简化控制。梳理风险点，对具有共性和不具有共性的关键控制点分别进行对比，找到新的关键控制点，整合控制措施，对内部控制规范进行优化和修订。在优化后的流程清单基础上，根据风险评级确定的重要风险点和关键控制措施，确定关键流程和次级流程。选取北方、南方各1个省公司进行试点，验证整合后的内控规范流程初稿设计的有效性及操作可行性。汇总整理试点公司的意见和建议，依据试点验证的结果及汇总的差异对内控规范流程初稿（包括流程描述、流程图、风险控制文档等控制文档）进行更新，形成内控规范流程（试行稿）。项目组审议通过内控规范流程（试

8、行稿）并报经公司内控与风险管理委员会审批后，正式印发新公司内控规范流程（标准版）（试行稿），组织培训并在全国范围内推广实施（见图3）。三、资金管理的整合公司重组后，联通集团提出了新的收支两条线管理要求，本着“统筹安排、平稳过渡；循序渐进、逐步完善；统一模式、简化操作”的总体原则，将资金管理平台在原有系统基本功能的基础上进行了进一步的升级和改进。新系统的主要功能涵盖日常资金业务操作中的账户管理、资金预算、零余额预警、对外支付、财务接口等全线业务操作模块。建立起了全集团统一、高效的资金管理体系，实现了“自动型零余额”资金收支两条线管理模式，即收入账户资金实行“自动清零上划”，支出账户资金实行“限额

9、控制、日间透支、日终清算、零余额”管理。通过资金的有效归集和管理，大大提升了集团资金业务的工作效率和工作质量，为合并后新公司开展3G网络建设工作提供了强有力的资金保障。具体工作步骤如下：1.账户梳理。对现有账户进行全面梳理，填写逻辑关系表，严格按照总部要求建立统一的账户管理体系，实现了总部对各级公司的所有账户进行管理和监督；各级公司所有账户的开立、变更、撤销均须总部审批后方能进行。2.账户设置与授权。新体系下同一类型的账户开设在同一家银行，搭建账户之间资金流转的逻辑线路。所有账户信息由资金管理系统统一管理，账户申请时选择相对应的归集账户，由集团统一授权加入归集体系。3.分步实施。账户关系理顺后

10、，为避免资金管理模式过渡时期对经营管理的影响，先在业务量相对较少的经营主体开展，对实施过程中出现的问题及时向银行反馈并加以改进和优化。4.全面推行新资金管理模式。在次要主体运行2个月、积累了相对丰富的管理经验并进一步理顺与各级银行的关系后，开始全面推行透支管理模式。目前工作进度开展良好，省级公司及以下各级单位基本不存在占用实体资金的情况，大大降低了资金占用成本。四、资源和资产的整合为全面掌握公司合并后资源与资产的分布及利用情况，夯实资产基础，提升资产使用效能，新联通总部于2009年度中期组织在全集团范围内开展了资源与资产清查工作。1.清查内容。资源清查主要包括对固网和移动网网络资源、信息化资源

11、、存货物资、房地产资源等的清查，目的是全面摸清各类资源的分布及使用现状，按照集团、省公司网络融合目标，制定网络整合方案，明确下电、闲置、报废资源处置方式，提高资源利用率；规范资源管理基础工作，核实数据统计口径，统一数据统计方法，提高资源数据准确率。资产清查主要包括对货币资金、应收账款、存货、工程物资、在建工程、长期股权投资、固定资产、无形资产等各类资产以及应付账款、工程应付款、其他应付款等相关债务的清查。目的是对各类资产进行全面清理、核对和查实，进一步落实资产责任人。2.主要步骤。前期准备。各单位根据总部的统一部署和要求，成立清查领导小组、工作小组和专业组，制定清查工作具体实施方案，召开启动大

12、会，部署清查工作，建立工作周报制度，跟进清查进度，确保按时、按质完成工作。现场清查。各单位根据清查范围、分工及要求，组织开展资源与资产的实地清查工作，按要求填写资源清查表和资产清查明细表，并确保报表数据的真实、准确。对清查中发现的盘盈、盘亏、非正常报废资产，应查明原因，提出明确处置意见，并对盘盈资产单独造册。认真分析清查结果，形成清查情况说明书。内容主要包括：各类资产清查结果，盘盈、盘亏、毁损情况及形成原因，各类资源分布及利用状况，存在的主要问题及整改措施、建议等。资源协同、资产盘活。各清查单位充分运用清查结果，在分析对比资源利用率与资源产出效益的基础上，做好资源协同、资产盘活方案的制订，充分

13、挖掘资源使用效能，为网络优化、网络建设提供参考依据，达到资源共享、优势互补、资产盘活、节约投资的目的。以清查工作为契机，加强和规范资源与资产管理。通过健全和完善各项规章制度，建立资源、资产管理责任体系，强化内部控制，及时解决系统支撑手段问题，做好数据维护和更新工作，防止前清后乱。五、业绩评估考核体系的整合重组后，新联通公司绩效考核体系的建设遵循了以下原则：1.优选指标，形成一套体系。参考BSC（平衡计分卡）与KPI（关键绩效指标）理念，从财务稳健、客户感知和运营管理三个层面设计并简化了考核指标；将2009年综合绩效考核体系分为效益类、运营管理类和激励约束类三类。2.突出效益导向，鼓励做大做强。

14、重点考核收入与利润预算完成率，激励收入增长，鼓励效益贡献，确保做大市场规模；体现收入与成本的匹配，实现用户发展规模与质量效益协调统一；体现投资与效益匹配；体现资产的有效利用；引导可持续发展。3.分客户群考核，注重产品创新业务。分个人客户、家庭客户、集团客户三个客户群进行考核；重点考核移动业务、宽带业务、增值业务的增长；优化用户结构，提高高价值客户占比。4.发挥协同效应，加快全业务经营。充分发挥融合优势，加快全业务经营，采取双计双考机制，对固网专业通过发展移动业务进行考核，对移动专业通过增加的捆绑收入进行考核，实现固网对移动的拉动。5.完善支撑系统与网络质量，重视客户感知。重点考核IT系统对业务发展的支撑、网络建设和网络运维的关键指标；实行网络运行质量、客户满意度与当地竞争对手对标，提升客户服务水平。六、税务管理体系整合第一，通过研究双方的组织架构及适用的税务政策，评估双方现行适用税务政策的差异；通过比对双方在税务管理方面的规章制度，找出双方税务管理的侧重点及各自的优势，互通有无，取长补短，为搭建新集团税务管理工作体系奠定基础。第二，通过由集团层面自上而下的统一规划和管理，通过制定统一的税务管理办法、税务操作手册和税务筹划指南，将公司涉税工作规范化，同时通过创新税务管理考核激励机制，鼓励合理合法节税，提升企业盈利能力，为股东创造更大的价值。财务与会计导刊2009年第12期上