第3章管理环境优秀课件.ppt

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1、第3章管理环境第1页，本讲稿共39页引导案例19821982年秋，年秋，8 8位芝加哥地区的居民服用了含氰化污染物的增效泰位芝加哥地区的居民服用了含氰化污染物的增效泰诺胶囊后死亡。诺胶囊后死亡。19861986年冬，类似的事件再度发生，纽约市的一位年冬，类似的事件再度发生，纽约市的一位妇女也因服用了这种含氰化污染物的胶囊而身亡。在两次事件中，妇女也因服用了这种含氰化污染物的胶囊而身亡。在两次事件中，生产增效泰诺胶囊的美国强生公司的麦克尼尔消费产品分部，一生产增效泰诺胶囊的美国强生公司的麦克尼尔消费产品分部，一再声称对这两次件没有任何责任，全面的调查也证实了这一点。再声称对这两次件没有任何责任，

2、全面的调查也证实了这一点。这两起中毒事件明显是粗心大意者的不慎行为。然而，事实并没这两起中毒事件明显是粗心大意者的不慎行为。然而，事实并没有减轻中毒事件对泰诺胶整销售额及强生公司利润的破坏性影响。有减轻中毒事件对泰诺胶整销售额及强生公司利润的破坏性影响。19821982年的事件后，强生公司收回并销毁了年的事件后，强生公司收回并销毁了31003100万瓶胶囊，致使税后万瓶胶囊，致使税后销账销账50005000万美元。而后，该公司又花了万美元。而后，该公司又花了3 3亿多美元的资金，来亿多美元的资金，来推销其重新包装的推销其重新包装的“三层密封抗损坏三层密封抗损坏”胶囊，从而成功地恢胶囊，从而成功

3、地恢复了公众对产品的信任，并重新确立了自己的市场地位。但复了公众对产品的信任，并重新确立了自己的市场地位。但是是19861986年中毒事件发生后，强生公司管理当局决定，对其柜台上年中毒事件发生后，强生公司管理当局决定，对其柜台上出售的所有药品不再使用胶囊包装，而采用塑料封装的片剂形式。出售的所有药品不再使用胶囊包装，而采用塑料封装的片剂形式。这样做的成本是很高的，大约耗费了这样做的成本是很高的，大约耗费了115115亿美元用于回收胶囊，重亿美元用于回收胶囊，重新组织生产过程及新包装药片的促销。新组织生产过程及新包装药片的促销。第2页，本讲稿共39页强生公司的例子是否是独一无二的呢强生公司的例子

4、是否是独一无二的呢?如果只考虑泰诺产品的埙如果只考虑泰诺产品的埙坏，那么你可以这样认为。但如果你将它看成这样一种情况，坏，那么你可以这样认为。但如果你将它看成这样一种情况，即管理当局受到了并非自己造成的，也不是自身所能控制的某即管理当局受到了并非自己造成的，也不是自身所能控制的某些事件的广泛冲击，那么这样的例子就不是偶然的了。有一个些事件的广泛冲击，那么这样的例子就不是偶然的了。有一个事实可以证实这一点。事实可以证实这一点。19921992年年9 9月，一项对芬兰人的公开研月，一项对芬兰人的公开研究表明，人体内铁含量的高水平与心脏病有着明显的强相究表明，人体内铁含量的高水平与心脏病有着明显的强

5、相关关系，这一研究结果一下子使生产补铁元素产品的企业关关系，这一研究结果一下子使生产补铁元素产品的企业陷入困境。对于生产杰特林陷入困境。对于生产杰特林(Geritol)(Geritol)及其他补铁产品的及其他补铁产品的史密斯克林史密斯克林-比彻姆公司比彻姆公司(Smithkline Beecham,PLC)(Smithkline Beecham,PLC)的管理当的管理当局而言，无疑是一个沉重的打击。面对突然下降的销售额，局而言，无疑是一个沉重的打击。面对突然下降的销售额，管理当局不得不重新安排公司的资源以支撑它的补铁产品管理当局不得不重新安排公司的资源以支撑它的补铁产品生产。生产。强生公司和强

6、生公司和PLCPLC公司的窘境，并不是自己一手造成的。这就引发出公司的窘境，并不是自己一手造成的。这就引发出这样一个问题：一个组织的成败是否总是直接归因于内部的管理。这样一个问题：一个组织的成败是否总是直接归因于内部的管理。引导案例第3页，本讲稿共39页管理者：万能的还是象征性的？管理万能论管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任管理者对组织的成败负有直接责任如果组织运行不良时，管理者是负有责任的如果组织运行不良时，管理者是负有责任的管理象征论管理象征论管理者在组织成败上起到的实际作用极小管理者在组织成败上起到的实际作用极小管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的管理者必须对随机性、混淆性和模糊

7、性中的内在含义作出判断内在含义作出判断现实是两种观点的综合现实是两种观点的综合管理者既不是软弱无能的也不是全能的管理者既不是软弱无能的也不是全能的第4页，本讲稿共39页管理的自由决定权参数 管理的自由决定权组织的环境组织文化第5页，本讲稿共39页为什么要进行环境分析？为什么要进行环境分析？识时务者为俊杰识时务者为俊杰利润来自环境利润来自环境风险来自环境风险来自环境环境决定我们的发展方向环境决定我们的发展方向环境是我们的生存空间环境是我们的生存空间第6页，本讲稿共39页环境分析的目的1.哪些机会？哪些威胁？哪些机会？哪些威胁？2.哪些适用？哪些过时？哪些适用？哪些过时？3.预测重要因素的走势？预

8、测重要因素的走势？环境，舞台环境，舞台第7页，本讲稿共39页第一节 管理环境与环境管理一、管理环境及其分类一、管理环境及其分类1.1.管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。组织业绩的各种力量和条件因素的总和。2.2.分类分类二、环境管理二、环境管理1.1.环境变化的特点和规律环境变化的特点和规律2.2.如何管理如何管理3.3.管理方法管理方法（一般环境、任务环境与内部条件）（一般环境、任务环境与内部条件）4.4.环境管理的一般措施环境管理的一般措施（广告、舆论、联合或联盟、制定战略）（广告、舆论、联合或联盟、制定

9、战略）第8页，本讲稿共39页组织及其外部环境组织及其外部环境第9页，本讲稿共39页环境不确定性矩阵简简简简单单单单复复复复杂杂杂杂稳定的和可预测的稳定的和可预测的环境环境,要素少且有相要素少且有相似性似性,基本保持不变基本保持不变,对其复杂知识要求对其复杂知识要求低低动态的和不可预测的环动态的和不可预测的环境境,要素少要素少,要素具有相要素具有相似性，连续变化似性，连续变化,对要对要素的复杂知识要求低素的复杂知识要求低动态的和不可预测的环境，动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的于连续变化中，对要素的复杂知识要求低复杂知识要求低稳定、可预测的

10、环境，稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并要素多，无相似性并基本保持不变，对其基本保持不变，对其复杂知识要求高复杂知识要求高变化程度变化程度静态静态动态动态复复复复杂杂杂杂程程程程度度度度第10页，本讲稿共39页如何管理1.树立正确的环境管理观念2.程序 了解环境变化情况（消费者需要的个人电脑）分析研究其影响（石油危机对汽车制造企业的影响）做出反应第11页，本讲稿共39页消费者需要的个人电脑总部位于休斯敦的康柏电脑公司的创建人之一罗德 凯宁从1982 1991年一直担任该公司的CEO。为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研制领域大量投资，坚持康柏

11、公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。同时，消费者的消费倾向也发生了变化。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。第12页，本讲稿共39页消费者需要的个人电脑继任的CEO是埃克哈德 法伊弗，原康柏高层管理人员。法伊弗

12、对于对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。法伊弗降低了康柏电脑的价格。基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑成本。最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50%。他对电脑产业环境的分析把握很快得到了回报：19911993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了当时世界上最大的个人电脑销售商。2002年康柏公司被惠普公司收购。由于对电脑行业环境有着极为不同的认识

13、，凯宁和法伊弗采取了不同的行动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。第13页，本讲稿共39页案例：日本汽车打败美国三巨头案例：日本汽车打败美国三巨头美国是“车轮上的国家”，汽车普及率居全球首位，每100人平均有约60辆车，目前在全美国有超过1亿辆车在行驶着。美国每年销售新车约1400万辆左右，是全球最庞大的单一汽车市场，所以美国又是全世界汽车业最重要，竞争最激烈的地方。长期以来，美国汽车制造业完全由通用、福特和克莱斯勒汽车公司三大汽车公司控制着，三巨头在1993年销售额的总和约2857多亿美元，与当年我国国民生

14、产总值差不多。70年代两次石油危机之后，经济省油的日本小型汽车崛起。从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲击。“三巨头”此后便陷入了长期的衰退，1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%，1980年出现了34年来第一次亏损（也是当年美国企业史上最大的亏损），从1980-1982的三年间，亏损总额达33亿美元；而克莱斯勒公司濒于破产，通过提起反倾销法案强制日本人“自愿”限制汽车出口数量，方才免于倒闭。美国保持了多年的汽车第一大生产国地位也一度被日本人强占。第14页，本讲稿共39页第二节 管理环境分析一、一般环境因素分析二、任务环境因素分析1.资

15、源供应者2.服务对象3.竞争者4.政府管理部门及社会特殊利益团体三、组织内部条件分析案例分析案例分析第15页，本讲稿共39页一般环境因素对管理的影响第16页，本讲稿共39页任务环境因素分析1.资源供应者:传统观念：输入成本最低化，讨价还价能力现代观念：伙伴关系，结成战略联盟2.服务对象：顾客讨价还价能力3.竞争者：对现有竞争者要突出与众不同，竞争激烈程度判断的五要素潜在竞争者：进入障碍、行业价格与利润水平、报复能力及其估计替代品生产商：可替代的产品、可能的威胁4.政府管理部门及社会特殊利益团体第17页，本讲稿共39页微观分析微观分析 SWOT 经验告诉我们，成功依靠两个因素：经验告诉我们，成功

16、依靠两个因素：优势优势 和和 机会机会第18页，本讲稿共39页微观分析微观分析SWOT优势（优势（Strength）弱势（弱势（Weakness）机会（机会（Opportunity）威胁（威胁（Threat）第19页，本讲稿共39页SWOT法的基本步骤第一步明确企业的优势与劣势。第二步全面分析企业所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁。企业所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现企业使命和目标的战略。第20页，本讲稿共39页微观分析：微观分析：SWOT 机机会会 威威胁胁 优势优势 弱势弱势 最佳状态最佳状态机不可失机不可失果断迎战果断迎战

17、调养生息调养生息第21页，本讲稿共39页第三节 企业文化一、一、文化文化及其特征及其特征1.1.定义；广义与狭义的定义定义；广义与狭义的定义2.2.特征：实用性、传承性和习得性、群体性和个体性、依从性与独立性、变迁性与稳特征：实用性、传承性和习得性、群体性和个体性、依从性与独立性、变迁性与稳定性、差异性和共性定性、差异性和共性二、组织文化管理二、组织文化管理1.1.组织文化的建立组织文化的建立2.2.组织文化的改变组织文化的改变三、企业文化三、企业文化1.1.定义：定义：企业文化的由来企业文化的由来 价值观是核心价值观是核心2.2.特点：以人为本、以文化人、文化自觉、文化主导特点：以人为本、以

18、文化人、文化自觉、文化主导 文化管理文化管理3.3.功能：积极作用功能：积极作用 负面影响负面影响4.4.层次：层次：四、企业文化塑造：四、企业文化塑造：传递、践行、调控传递、践行、调控五、创新的趋势：五、创新的趋势：重视速度、强调创新、适应虚拟、终身学习、走向融合重视速度、强调创新、适应虚拟、终身学习、走向融合第22页，本讲稿共39页“为什么优秀公司重视企业文化？”美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：优秀企业的研究，得出的结论认为：世界世界500500强胜出其他公司的根本原因，就在

19、于这些公司善于强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文在大多数企业里，实际的企业

20、文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。一大基石。第23页，本讲稿共39页公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化重视企业文化的公司的公

21、司不重视企业文化不重视企业文化的公司的公司总收入平均总收入平均增长率增长率682682166166员工增长员工增长2822823636公司股票公司股票价格价格9019017474公司净收入公司净收入7567561 1美国学者约翰美国学者约翰科特与其研究小组，用了科特与其研究小组，用了1111年时间对组织文化对企业经营业年时间对组织文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结论如表所示绩的影响力进行研究，结论如表所示第24页，本讲稿共39页什么是文化？“文文”的本意为的本意为“在身体上刺画花纹在身体上刺画花纹”。文为象形字，古文。文为象形字，古文字是一个正面站立的人形，胸部刻画有花纹。字是一个正面站立

22、的人形，胸部刻画有花纹。“纹纹”在身上，在身上，它标志着我们是一家人。企业文化首先解决的是一家人、它标志着我们是一家人。企业文化首先解决的是一家人、一条心的问题。一条心的问题。“化化”字本意是字本意是“改变，变化改变，变化”。“化化”为会意字，像人一为会意字，像人一正一倒，取其翻转变化之意。企业文化重要的不仅仅是纹在正一倒，取其翻转变化之意。企业文化重要的不仅仅是纹在身上，更重要的是以文来化，化在心里，让心有变化，有共身上，更重要的是以文来化，化在心里，让心有变化，有共鸣。化在血液里，化在灵魂的深处，化在日常的工作和生活鸣。化在血液里，化在灵魂的深处，化在日常的工作和生活中中 。第25页，本讲

23、稿共39页文化管理文化管理制度管理制度管理文化管理是企业管理发展的必然趋势，制度强制人达到标准，文化引文化管理是企业管理发展的必然趋势，制度强制人达到标准，文化引导人超越标准导人超越标准经验管理经验管理手工业经济时代手工业经济时代工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代科学管理科学管理现代管理现代管理文化管理文化管理个人经验个人经验直觉指挥直觉指挥有形的体力劳动有形的体力劳动理性管理理性管理严格的规章制度严格的规章制度严厉的监督；严厉的监督；重奖重罚重奖重罚理性管理理性管理运用科学决策运用科学决策开始关注人的情感需开始关注人的情感需求求理性与非理性管理有理性与非理性管理有机结合；机结合

24、；以人为本；以人为本；共同价值观；共同价值观；监督与控制监督与控制作为推动力作为推动力自觉与自律自觉与自律作为牵引力作为牵引力标准线标准线死亡线死亡线长青线长青线长青线：高于同行业平均水准长青线：高于同行业平均水准标准线：同行业平均水准标准线：同行业平均水准死亡线：低于同行业平均水准死亡线：低于同行业平均水准软性引软性引导导刚性约刚性约束束渐进式管理渐进式管理跳跃式管理跳跃式管理第26页，本讲稿共39页如何观察企业文化？如何观察企业文化？企业文化虽然看不见、摸不着，但我们还是可以通过企业文化的企业文化虽然看不见、摸不着，但我们还是可以通过企业文化的“外显外显”来感知：来感知：器物器物企业建筑、

25、产品设计、企业标识企业建筑、产品设计、企业标识行为（内部和外部）行为（内部和外部）仪式、做事方式仪式、做事方式/习惯习惯制度制度显性的规章制度、隐性的潜规则显性的规章制度、隐性的潜规则即使你不忙，也要看上去很忙。我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度 第27页，本讲稿共39页占统治地位的企业核心价值观和信仰占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设员工的思考定式和假设游戏规则或者组游戏规则或者组织行为标准织行为标准其他表象其他表象行为举止行为举止看得见的看得见的看不见的看不见的企业文化冰山图第28页，本讲稿共39页企业文化洋葱图

26、如果你正从事你十分在乎的事业 而且你坚信它的目标与宗旨 那么很难想象你不会努力使它变得卓越一切都是顺其自然的 从优秀到卓越品牌、口碑、影响品牌、口碑、影响网站、产品、员工行为、网站、产品、员工行为、企业面貌企业面貌企业宣传的口号、有关企业宣传的口号、有关制度和组织架构制度和组织架构精神世界精神世界第29页，本讲稿共39页文化四层次简析企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、主要指企业价值观、企业目标、企业

27、经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。和物质文化。是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。织结构。是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态

28、度。的认同，包括企业对社会的态度。精神层精神层(核心层核心层)制度层（中间层）制度层（中间层）行为层（表层）行为层（表层）内部整合内部整合与与外部适应外部适应 是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。形象等方面。社会层（对外传播层）社会层（对外传播层）第30页，本讲稿共39页张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在中国著名企业家张瑞敏在9999财富财富论

29、坛前夕对论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。员工自

30、身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张一种文化的扩张收购一收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。第31页，本讲稿共39页海尔文化海尔文化表层海尔文化表层海尔文化：海尔标志、中心大楼、广告、样品展室，海：海尔标志、中心大楼、广告、样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，；浅层海尔文化浅层海尔文化：海尔员工礼貌、素养、标准蓝色着装；：海尔员工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风迅速反应，马上行动的作风；中层海尔文

31、化中层海尔文化：产品产品：注重环保、用户至上的海尔产品，：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜大地瓜”、“小小神童小小神童”洗衣机、洗衣机、“宽带电压宽带电压”、瘦长的、瘦长的“小王子小王子”电电冰箱等产品所体现的冰箱等产品所体现的“乡情乡情”及其文化、科技内涵；及其文化、科技内涵；服务服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的用户永远是对的”理念的建理念的建立和实施、无搬动服务及立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，小时安装到位的服务项目，。第32页，本讲稿共3

32、9页OECOEC管理模式，管理模式，“日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高”，定额淘汰，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。O O Overall Overall，全方位；，全方位；E E Everyone Everyone，每个人，每个人，EverythingEverything，每，每 件事，件事，EverydayEveryday，每一天；，每一天；C C Control Control，控制，控制，ClearClear，清理。，清理。深层海尔文化第33页，本讲稿共39页管理理念：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；“吃休克鱼，用文化激

33、活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念。里层海尔文化：第34页，本讲稿共39页内层海尔文化：海尔远景，十年之内进入世界500强。海尔文化内核：就是海尔的哲学和价值观，“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步

34、。”第35页，本讲稿共39页企业文化概念的由来企业文化的概念，源于美国学者对日本经济和企业的考察。日本在二战的废墟上异军突起，于1968年赶超法、英、西德，成为资本主义世界第二强国。美国学者在仔细考察后发现，美国和日本企业经营之间比较，有95是相同的，只有5存在差异。第36页，本讲稿共39页共同共同价值观价值观技能技能人员人员风格风格制度制度结构结构战略战略企业成败七要素硬变量硬变量美国重视美国重视软变量软变量日本重视日本重视第37页，本讲稿共39页企业核心价值观摩托罗拉：诚信为本，公正通用电气：诚信美国电报电话公司：为全世界而服务杜邦公司：通过化学方法为改善生活而生产更好的产品惠普：我们对人充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队鼓励灵活和创新来实现共同的目标-我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。麦当劳：品质(Q)、服务(S)、清洁(C)、价值(V)第38页，本讲稿共39页企业精神松下：生产报国、光明正大、亲爱精诚、奋斗向上、遵守礼节、感恩图报。正大集团：正大无私的爱IBM：IBM就是服务Boeing公司:我们每个人都代表公司海尔：真诚到永远统一：三好一道信誉好，品质好，服务好；价格公道同仁堂：同修仁德，济世养生宏基电脑:人性本善 平实务本 贡献智慧 顾客为尊第39页，本讲稿共39页