营销营销组织与管理精品文稿.ppt

《营销营销组织与管理精品文稿.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销营销组织与管理精品文稿.ppt（56页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、营销营销组织与管理营销营销组织与管理营销营销组织与管理营销营销组织与管理第1页，本讲稿共56页市场部主要做些什么市场部主要做些什么?市场研究市场研究市场细分市场细分营销组合营销组合品牌定位品牌定位第2页，本讲稿共56页-产品测试产品测试/产品概念测试产品概念测试-品牌品牌(产品）名研究产品）名研究-包装研究包装研究/价格研究价格研究BASES I产品开发产品开发广告开发媒体活动计划广告开发媒体活动计划-广告投放前与投放后测试广告投放前与投放后测试-媒体研究媒体研究销售预测销售预测测试市场测试市场/全国推广全国推广市场机会与战略市场机会与战略探索性定性研究探索性定性研究使用与态度使用与态度/市场

2、细分市场细分概念测试概念测试市场评估市场评估产业研究产业研究通用研究指数通用研究指数BASES II零售监测零售监测/渠道检查渠道检查客户满意度调查客户满意度调查品牌追踪品牌追踪BASES IAdsworkMEDIA INDEXADEXTAM市场研究类型市场研究类型第3页，本讲稿共56页什么是市场细分什么是市场细分?将市场分割成不同组别的消费者将市场分割成不同组别的消费者将市场分割成不同组别的消费者将市场分割成不同组别的消费者,每个组的消费者在每个组的消费者在每个组的消费者在每个组的消费者在某些方面的需求相近某些方面的需求相近某些方面的需求相近某些方面的需求相近挑选出一群消费者挑选出一群消费者

3、挑选出一群消费者挑选出一群消费者,他们彼此的需求很相近同时又不他们彼此的需求很相近同时又不他们彼此的需求很相近同时又不他们彼此的需求很相近同时又不同于市场的其他消费者同于市场的其他消费者同于市场的其他消费者同于市场的其他消费者或第4页，本讲稿共56页一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入年轻单身新结婚无小孩有6岁以下小孩的家庭有6岁或6岁以上小孩的家庭有未成年子女的家庭在职的老夫妇退休的老夫妇在职丧偶老人已退休丧偶老人$300k$100k$30k高中低$5k家家庭庭收收入入第5页，本讲稿共56页大客户小客户大公司中等公司政府和教育部门小客户1994年，戴尔

4、公司资产为35亿美元1996年，78亿美元1997年，120亿美元全球性大公司大公司中等公司联邦政府州或当地政府教育部门小公司消费者个人电脑的市场细分个人电脑的市场细分第6页，本讲稿共56页IBMIBM个人电脑的品线个人电脑的品线PS/2PS/ValuePointPS/1高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性功能的重要性第7页，本讲稿共56页IBMIBM个人电脑的品线个人电脑的品线PS/2PS/ValuePointPS/1高高高低低低价格的重要性功能的重要性维护的重要性AnbraHighPerformanceAnbraAchiever第8页，本讲稿共56页产品定位产品定位产品定位产品

5、定位产品定位产品定位消费者需求消费者需求竞争产品竞争产品/品牌的在品牌的在消费者心中形象消费者心中形象公司现有的上市系公司现有的上市系列产品列产品/品牌品牌公司在市场公司在市场中的形象中的形象给产品在市场中树立一个鲜明的形象给产品在市场中树立一个鲜明的形象第9页，本讲稿共56页产品产品定价定价促销促销包装包装广告广告渠道渠道营销组合营销组合公司所采取的可能或确实能够影响现有公司所采取的可能或确实能够影响现有和潜在消费者的活动和潜在消费者的活动第10页，本讲稿共56页产品概念产品概念产品包括有形产品产品包括有形产品产品包括有形产品产品包括有形产品和无形产品和无形产品和无形产品和无形产品人们购买一

6、件东西并不因为这人们购买一件东西并不因为这件东西是什么件东西是什么,而是因为这件而是因为这件东西能为他们做些什么东西能为他们做些什么品牌可以定义为具有品牌可以定义为具有品牌可以定义为具有品牌可以定义为具有标识性的名称的一系标识性的名称的一系标识性的名称的一系标识性的名称的一系列好处。但无论这些列好处。但无论这些列好处。但无论这些列好处。但无论这些要素如何组合要素如何组合要素如何组合要素如何组合,产品产品产品产品本身永远是厂家所提本身永远是厂家所提本身永远是厂家所提本身永远是厂家所提供的核心。供的核心。供的核心。供的核心。第11页，本讲稿共56页产品组合产品组合产品线广度产品线广度产品线广度产品

7、线广度 产品线深度产品线深度产品线深度产品线深度一致性一致性一致性一致性一个公司品牌组合间的相互关系一个公司品牌组合间的相互关系一个公司品牌组合间的相互关系一个公司品牌组合间的相互关系通过改进产品通过改进产品通过改进产品通过改进产品,改善其促销改善其促销改善其促销改善其促销,或简单地增加铺货率或简单地增加铺货率或简单地增加铺货率或简单地增加铺货率来提高现有品牌的销售和市场份额来提高现有品牌的销售和市场份额来提高现有品牌的销售和市场份额来提高现有品牌的销售和市场份额通过推出新口味通过推出新口味通过推出新口味通过推出新口味,新的包装规格新的包装规格新的包装规格新的包装规格,产品改善来延伸产品改善来

8、延伸产品改善来延伸产品改善来延伸产品线产品线产品线产品线针对新的细分市场推出新产品针对新的细分市场推出新产品针对新的细分市场推出新产品针对新的细分市场推出新产品过程过程过程过程:概念的形成概念的形成概念的形成概念的形成可行性研究可行性研究可行性研究可行性研究投资研究投资研究投资研究投资研究实施实施实施实施消费者的需求消费者的需求消费者的需求消费者的需求必须与成本结合起必须与成本结合起必须与成本结合起必须与成本结合起来考虑来考虑来考虑来考虑第12页，本讲稿共56页产品开发过程产品开发过程产品营销产品设计与生产产品计划/创意创意筛选批准市场评估概念测试产品说明批准可行性研究设计说明批准第13页，本

9、讲稿共56页产品开发过程（继续）产品开发过程（继续）产品生产初试测试市场营销计划批准推广上市产品管理与反馈市场测试第14页，本讲稿共56页新产品管理的组织模式新产品管理的组织模式特征特征组织组织市场经理系统产品（品牌）经理系统产品计划委员会新产品经理系统新项目团队结构结构营销的关键领域，直接向高层汇报有一中层经理，负责一类或一组相关产品来自各种功能部门的高级经理单独的中层经理，着重于新产品和现有产品独立的一组专家，指导新产品的开发最佳使用最佳使用公司只有一个品类线，或使用较广的品类营销经验公司生产许多不同的产品，每种产品都需要专业知识委员会应该辅助另外的产品组织需要大量的时间、资源和知识放在新

10、产品上需要提供大批现有产品差异很大的产品，需要一个独立的机构来帮助开发持久性持久性常设系统.常设系统.委员会不定期开会常设系统，但新系统在推广后会移交给产品经理新产品上市后团队解散，将责任移交给产品经理第15页，本讲稿共56页品牌资产的要素品牌资产的要素品牌资产品牌资产名称符号名称符号通过强化下列渠道提供给顾客通过强化下列渠道提供给顾客 的价值：的价值：信息的整合与处理信息的整合与处理购买决定的信心购买决定的信心使用满意使用满意通过强化下列渠道提供给公司的价值：通过强化下列渠道提供给公司的价值：营销活动的效率和效益营销活动的效率和效益品牌忠诚品牌忠诚价格价格/利润利润品牌延伸品牌延伸渠道优势渠

11、道优势竞争优势竞争优势其它其它品牌联想品牌联想被认知的质量被认知的质量知名度知名度品牌忠诚度品牌忠诚度第16页，本讲稿共56页市场监测链关键影响因素关键测量指标市场活动品牌知识铺货知名度投入诊断执行喜好独特性态度战略知名度考虑联想力度￥品牌资产结果忠诚度高价位份额销售量销售额竞争者品类公司消费者品牌诊断过程第17页，本讲稿共56页有效的价格管理对利润的影响有效的价格管理对利润的影响得自得自2463个公司的平均值个公司的平均值0价格价格固定成本固定成本51015 1%的改进的改进运作利润的增长运作利润的增长:11.12.33.37.8销售量销售量可变成本可变成本第18页，本讲稿共56页价格战略决

12、策的关键因素价格战略决策的关键因素价格战略决策的关键因素价格战略决策的关键因素顾客顾客公司公司目标目标成本成本竞争竞争市场链市场链渠道渠道最终使用者最终使用者价格决策价格决策第19页，本讲稿共56页主要纵向营销系统主要纵向营销系统纵向营销系统领导合作型系统合同关系型系统公司型系统第20页，本讲稿共56页部分制造商直销厂家：如戴尔、Gateway 2000“传统”厂家：如康柏、IBM、普铃、惠普OEM 厂家：如Acer、Mitac部分分销商分销商：如Ingram、MicroTech、Data全球后勤中心增值零售商当地组装最终使用者零售渠道：如CompUSA、沃尔玛、Frys、RadioShack

13、、电子城、Future Shop、Costco个人电脑的后勤及分销体系个人电脑的后勤及分销体系第21页，本讲稿共56页销售管理销售管理报酬组织与分布评估与控制培训动机销售人员销售人员行为行为招聘与选择第22页，本讲稿共56页广告广告品牌自身品牌自身促销促销展示展示营销沟通营销沟通对消费者的理解对消费者的理解他们是如何思考他们是如何思考的的?他们在乎些什么他们在乎些什么?传播的成功与否取决于你在传播的成功与否取决于你在传播的成功与否取决于你在传播的成功与否取决于你在多大程度上了解你的消费者多大程度上了解你的消费者多大程度上了解你的消费者多大程度上了解你的消费者营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费

14、者传达促进营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进销售的信息销售的信息销售的信息销售的信息主要通过主要通过主要通过主要通过第23页，本讲稿共56页促销促销为消费者提供暂时的附价值为消费者提供暂时的附价值为消费者提供暂时的附价值为消费者提供暂时的附价值为某些营销目标为某些营销目标为某些营销目标为某些营销目标:试用品牌试用品牌试用品牌试用品牌向目标消费群提供样品向目标消费群提供样品向目标消费群提供样品向目标消费群提供样品增加售货点增加售货点增加售货点增加售货点获取更有效的展放获取更有效的展放获取更有效

15、的展放获取更有效的展放更频繁的购买更频繁的购买更频繁的购买更频繁的购买更大量的购买更大量的购买更大量的购买更大量的购买更频繁地使用更频繁地使用更频繁地使用更频繁地使用攻击某一竞争对手攻击某一竞争对手攻击某一竞争对手攻击某一竞争对手防御某一竞争对手防御某一竞争对手防御某一竞争对手防御某一竞争对手促销的形式促销的形式促销的形式促销的形式:免费样品免费样品免费样品免费样品礼品赠送礼品赠送礼品赠送礼品赠送赠券赠券赠券赠券.必须与营销组合中的其他要素混合使必须与营销组合中的其他要素混合使必须与营销组合中的其他要素混合使必须与营销组合中的其他要素混合使用用用用:成功品牌的特点是有清晰成功品牌的特点是有清晰

16、成功品牌的特点是有清晰成功品牌的特点是有清晰,连连连连贯贯贯贯,适当的品牌形象适当的品牌形象适当的品牌形象适当的品牌形象第24页，本讲稿共56页广告效果金字塔广告效果金字塔行动行动意愿意愿信任信任理解理解知名度知名度第25页，本讲稿共56页广告效果理论广告效果理论广告效果理论广告效果理论-新品牌新品牌新品牌新品牌具有独特特征的品牌基本类似于竞争者品牌高风险知名度了解态度形成购买低风险知名度购买了解态度形成高风险知名度态度形成了解购买低风险知名度购买态度形成了解第26页，本讲稿共56页广告效果理论广告效果理论-已建立品牌已建立品牌突出强化重新购买第27页，本讲稿共56页需要记住的广告管理要素（需

17、要记住的广告管理要素（8M+O8M+O）l l管理问题（管理问题（管理问题（管理问题（ManagementManagementManagementManagement）谁将管理广告项目？谁将管理广告项目？l l投入问题（投入问题（投入问题（投入问题（MoneyMoneyMoneyMoney）该投入多少钱做广告？该投入多少钱做广告？l l广告目的（广告目的（广告目的（广告目的（ObjectiveObjectiveObjectiveObjective）广告将达到何种效果？广告将达到何种效果？l l市场问题（市场问题（市场问题（市场问题（MarketMarketMarketMarket）广告针对谁？

18、广告针对谁？l l传达的信息问题（传达的信息问题（传达的信息问题（传达的信息问题（MessageMessageMessageMessage）广告将传达什么信息？广告将传达什么信息？第28页，本讲稿共56页需要记住的广告管理要素（需要记住的广告管理要素（8M+O8M+O）l l媒体问题（媒体问题（媒体问题（媒体问题（MediaMediaMediaMedia）使用那种媒体或媒体组合？使用那种媒体或媒体组合？l l广义时间安排（广义时间安排（广义时间安排（广义时间安排（Macro-schedulingMacro-schedulingMacro-schedulingMacro-scheduling）某

19、一广告活动将进行多长时间？某一广告活动将进行多长时间？l l狭义时间安排（狭义时间安排（狭义时间安排（狭义时间安排（Micro-schedulingMicro-schedulingMicro-schedulingMicro-scheduling）什么时间什么时段做广告？什么时间什么时段做广告？l l评估问题（评估问题（评估问题（评估问题（MeasurementMeasurementMeasurementMeasurement）广告的效果如何？是否达到目标？广告的效果如何？是否达到目标？第29页，本讲稿共56页产品主导型组织结构产品主导型组织结构生产制造基层销售市场营销财务公司或部门的领导广告产

20、品管理市场研究营销支持人员产品经理 A产品经理 B产品经理 C产品经理 D第30页，本讲稿共56页产品开发销 售广 告产品经理市 场营销研究广告代理产品经理与其它部门的关系产品经理与其它部门的关系第31页，本讲稿共56页产品主导型产品主导型l l优点优点责任明确责任明确反应迅速反应迅速综合能力强综合能力强l l弱点弱点资源重复资源重复层次太多，协调有问题层次太多，协调有问题缺乏深度缺乏深度不适合多元的市场和渠道不适合多元的市场和渠道第32页，本讲稿共56页市场主导型组织结构市场主导型组织结构公司或部门的领导生产制造基层销售市场营销财务市场管理市场经理 A市场经理 B市场经理 C产品营销销售支持

21、市场营销应用开发第33页，本讲稿共56页市场主导型市场主导型l l优点优点适应不同客户群的需要和使用习惯适应不同客户群的需要和使用习惯为某一市场开发和设计特定的产品和服务为某一市场开发和设计特定的产品和服务强调系统销售，解决方案，有利于跨功能销售强调系统销售，解决方案，有利于跨功能销售l l弱点弱点人员重复，增加额外费用人员重复，增加额外费用市场费用高市场费用高忽略其它市场，产品开发能力差忽略其它市场，产品开发能力差缺乏广度缺乏广度第34页，本讲稿共56页功能主导型组织结构功能主导型组织结构公司或部门的领导生产制造基层销售市场营销财务产品营销行业营销广告销售促进市场研究第35页，本讲稿共56页

22、功能主导型功能主导型l l优点优点高层负责营销，利于决策高层负责营销，利于决策专业化专业化管理简单，以任务为基础管理简单，以任务为基础l l弱点弱点责任不明确责任不明确非综合性评估非综合性评估本位主义本位主义第36页，本讲稿共56页地区市场主导型组织结构地区市场主导型组织结构公司或部门的领导生产制造基层销售市场营销财务市场管理地区市场经理 A地区市场经理 B地区市场经理 C产品营销销售支持市场营销应用开发第37页，本讲稿共56页地区主导型地区主导型l l优点优点统一管理统一管理跨功能销售跨功能销售责任明确责任明确l l弱点弱点资源重复资源重复可能忽略产品开发与推广可能忽略产品开发与推广深度不够

23、深度不够第38页，本讲稿共56页P&GP&G部门组织图部门组织图部门经理广告经理广告副经理广告副经理运作经理Dawn品牌经理 助理品牌经理 品牌助理Joy 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理Ivory 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理Cascade品牌经理 助理品牌经理 品牌助理Dash/Ariel 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理Tide 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理中央促销小组计算机系统办公室经理第39页，本讲稿共56页百事可乐喷泉饮料部门：营销组织百事可乐喷泉饮料部门：营销组织总裁：John Cranor销售副总裁：William Hober150人财务40人运作70人营销副总裁：Jo

24、hn Swanhouse40人4个地理区划部门：12个全国性客户销售经理 8个部门发展经理 14个地理区划 83个地区销售经理大型客户部门：10个经理新业务开发组 副总裁：David Weinberg 3个经理计划部门品牌发展 16个营销经理基层营销 12个营销经理全国性客户 2个计划经理计划部门第40页，本讲稿共56页DSD/Wholesale Assist(WAT)ModelDSD/Wholesale Assist(WAT)ModelDSD/Wholesale Assist(WAT)ModelDSD/Wholesale Assist(WAT)Model 直销直销直销直销/批发协作批发协作批

25、发协作批发协作(WAT)WAT)WAT)WAT)模式模式模式模式Customer DevelopmentCustomer Development客户发展客户发展Retail Customers Retail Customers 零售客户零售客户WAT WholesalerWAT Wholesaler 批发协作批发协作批发商批发商Pepsi JV BOTTLER Pepsi JV BOTTLER 百百 事事 合合 资资 灌灌 瓶厂瓶厂 Sales Management 销 售/销 售 管 理 DeliveryOrders 送货单 Selling 销售 Product Flow产品流向Pepsi

26、Customer Reps.客户代表Pepsi TDMPepsi TDM百事区域拓展经理百事区域拓展经理CR CR CR CR CR CR CRCRDelivery 送货WAT SystemWAT System批批 发发 协协 作作 队队 伍伍 系系 统统 DSD SystemDSD System直直 销销 系系 统统 Selling&Delivery 销 售 与 送货第41页，本讲稿共56页 Distributor Model 专营分销商模式专营分销商模式Customer Development客户发展客户发展Pepsi JV BOTTLER 百事合资灌瓶厂 Product Flow 产 品

27、 流 向 Sales Management销 售 管 理 DISTRIBUTOR 专营分销商Pepsi TDM百事区域拓展经理百事区域拓展经理Distributor Sales Reps.专营分销商业务代表DCR DCR DCR DCR Selling&Delivery 销售与送货Retail Customers 零售客户零售客户S&D 销售与送货Wholesalers 批发商 第42页，本讲稿共56页IBMIBM营销组织结构：营销组织结构：1966-1972董事会公司总部办公室数据处理营销小组团队（普通业务）数据处理部（国内销售）联邦系统部（对美国政府销售）信息记录部（生产和销售供应配件）办

28、公产品部（生产和销售打字机、复印机）在数据处理总部和基层的行业专家第43页，本讲稿共56页IBMIBM营销组织结构：营销组织结构：1975-1982董事会公司总部办公室数据处理营销小组（高端系统）普通业务小组（低端系统和供应）数据处理部（国内销售）针对大客户设置分支机构联邦系统部（对美国政府销售）信息记录部（生产和销售供应配件）办公产品部（生产和销售打字机、复印机）普通系统部（生产和销售低端系统）针对小客户设置分支机构第44页，本讲稿共56页IBMIBM营销组织结构：营销组织结构：1983-1985董事会公司管理委员会信息系统小组独立业务单位（负责开发、生产和销售新的特定产品线）全国客户部（2

29、400家最大的客户）全国分销部（其他分销渠道）全国营销部（所有其他客户）第45页，本讲稿共56页IBMIBM营销组织结构：营销组织结构：1986-1987董事会公司管理委员会信息系统小组支持小组（对特定行业或应用提供市场支持）北/中部地区营销部（所有品线）全国分销部（其他分销渠道）南/西部地区营销部（所有品线）第46页，本讲稿共56页IBMIBM分基层支行结构图分基层支行结构图地区经理（14名以上）支行经理（每个地区8-12名）客户经理（可选）营销支持经理（可选）行政经理营销经理（每个支行3-6名）系统工程经理（每个支行4-8名）行政运作经理（每个支行3-6名）营销代表（每个经理下属5-12名

30、）系统工程师（每个经理下属7-12名）办事和行政人员（每个支行约60名）第47页，本讲稿共56页消费者消费者高效低耗的扁平营销体系高效低耗的扁平营销体系销售与客户作业机制销售与客户作业机制市场与品牌市场与品牌以平稳、快速、低耗、扁平为特征的营销模式.以三位一体销售组织为特征的架构与运作.紧紧围绕监控市场状态，支持营销决策的机制.营销管理模式第48页，本讲稿共56页组织决策三要素组织决策三要素战略战略技能技能 信息信息/沟通沟通 恰当的过程恰当的过程 基层执行基层执行结构结构资源分配资源分配市场侧重市场侧重组织决策组织决策第49页，本讲稿共56页环境环境合作竞争经济政治法律战略规划的总过程战略规

31、划的总过程组织的战略规划组织的战略规划组织使命组织目标组织战略组织产品组合计划信息实施第50页，本讲稿共56页战略规划与市场计划战略规划与市场计划战略规划战略规划 企业使命企业使命 企业目标企业目标 企业战略企业战略 企业产品组合企业产品组合市场计划市场计划 情况分析情况分析 营销目标营销目标 目标市场选择目标市场选择 组合组合 产品战略产品战略 促销战略促销战略 价格战略价格战略 分销战略分销战略实施与控制实施与控制营销信息系统和市场研究营销信息系统和市场研究第51页，本讲稿共56页组织增长战略组织增长战略产品产品市场市场现有产品现有产品新产品新产品现有客户现有客户新客户新客户市场深入市场开

32、发产品开发多元化第52页，本讲稿共56页将营销计划与战略规划和生产计划结合起来将营销计划与战略规划和生产计划结合起来企业目标企业目标两个可能的战略两个可能的战略 取自战略规划的两个可能取自战略规划的两个可能的营销目标的营销目标为取得营销目标由市场部制为取得营销目标由市场部制定的特定行动方案定的特定行动方案取得年投资回报率至少1.5%市场深入市场深入改善针对现有客户的现有产品的表现和定位市场开发市场开发发掘现有产品新的使用者营销目标营销目标到年末增加10%的现有客户的购买率营销目标营销目标到年末通过吸引新的消费群增加5%现有产品的市场份额营销战略与战术营销战略与战术第53页，本讲稿共56页市场领

33、袖的战略计划执行战略执行战略规划过程规划过程界定业务范围：界定业务范围：界定可以获得具吸引力机会的领域确定具吸引力的机会：确定具吸引力的机会：市场细分评估竞争状况了解利润动力：了解利润动力：预测市场接受程度制定价格，预测费用和投资完成制胜战略：完成制胜战略：细化全部战略弄清市场链成员的战略优势规划关键关系：规划关键关系：确认关键环节规划关系组织关系团队战略思考和选择：战略思考和选择：评估以往战略确认战略点列出选择作出决策了解市场：了解市场：列出市场链了解选择/拒绝行为评估资源和环境：评估资源和环境：确认资源和能力决定资源和市场是否相符了解竞争环境：了解竞争环境：分析现有和潜在的竞争对手了解竞争

34、对手的战略方向第54页，本讲稿共56页l l英赛的观点英赛的观点英赛的观点英赛的观点:通往业务表现显著改善的途径不是唯一的通往业务表现显著改善的途径不是唯一的通往业务表现显著改善的途径不是唯一的通往业务表现显著改善的途径不是唯一的 为什么要进行业务流程重组为什么要进行业务流程重组:明确重点明确重点业务表现的显著改善业务表现的显著改善远见远见事件事件危机危机攻击攻击防守防守10X200%100%50%10%改变的程度改变的程度低低高高功能的改善功能的改善流程的设计或流程的设计或重新设计重新设计重新审视业务重新审视业务第55页，本讲稿共56页英赛业务流程重组的定义-方法l l英赛方法的关键要素英赛方法的关键要素设立项目方向,着手进行选定的活动设定高标准的业务流程重组目标,这些目标应与战略目标一致确定索要重组的流程和设定绩效改善目标重新设计业务和流程以达到绩效目标为组织能够成功执行重组做准备使得改变和追求连续性改善的流程制度化注重程序注重程序定义业定义业务方向务方向确定范围确定范围和目标和目标设计流程设计流程执行前执行前的动员的动员执行重执行重新设计新设计诊断/发现设计/重新设计执行/实现第56页，本讲稿共56页