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1、组织行为学课件第1页，本讲稿共107页5.2.6公平理论第2页，本讲稿共107页5.2.6公平理论四个中介变量性别研究表明，男女员工都倾向于同性别比较。研究还表明，从事类似的工作，女性比男性的报酬低，并且对相同的工作，女性比男性的期望报酬低。所以以其他女性作为参照对象的女性易于产生一个较低的比较标准。我们还可根据此得出结论：从事没有性别区分工作的员工比只有男性或女性从事工作的员工能够进行更多的跨性别对比。这还说明，如果女性可以容忍较低的工资，也很可能是因为他们选取的参照标准比较低，当然，老板对女性的刻板印象也是导致女性收入较低的因素之一。任期的长度在当前的组织中任期较短的员工可能不太了解组织中

2、其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历；而任期较长的员工则更多的用同事做比较。在组织中的地位高层次的员工和专业技术人员，往往对其他组织的人的信息掌握得较多。因此，这些类型的员工进行更多的别人外部比较。教育或职业化程度跟高层次的员工一样，教育程度较高的员工倾向于进行更多的别人外部比较。第3页，本讲稿共107页5.2.6公平理论分配公平认为结果公平程序公平认为确定结果的过程公平人际关系公平在一定程度上认为自己得到他人的尊重对组织中什么是公平的整体感觉组织公平过程控制解释第4页，本讲稿共107页8.1群体的定义和划分群体为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体有正式

3、群体和非正式群体之分。正式群体正式群体 非正式群体非正式群体 群体类型命令型命令型 任务型任务型群体类型利益型利益型友谊型友谊型 第5页，本讲稿共107页8.1群体的定义和划分正式群体组织结构确定、职务分配很明确的群体非正式群体那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟。命令型群体由组织结构规定。它由直接向某个主管报告工作的下属组成。校长与教师任务型群体也是由组织结构决定的，它是指为完成一项工作任务而结合在一起的人。但任务型群体的界限并不限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。学生违规利益型群体为了实现某个共同的利益目标而结成联盟。友谊型群体基于成员共同特点而形成的群体称为友谊型群体。

4、老乡会在正式的群体中个体的行为由组织目标规定，并且直接指向组织目标。第6页，本讲稿共107页8.1群体的定义和划分个人加入群体的常见原因 安全需要通过加入一个群体，个体能够减少独处时的不安全感。个体加入到一个群体之后，会感到自已更有力量，自我怀疑会减少，而在威胁面前更加坚强。地位需要加入一个被认为是很重要的群体之后，成员的身份和地位也得到别人承认。自尊的需要群体能够让个人感到自己有价值。也就是说，除了向群体外的人显示自已做为某一群体成员的地位之外，群体成员身份本身也能够让成员觉得自我价值提升了。情感需要对许多人来说，这种工作中的人际相互作用就是他们满足感情需要的最基本途径。权力需要个人无法做到

5、的事通过群体往往能够做到，人多力量大实现目标的需要有时，为了完成特定的目标需要多个人共同努力，需要集合众人的智慧和力量，在这个时候，管理人员就要依赖正式的群体目标来完成。个人加入群体的动机不是一概而论的。由于大多数人同时属于多个群体，所以不难看出，不同群体为其成员提供不同的利益 第7页，本讲稿共107页8.2.1角色角色认同当态度和实际行为跟角色相一致时，角色认同就产生了，当人们清楚的认识到环境要求自己做出重大改变时，他们往往能够迅速的变换自己所扮演的角色。如升迁角色知觉人们对于自己在某种环境下应该做什么样的行为认识，就是角色知觉。我们的这些认知来自于周围的各种刺激。我们认为别人希望我们怎么做

6、。角色期望是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样行为反应。你的行为方式在很大程度上决定于作为某一角色，在当时情况下你该如何做。角色冲突当个体发现，满足一种角色的要求，就很难满足另一种角色。1 12 23 34 4第8页，本讲稿共107页8.2.1角色借助于心理契约的观点来考察角色期望很有意义，雇主和雇员之间存在一种不成文的约定心理契约，它规定了双方的期待，也就是雇主对雇员的期待。事实上正是这种心理契约规定了每个角色的行为期待。一般来说，雇员期待雇主公正的对待雇员，给他们提供可以接受的工作条件，清楚的下达每天的工作任务，对员工工作好坏给予反馈，同样雇主期待员工态度认真。听从指挥，忠于组织

7、。如果是雇主没能满足心理契约中的雇员所设的角色期待，雇员的绩效和工作的满意度就会受到消极的影响。如果是雇员没能满足雇主的角色期待，通常会受到某种形式的纪律处罚，甚至被解雇。第9页，本讲稿共107页8.2.2规范规范群体成员共享的一些行为标准。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下应该去做些什么，不应该做什么。群体规范被群体成员认可并按接受后，它们就成为影响群体成员行主的手段，并且不需要借助多少外来来帮助。不同的群体、社区和社会有着不同的群体规范，但不管怎么样，每个群体都有自己的规范。规范规范霍桑实验工作偏差行为 从众 第10页，本讲稿共107页8.2.2规范从众 作为群体的一员，你渴望得

8、到群体的接受。因为你希望被接受，所以你容易遵从群体的规范。大量的证据表明群体对成员产生强大的压力，促使他们改变态度和行为，与群体标准保持一致。个人会遵从自己所属的所有群体的压力吗？当然不是。因为人们属于很多群体。不同的群体规范不同，有些情况下人们的规范相互抵触，因此人们遵从已经加入的或者有意加入的相对重要的群体规范，重要的群体被称为参参照照群群体体，它们的特点是：个人在意其他成员认同自己是群体的一员，或者希望自己是群体的一员，觉得群体成员对自己很重要，结论是不同群体对成员所产生的压力不同。XABCAsch（阿希）实验中使用的卡片示例第11页，本讲稿共107页8.2.2规范类型示例生产提前离开故

9、意慢吞吞地工作浪费资源财产蓄意破坏谎报工作时间偷窃组织财产政治表现出偏袒行为散布谣言指责同事人身攻击性骚扰谩骂偷同事的东西工作偏差行为故意破坏重要的组织规范，并指在威胁组织或员工安宁的行为就是工作偏差行为。第12页，本讲稿共107页8.2.3地位地位哪些因素决定地位地位和规范地位和群体互动地位不公平地位和文化第13页，本讲稿共107页8.2.3地位地位指别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定，它渗透在社会的各个角落。我们生活在一个充满等级秩序的社会，尽管我们已做了很大的努力，但我们在追求无等级社会的征途上步履艰难，即使是很小的群体也有自己的角色，权力和仪式，以便区分群体成员。在理解

10、人类行为时，地位是一个重要的因素，因为它是一个重要的激励因素，如果个体认识到自己对自己地位的认知与别人对自己地位的认知不一致时会做出一定的行为反应。地位第14页，本讲稿共107页8.2.3地位 哪些因素决定地位，地位源于以下三者之一掌握控制他人的权力有能力实现群体目标个人特征有权力控制群体成果的人往往被视为地位高，这主要是因为他们能够控制群体资源，因此当一个群体的正式领导或经理可以分配资源时，他们往往被视为地位高。所做贡献影响到群体成败的成员一般也拥有高地位。2第15页，本讲稿共107页8.2.4群体规模一个与群体规模有关的重要发现是社会惰化。所谓社会惰化社会惰化是指一种倾向，即个人在群体工作

11、时付出的努力不如单独一个人的工作时间多。这个发现挑战了这样一个逻辑：群体整体的生产力至少应等于成员个体生产力的总和。一般人对群体的刻板印象是，群体精神会激励其成员更加努力的工作，从而提高群体的整体生产力，20世纪20年代末，德国心理学家在拔河拔河实验中也行了比较。第16页，本讲稿共107页8.2.5凝聚力生产率高生产率适中生产率低生产率低到适中M1M1M2M2M4M4M3M3高低高高低低凝聚力绩效规范群体凝聚力、绩效规范和生产力之间的关系群体凝聚力、绩效规范和生产力之间的关系第17页，本讲稿共107页8.3 群体决策群体和个体群体思维和群体转移 群体决策技术群体群体决策决策第18页，本讲稿共1

12、07页8.3.1个体和群体按决策的主体不同，决策分为个人决策和集体决策。个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。第19页，本讲稿共107页8.3.1个体和群体问题的复杂性问题的复杂性不断提高不断提高 个人的价值观、个人的价值观、态度、信仰、背景态度、信仰、背景有一定的局限性有一定的局限性 客观上也要求不同客观上也要求不同领域的人积极参与领域的人积极参与 对于那些复杂的决策问题，往往涉及到目标的多重性、时对于那些复杂的决策问题

13、，往往涉及到目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性，这是单纯个人的能力远远间的动态性和状态的不确定性，这是单纯个人的能力远远不能驾驭的。为此，群体决策因其特有的优势得到了越来不能驾驭的。为此，群体决策因其特有的优势得到了越来越多的决策者的认同并日益受到重视越多的决策者的认同并日益受到重视。决策决策兴起起群体决策的兴起群体决策的兴起第20页，本讲稿共107页8.3.1个体和群体群体决策与个人决策的优劣性群体决策与个人决策的优劣性第21页，本讲稿共107页8.3.1个体和群体优优点点点点缺点缺点缺点缺点 1.浪浪费时间 2.从众压力从众压力 更完全的信息和知识更完全的信息和知识 增加观点的多样

14、性增加观点的多样性 提高了决策的可接受性提高了决策的可接受性 增加合法性。增加合法性。3.少数人控制少数人控制 4.责任不清责任不清 长线段短线段群体决策的优缺点群体决策的优缺点第22页，本讲稿共107页8.3.2群体思维和群体转移 因素人群规模 通常认为511人能得到比较正确的结论；25人能得到相对一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会显现出来。（学生干部决策）年龄 韦伯的研究显示，年龄影响决策。年龄低的组使用群体决策效果好；随着年龄的增长，群体决策与优秀选择的差距加大。人际关系 团队成员彼此间过去是否存在成见、偏见，或相互干扰的人际因素，也会影响到群体决策的效果程序 决策过程中采取什么

15、样的程序都影响决策的效果。第23页，本讲稿共107页8.3.2群体思维和群体转移 群体转移群体转移群体讨论会使群体成员的观点朝着更极端的方向转移。这是以前他们即定的方向。保守的更保守，激进的更激进群体决策分散了责任第24页，本讲稿共107页8.3.3群体决策技术 头脑风暴法名义群体技术电子会议法第25页，本讲稿共107页10.1.4沟通的类型沟通渠道沟通渠道正式沟通非正式沟通沟通的结构和模式沟通的结构和模式信息的流向信息的流向上行沟通平行沟通斜行沟通下行沟通按沟通的线路按沟通的线路 单向沟通双向沟通口头沟通书面沟通体态沟通多媒体沟通 按沟通媒介划分按沟通媒介划分 沟沟通通的的类类型型链式丫式轮

16、式环式全通道式第26页，本讲稿共107页10.1.4沟通的类型 按按照照沟沟通通的的结结构构和和模模式式链链式式速度快，解决速度快，解决简单问题时简单问题时效效性高性高沟通面沟通面过过于狭窄、最低于狭窄、最低层层与最高与最高层层之之间难间难以直接交流、不利于培养集体以直接交流、不利于培养集体凝聚力凝聚力环环式式沟通充分、民主气氛比沟通充分、民主气氛比较较高，高，关系融洽、凝聚力关系融洽、凝聚力强强集中化程度低、速度慢，信息分散，集中化程度低、速度慢，信息分散，难难以形成沟通中心以形成沟通中心轮轮式式集中化程度高、解决集中化程度高、解决问题问题效效率高、率高、处处于中心地位的于中心地位的领领导导

17、了解、掌握、了解、掌握、汇总汇总全面全面情况，以便迅速反情况，以便迅速反馈馈意意见见沟通渠道沟通渠道单单一，下属之一，下属之间间无法沟通、无法沟通、成成员员缺乏缺乏满满足感、影响足感、影响组织组织工作效工作效率，容易助率，容易助长长行政行政组织组织的的专专制作制作风风丫式丫式集中化程度集中化程度较较高，有高，有组织组织性、性、速度快、内部控制比速度快、内部控制比较严较严格格除了沟通中心，全体成除了沟通中心，全体成员员的沟通的沟通满满意意度度较较低，低，组织组织气氛不太和气氛不太和谐谐，信息，信息汇总汇总于中于中间环节间环节，导导致信息被操控。致信息被操控。全通全通道式道式沟通充分、成沟通充分、

18、成员员平等、信息平等、信息全面、内部有民主气氛、全面、内部有民主气氛、渠道通渠道通畅畅渠道太多，容易造成信息混乱，容易渠道太多，容易造成信息混乱，容易造成小道消息、造成信息混乱造成小道消息、造成信息混乱第27页，本讲稿共107页10.1.4沟通的类型5 5、按沟通媒介划分、按沟通媒介划分口口头头沟沟通通有助于提高有助于提高组织组织成成员员参参与感，速度与感，速度快反快反馈馈及及时时存在主存在主观观意意识识与差与差异，被曲解可能性异，被曲解可能性大。大。书书面沟面沟通通具体而直具体而直观观，能能够够被复制被复制与保存、容与保存、容易易检检索索耗耗时较时较多。多。缺乏及缺乏及时时反反馈馈，理，理解

19、偏差，会造成信解偏差，会造成信息的息的错误错误理解与理解与执执行行体体态态沟沟通通委婉含蓄委婉含蓄起画起画龙龙点晴点晴作用作用不当不当时时会会产产生生误误会会曲解信息曲解信息多媒体多媒体沟通沟通速度快、存速度快、存储储量大量大技技术术条件高、成本条件高、成本高高第28页，本讲稿共107页11.1领导领导影响一个群体实现其愿景或一系列目标的能力。影响来源可能是正式的如来自组织中的管理职位。由于管理职位在一定程度上与正式授予的权威相关，一些人可能会认为领导角色仅仅来自于在组织中所担任的职位。非正式任命的领导即影响力来自于组织的非正式结构的领导，他们的影响力与正式领导的影响力同等重要 并非所有的领导

20、都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者第29页，本讲稿共107页11.1.1特质理论根据最新的研究成果，我们做出以下两点结论 特质可以预测领导。20年前的研究结果恰恰相反，不过这可能是因为当时缺乏划分和构建特质的有效工具，而大五人格结构弥补了这个不足。特质对领导气度和领导仪态的预测效果好于对现实中有效领导者与无效领导者的预测效果。当一个人表现出领导气度，并且其他人视之为领导时，他未必能够成功带领群体实现目标。？第30页，本讲稿共107页11.1.2 行为理论20世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究。俄亥俄州立大学旨在确定领导行为的独立维度。他们根据下属对领导行为的描述，最初列出了100

21、0多个因素，最后归纳出两大类结构维度和关怀维度，这两大类基本上涵盖了下属给出的行为描述。俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究结构维度指在追求目标的过程中，领导在多大程度上愿意界定和建构自己与下属的决色，它包括组织、工作关系和工作目标行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，期望员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。结构维度与群体和组织的高生产力、高绩效水平相关性更强。关怀维度指领导者在多大程度上尊重和关心下属的看法和情感，并愿意和下属建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者关心下属的生活、健康、地位和满意度。他们通常被描述为愿意帮助下属解决个人问题、友善

22、、平易近人，并公平对待每一位下属。与个体的相关性更强。高关怀特征的领导其下属具有更高的工作满意度和激励水平并且对领导更加尊重。第31页，本讲稿共107页11.1.2 行为理论与俄亥俄州立大学的研究同期两者的研究目的也相似确定有效领导者的行为特点员工导向的领导者重视人际关系，关心下属的需要，并认可员工的差异性。生产导向的领导者更强调工作技术或工作任务，他们更关心群体任务的完成情况，并把群体的成员视为达到目标的工具。密歇根大学的研究密歇根大学的研究密歇根大学的研究第32页，本讲稿共107页11.1.2 行为理论俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究该研究认为关怀维度和结构维度都是影响有效领导的重要因

23、素结构维度员工导向的领导者员工导向的领导者与群体高生产率和高工作满意度呈正相关关怀维度生产导向的领导者而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。布莱克和莫顿管理方格理论包括“关心人”和“关心生产”两种领导风格第33页，本讲稿共107页11.1.4 权变理论1、确定领导风格菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格，因此他第一步就是要找出这种基本的领导风格。为此设计了LPC问卷，问问卷旨在测量个体属于任务取向型还是关系取向型。卷旨在测量个体属于任务取向型还是关系取向型。问卷由16组对照形容词构成。作答者需要首先回想一下跟自己共事过的所有同事，并从中找出一个自己最

24、不愿意共事的最不愿意共事的人，然后运用上述16组形容词对该人进行评价，评价的等级为1-8级。菲德勒相信，根据一个人对LPC问卷的回答，可以判断出他的基本领导风格。如果以相对积极的词汇描述最难共事者，则回答者很乐于与同事形成友好的人际关系。也就是说，如果你对最难共事的同事看法比较积极，根据菲德勒模型你就是关系取向型。相反，因而被称为任务取向型。第34页，本讲稿共107页11.1.4 权变理论2、确定情境用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，管理者必须评估情境，将领导者与情境进行匹配，菲德勒列出了3项权变维度，他认为这三项维度是确定领导有效性的关键因素；领导者领导者成员关系成员关系：领导者

25、对下属的信任、信赖和尊重程度任务结构：任务结构：工作任务的结构化或非结构化的程度职位权力：职位权力：领导者对权力变量，如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等的影响度第35页，本讲稿共107页11.1.4 权变理论菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境领导者成员关系是好还是差任务的结构化程度是高还是低职位权力是强还是弱菲德勒指出，领导成员关系越好，任务的结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制能力越强。第36页，本讲稿共107页11.1.4 权变理论3、领导风格与情境匹配任务导向关系导向第37页，本讲稿共107页11.1.4 权变理论在试图匹配领导者与情境时，我们可以运用菲德勒的研究

26、成果。个人的LPC分类决定了他最适合于何种情境类型。而情境类型则通过对三项权变因素的评估来确定。这三项因素分别是领导者成员关系、任务结构和职位权力。但是要记住，按照根据菲德勒的观点，个人的领导风格是固定不变的。个人的领导风格是固定不变的。因此要提高领导者的有效性，实际上只有两条途径：替换领导者以适应情境。这就好比在棒球比赛中，教练可以根据击球手的情境特点而决定起用左手投球还是右手投球。因此举例来说，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前管理者又是关系取向型，那么用一个任务取向的管理者来替换他就能够提高群体绩效。改变情境以适应领导者。要改变情境，我们可以重建任务，也可以提高或者降低领导者对加

27、薪、晋职、训导等活动的控制力。第38页，本讲稿共107页11.1.4 权变理论评估 总体来说，有很多研究对菲德勒的模型总体效度进行了考察，并得出十分积极的结论。很多研究结果支持菲德勒模型，或者至少支持其中一部分。如果在运用该模型进行预测时，使用的是简化的三种情境类型，而不是之前的八种类型，那么就有更大量的数据支持菲德勒的结论。但是LPC量表以及该模型在实际应用中也存在一些不容忽视的问题不容忽视的问题例如LPC量表背后的逻辑是什么还不是很确定，而且，一些研究发现回答者的LPC分数并不稳定。除此之外，权变变量实际上评估起来也过于复杂和困难。在实践中，往往很难确定领导者成员关系有多好，任务的结构化有

28、多高，以及领导者拥有的职权有多大。第39页，本讲稿共107页11.1.5领导成员交换理论领导者成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立起了特殊关系，这些人成为圈内人士，他们受到信任、得到领导更多的关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们与领导共处的时间少，获得满意奖励的机会也较少，他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。第40页，本讲稿共107页11.1.5领导成员交换理论该理论指出，在领导者与某一下属进行接触的初级阶段，领导者就暗自将该下属划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳定不变的。领导者通过奖励那些与他想与之建立密切关系的下属，并惩罚那些他不想

29、建立密切关系的下属来促使LMX，但是要保持LMX不受破坏，领导者和下属都必须不断为该关系投入。第41页，本讲稿共107页11.1.5领导成员交换理论领导者下属A下属B下属C圈内下属A下属B下属C圈外信任高度互动正式关系人格匹配、下属的竞争力和/或外向的人格第42页，本讲稿共107页领导者到底怎样挑选圈内人和圈外人尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面特点的人员选入圈内：与领导者的态度和人格特质相似，或者能力水平高于圈外人士。频频与上司交流似乎仅仅对高LMX的员工有利，原因可能在于，上司觉得与低LMX的员工频频交流很令人讨厌且浪费时间。在此需要指出的是，虽然是领导者在进行选择，但是下属的特

30、点对领导的归类决策起驱动作用。11.1.5领导成员交换理论第43页，本讲稿共107页领导者把资源投入到他们期望表现最好的下属的领导者把资源投入到他们期望表现最好的下属的身上，因为领导者认为圈内成员最有竞争力，所身上，因为领导者认为圈内成员最有竞争力，所以他们会把资源投入到圈内人身上，从而在不知以他们会把资源投入到圈内人身上，从而在不知不觉间实现了预言。不觉间实现了预言。11.1.5领导成员交换理论几乎没有下属愿意成为领导者的圈外人。但是，成为领导者的圈内人也有危险，因为你的运气会随着领导的起伏而变化。如：当CEO被免职时，他的圈内人通常一起离开。验证LMX理论的相关研究在整体上都是支持该理论。

31、具体来说，相关的理论和研究为以下观点提出了大量的佐证领导对待下属的方式有差异领导对待下属的方式有差异这种差异绝不是随机的。这种差异绝不是随机的。与圈外的下属相比，圈内的下属有着较高的绩效等级、较低的离职倾向，并且对上司与圈外的下属相比，圈内的下属有着较高的绩效等级、较低的离职倾向，并且对上司的满意度较高，整体满意度也较高。的满意度较高，整体满意度也较高。第44页，本讲稿共107页11.1.6路径目标理论豪斯创建的路径目标理论，从俄亥俄州立大学提出的研究领导的两个维度以及激励的期望理论中吸收了一些要素。理论 路径目标理论的核心在于，领导者的工作是为下属提供信息、支持或者其他必要的资源，从而帮助下

32、属实现他们的目标，“路径目标”这一概念来自于这样一个观点，即有效的领导者帮助下属明即有效的领导者帮助下属明确工作目标，从而为下属指明前进行道路，此外，还要帮助下属确工作目标，从而为下属指明前进行道路，此外，还要帮助下属理清各种路障，使下属的道路更加通畅。理清各种路障，使下属的道路更加通畅。第45页，本讲稿共107页11.1.6路径目标理论领导行为 豪斯确定了四种领导行为：与菲德勒的观点相反，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境需要而体现出任何一种领导风格指导型领导让下属知道自己对他们的期望，安排工作日程，并对如何完成任务给予具体指导。支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀

33、参与型领导：在决策之间与下属共同磋商，并充分考虑下属的建议；成就取向型的领导：设置有挑战性的目标，并期望下属发挥他们的最佳水平第46页，本讲稿共107页11.1.6路径目标理论权变变量与预测指标路径目标理论提出了两类调节领导行为的权变变量。处于下属控制范围之外的环境变量下属人格特征中的部分特点领导行为指导型支持型参与型成就取向型环境权变因素任务结构正式的权力体系工作群体下属的权变因素控制点经验能力结果绩效满意度第47页，本讲稿共107页11.1.6路径目标理论要实现下属的工作产出最大化这一目标需要恰当的领导行为，环境因素决定了哪种类型的领导行为最合适，而下属的个人特点决定了如何解释环境和领导者

34、的行为。因此该理论指出，当领导行为与环境结构资源重复多余时，或者当领导行为与员工的特征不一致时，领导效果不佳，举例来说，路径目标理论对以下几点做出预测指导领导当任务不明朗或压力过大时，支持型领导当下属执行结构化任务时指导型领导对于能力突出的或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。成就取向型领导当任务结构不清时，能够提高下属的期待水平，使他们坚信努力工作必会带来高绩效。参与型领导内控型下属对参与型的领导更为满意第48页，本讲稿共107页11.1.6路径目标理论评价 由于路径目标理论过于复杂，要验证它显得非常困难，一项综述显示，研究数据对理论的支持与否不一致。正如这项综述的作者所说；“这

35、些结果表明，要么就是有效的领导没有像理论指出的那样去消除员工路径中的路障和陷阱，要么就是这些障碍的本质与理论提出的观点不一致。另外一项综述表明，理论缺少支持的是“令人震惊和失望的。”这些结论受到一些学者的挑战，这些学者指出，目前对该理论的验证性研究还不足以下结论。因此我们可以放心的说，“陪审团”仍在关注路径目标理论的有效性，因为验证该理论的工作非常复杂，这个“案子”的审理还需假以时日。第49页，本讲稿共107页11.2.2变革型领导理论放任管理例外管理权变奖励个性化关怀智力激发感召力魅力有效的无效的积极的消极的变革型交易型第50页，本讲稿共107页11.2.2变革型领导理论全距领导模型 放任管

36、理是最消极的，也是就无效的领导行为例外管理比放任型管理稍稍好一点，但是还称不上有效领导。往在有问题发生时才出现，通常已经太迟了。权变奖励型可能是有效的领导风格，但是权变奖励的领导不可能激发员工去过完成超出工作职责的任务。剩下的四种领导风格都属于变革型领导的一部分可以激励下属努力工作去超出预期水平，并愿意为组织的利益牺牲他们的个人利益。只有个性化关怀、智力激发、感召力、魅力都能够促使员工更加努力，提高他们的生产力、道德水平和满意度，并带来更高的组织效率、更低的离职率和缺勤率，还能改善组织的适应能力。由这个模型可知，当领导者经常使用这四种变革型领导行为时，他们的行为通常最为有效。第51页，本讲稿共

37、107页11.2.2变革型领导理论变革型领导如何发挥作用 在过去几年里，学者为了解释变革型领导如何可发挥作用而进行了大量的研究。变革型领导激励下属提高创新和创造水平。变革型领导更为有效，因为他们本身更具有创造力，并鼓励下属发挥创造力。目标是解释变革型领导发挥作用的另一个关键因素。变革型领导的下属更倾向于追求志向远大的目标，这些下属熟悉并接受组织的战略目标，相信所追求的目标对自己本身也很重要。研究还表明，愿景可以部分地解释变革型领导的效果，事实上有一项研究发现，在解释企业的成功时，愿景甚至比富有魅力的沟通风格更为重要。变革型领导还会引发员工的忠诚，以及增加人们对领导的信任感。第52页，本讲稿共1

38、07页11.3.2领导的替代品和中和剂中和剂使得领导行为不可能引致下属结果的差异，它否定了领导的影响力，而替代品则使得领导的影响力不仅是不可能的，而且是不必要的，它们成了领导影响的替代品。如员工的特征他们的经验、培训、“专业化”取向、或者对组织奖酬不感兴趣可以替代或者抵消领导的作用。经验和培训要以取代以下的需要需要领导的支持，或者需要领导创造结构、降低任务模糊度的能力。如果工作本身任务清晰规范。或者内在满意水平较高，那么对领导变量的要求就不会太多。组织特征例如明确规范的目标、严格的制度和程度、凝聚力高的工作群体可以取代正式的领导。第53页，本讲稿共107页11.3.2领导的替代品和中和剂领导者

39、并不总是影响下属结果这个观点并不会特别令人惊讶，毕竟正如我们所讨论的，有记录显示很多变量态度、人格、能力组织规范，等等会影响员工的绩效和满意度。不过领导理论的支持者给领导这一变量加载了过多的解释和预测行为的压力。如果认为员工努力实现目标完全取决于领导的活动，这样的观点过于简单了。第54页，本讲稿共107页11.3.2领导的替代品和中和剂因此必须明确承认，在整个OB模型中，领导仅仅是一个独立的变量，在一些情况下，领导可以在很大程度上解释员工的生产力、缺勤、离职、满意度、公民行为等，而其他情况下，领导对这些结果的解释力度却很小。关于替代品和中和剂的真实性问题目前仍有争议，问题之一是该理论非常复杂在

40、各种不同的情境下，不同的领导行为都有很多可能的替代品和中和剂，而且，有时候替代品和中和剂的区别非常模糊。第55页，本讲稿共107页14.1甄选审视空缺职位的具体要求，要做好这项工作需要哪些知识、技能和能力？你应该尝试分析这些情境因素，找出跟情境匹配的候选人。测验有助于确认和选拔领导。人格测试可以用来寻找跟领导相关的特质：外向性、尽责性、对经验的开放性。测验候选人的自我监控水平也很有意义。高自我监控者往往比低自我监控者的绩效好，因为前者更善于解读情境，并随之调整自己的行为测评候选人的情感智力（EI）。由于社交能力是影响管理有效性的重要因素，所以EI高的候选人应该更具有优势，尤其是在需要变革型领导

41、的情境下。第56页，本讲稿共107页14.1甄选具体的情境经验却很有关系。你可以通过面试来确定候选人的前期经验是否符合空缺职位的要求。同样，面试还有助于确认候选人在多大程度上具备领导特质，比如外向性、自信心、愿景、语言表达能力，或者有魅力的个人形象。我们知道情境因素在领导有效性上的重要性，因此应该运用这方面的知识来对领导者和情境进行匹配。第57页，本讲稿共107页11.4.2培训首先，每个人的可培训性不同，。哪些内容个体可以学得到？包装“成魅力型领导者。管理者通过培训可以掌握变革型领导技能榜样练习型的行为训练可以提高个体展现魅力型领导特质的能力。第58页，本讲稿共107页压力压力一、压力的普遍

42、性 压力压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会，限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。二、压力的概念 （一）压力具有两重性（二）压力同机会、限制和要求相联系(升学、就业、出国)（三）潜在压力变成现实压力的条件 活动结果具有不确定性、结果很重要第59页，本讲稿共107页压力产生的原因压力产生的原因工作性质不适合个人的兴趣与能力工作性质不适合个人的兴趣与能力工作环境不利于工作的顺利开展工作环境不利于工作的顺利开展角色模糊角色模糊工作岗位因素工作岗位因素人际关系因素人际关系因素挫折因素挫折因素工工作作原原因因组织的管理方式组织的管理方式(

43、XY)组织结构因素组织结构因素组织的领导作风组织的领导作风组织运行的周期组织运行的周期组组织织原原因因环境因素环境因素（经济、政治、技术、社会）（经济、政治、技术、社会）个人因素个人因素家庭中的人际关系家庭的经济开支个性特点（生理条件、动机冲突、（生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望）心理偏见、心理矛盾、目标期望）其其他他原原因因1、个人认知、个人认知2、工作经验、工作经验3、社会支持、社会支持4、控制点观念、控制点观念5、人格类型、人格类型影影响响压压力力因因素素1、愤努的攻击、愤努的攻击直接攻击 转向攻击2、不安、不安3、冷漠、冷漠4、退化、退化压压力力反反应应的的表现表现1、

44、顽强的性格顽强的性格2、对压力的知觉判断、对压力的知觉判断3、生理条件、生理条件4、过去的经验与学、过去的经验与学习习压压力力缓缓和和剂剂体验到压力体验到压力头疼头疼心脏病心脏病生生理理症症状状焦虑焦虑情绪低落情绪低落心心理理症症状状1、攻击、攻击2、退化、退化3、固执、固执4、冷漠、冷漠行行为为症症状状第60页，本讲稿共107页减轻压力减轻压力1、科学管理时间、科学管理时间2、加强体育锻炼、加强体育锻炼3、进行放松训练、进行放松训练4、扩大社交网络、扩大社交网络个个人人途途径径1、搞好人事遴选、搞好人事遴选2、设置可行的目标、设置可行的目标3、重新设计工作、重新设计工作4、提高员工参与决策水

45、平、提高员工参与决策水平5、加强组织沟通、加强组织沟通6、为员工提供组织支持的身心健康方案、为员工提供组织支持的身心健康方案7、改善人际关系、改善人际关系8、改善管理制度和管理方法、改善管理制度和管理方法9、进行必要的心理治疗、进行必要的心理治疗组组织织途途径径第61页，本讲稿共107页13.1冲突的定义一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。双方都感知到的Add Title一种过程冲突必是双方都感知到的：如果双方都没有到冲突，则一般来说我们认定冲突不存在。两个共同的主题是对立或不一致，以及一定程度的相互作用。主题不同不应该被视为静态的事件，这是

46、一个伴随着起因、动机和消失的过程。它描述了相互作用变成相互冲突进时所出现的各种活动。动态的第62页，本讲稿共107页13.1冲突的定义它包括了人们在组织中经历的各项的冲突：如目标不一致、对事实的解释存在分歧、在行为期望方面的意见不统一，等等。另外，这一定义还非常灵活，它可以涵盖各种层次的冲突从公开、暴力的活动到微秒的意见不一致。第63页，本讲稿共107页13.2冲突观念的变迁传统观点一种观点认为必须避免冲突，因为冲突的出现表明群体内存在功能失调。人际关系观点冲突是任何群体都是与生俱来的，是不可避免的结果，但它不一定是坏的，它有潜力成为影响群体工作绩效的积极动力。相互作用观点它认为冲突不仅可以成

47、为群体内的积极动力，更明确地说，某些冲突对于一个群体能够高效率工作是绝对必要的。第64页，本讲稿共107页13.2.1传统观点早期的观点认为所有的冲突都是不好的。冲突被视为消极的，它常常被用作暴乱、破坏、非理性的同义，从而更突出了它的消极含义。根据定义，冲突是有害的，因此应该避免。传统观点与20世纪三四十年代盛行的群体行为的观点相一致。冲突被视为是由于沟通不良，人们之间缺乏坦诚和信任。管理者由于沟通不良，人们之间缺乏坦诚和信任。管理者对员工的需要不敏感等原因所引起的功能失调的结果。对员工的需要不敏感等原因所引起的功能失调的结果。认为所有冲突都不好的观点给我们提供了一种简单的办法来看待引起冲突的

48、个人行为。既然所有的冲突都应该避免，那么我们只要仔细了解冲突的原因，并着手纠正组织中的这些功能失调，就可以提高组织和群体工作绩效。尽管当大量研究都提供了强有力的证据驳斥这种认为减少冲突能够提高群体工作绩效的观点，我们中的很多人依然在使用这种陈旧的标准来评估冲突的情境。第65页，本讲稿共107页13.2.3相互作用的观点 人际关系观点接纳冲突、相互作用观点则鼓励冲突，因为该观点认为：融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和创新的需要表现出平静、冷漠和无反应。因此相互作用观点的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低程度，这能够使群体保持旺盛的生命力，关于自我批评和不断创新。12第66页，本讲稿

49、共107页13.2.3相互作用的观点任务型冲突跟工作的内容和目标相关。人们会针对谁应该帮什么产生争论，当争论带来任务角色的不确定性、增加完成任务的时间并导致成员的工作目的不一致时，激烈的争论就会升级为功能失调的冲突。不过，有证据表明，低水平至适应水平的任务型冲突对群体绩效有积极的影响，因为这会激发人们对不同观点的讨论，从而帮助群体更好的工作。关系型冲突强调人际关系，研究表明，关系型冲突似乎全是功能失调型冲突。关系型冲突中，摩擦和人们之间的敌意会增加性格碰撞、降低相互理解，从而对组织任务的完成起阻碍作用。过程型冲突跟如何完成工作相关。不过，低水平的过程冲突与低水平到适就水平的任务冲突是功能正常型

50、冲突。要保持过程型冲突的积极影响，一定要把冲突水平控制在较低的范围。如果大卫和珍妮弗关于谁应该上交报告形成冲突，这就是任务冲突，因为觉得双方作威做福而发生了争论，那么这属于关系型冲突。关于怎样做好演讲更好而产生争论，是过程冲突。很多冲突是三种类型的混合。第67页，本讲稿共107页13.3冲突的过程前提条件沟通结构个人因素处理冲突的行为意识竞争、合作妥协、回避助人公开的冲突冲突方的行为其他人的反应提高群体绩效水平降低群体绩效水平意识到冲突感觉到冲突阶段阶段阶段阶段阶段潜在的对立或不一致认知和个性化行为意识行为结果第68页，本讲稿共107页13.3.1阶段潜在的对立或不一致沟通 沟通问题是指由于语