管理沟通沟通客体分析优秀课件.ppt

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1、管理沟通沟通客体分析第1页，本讲稿共36页本章基本要点本章基本要点2022/11/292第2页，本讲稿共36页人际沟通的客体和主体分析编码渠道:媒介解码主 体客 体 反馈反应目标：您被理解了吗？问题解决了吗？2022/11/293第3页，本讲稿共36页1.沟通客体分析引入沟通客体分析引入2022/11/294第4页，本讲稿共36页2.2.客体导向沟通的意义客体导向沟通的意义管管沟通的本质：沟通者能站在对方的沟通的本质：沟通者能站在对方的场思场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。递信息，实现建设性沟通。客体导向沟通的四个基本问题：

2、客体导向沟通的四个基本问题：他们是谁？他们是谁？他们知道或需要他们知道或需要么？么？他们感受如何？他们感受如何？如何激励或满足他们？如何激励或满足他们？2022/11/295第5页，本讲稿共36页3.3.沟通对象的特点分析沟通对象的特点分析他们是谁？他们是谁？哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者）次要受众、意见领袖、关键决策者）怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）他们知道或需要他们知道或需要么？么？背景了解、新信息需求、期望与偏好背景了解、新信息需求、期望与偏好他们

3、感受如何？他们感受如何？对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。度等。2022/11/296第6页，本讲稿共36页4.4.激发受众兴趣激发受众兴趣以明确受众以明确受众益激发兴趣益激发兴趣 具体好处；发展过程中的好处具体好处；发展过程中的好处通过可信通过可信激发受众激发受众 确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响影响通过信息结构激发受众通过信息结构激发受众 直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法较法2022/11/297第7页，本讲稿共36页最初对

4、象最初对象守门人：沟通者与最终受众之间的守门人：沟通者与最终受众之间的“桥梁受众桥梁受众”主要受众：又称直接受众主要受众：又称直接受众次要受众：又称间接受众，即那些间接获得信息，或受到次要受众：又称间接受众，即那些间接获得信息，或受到信息波及的人或团体信息波及的人或团体意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者沟通客体分析沟通客体分析他们是谁（六类受众）他们是谁（六类受众）2022/11/298第8页，本讲稿共36页沟通客体分析沟通客体分析受众需要什么受众需

5、要什么受众以物或服务为载体的价值取向受众以物或服务为载体的价值取向：心理满足、享受、新体验、质量、心理满足、享受、新体验、质量、速度、速度、美美，等；等；受众以内心活动为表现的价值取向：受众以内心活动为表现的价值取向：被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值2022/11/299第9页，本讲稿共36页受众类型分析方法受众类型分析方法 心心需求分析：需求分析：成就需要型、交往需要型、权成就需要型、交往需要型、权需需 要型要型 信息处信息处方式：方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管个体管风格：风格：创新型、官创新型、官型、整

6、合型、实干型型、整合型、实干型 个体气质差异：个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型分析型、规则型、实干型、同情型2022/11/2910第10页，本讲稿共36页2022/11/2911第11页，本讲稿共36页2022/11/2912第12页，本讲稿共36页6.受众专题分析：与下属沟通受众专题分析：与下属沟通与下属沟通的障碍与下属沟通的障碍 对下对下沟通的沟通的重视重视 上下级之间信息上下级之间信息对称对称 对具体沟通方式方法的对具体沟通方式方法的恰当恰当2022/11/2913第13页，本讲稿共36页策1：根据能意愿特征选择策意愿特征选择策与下属沟通策略与下属沟通策略2022/11/2

7、914第14页，本讲稿共36页与下属沟通策略与下属沟通策略策策2：主动有效地与员工沟通：主动有效地与员工沟通上下级间的垂直沟通重要但上下级间的垂直沟通重要但受干扰受干扰获取信息、整获取信息、整和反馈信息、有效激励和反馈信息、有效激励实现沟通的激励效果，满足员工自我实现实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求需求2022/11/2915第15页，本讲稿共36页与下属沟通策略与下属沟通策略 策策3：运用赞扬与批评的技巧：运用赞扬与批评的技巧 赞扬的态度要真诚赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合注意赞扬的场合 适当运用间接赞美的技巧适当运用间接赞美的技巧 批评要尊重客观

8、事实批评要尊重客观事实 不要伤害部下的自尊与自信不要伤害部下的自尊与自信 友好地结束批评友好地结束批评 选择适当的场所选择适当的场所2022/11/2916第16页，本讲稿共36页7.7.客体分析专题：与领导沟通客体分析专题：与领导沟通分析题分析题先阅读先阅读P69页的幽默故事，从中把握领导的页的幽默故事，从中把握领导的一些心一些心特征，你能够从中总结出领导的特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心三个最主要的心特征吗？特征吗？2022/11/2917第17页，本讲稿共36页上司管理风格类型上司管理风格类型策策：要能够有效地识别领导的管：要能够有效地识别领导的管风格风格2022/11/291

9、8第18页，本讲稿共36页策策：根据领导的：根据领导的同管同管风格采取相应的策风格采取相应的策不同管理风格的上司分类矩阵不同管理风格的上司分类矩阵2022/11/2919第19页，本讲稿共36页20Herzbergs 双因素理论高激励高保健因素低高激励因素低没有激励和没有不满意不满意2022/11/29第20页，本讲稿共36页21员工本质上是懒惰的员工本质上是懒惰的缺少进取心、厌恶责任缺少进取心、厌恶责任喜欢被人领导喜欢被人领导以自我为中心以自我为中心本质上抵制变化本质上抵制变化容易受骗容易受骗出于经济利益对生产组织的要出于经济利益对生产组织的要素负责素负责动机、发展潜力、承担责任动机、发展潜

10、力、承担责任的能力、时刻朝着组织目标的能力、时刻朝着组织目标努力，是员工行为的天性努力，是员工行为的天性管理的基本任务是安排组织管理的基本任务是安排组织环境和运作方法环境和运作方法X理论理论Y 理论理论2022/11/29第21页，本讲稿共36页22马斯洛马斯洛(19081970)的需求层次理论的需求层次理论自我实现尊重归属安全生理2022/11/29第22页，本讲稿共36页23马斯洛需求层次中自我实现的马斯洛需求层次中自我实现的14元素元素(科恩，心理学导论，科恩，心理学导论，2004)2004)1.完整（统一）完整（统一）2.完美（平衡有序）完美（平衡有序）3.圆满（有始有终）圆满（有始有

11、终）4.公正（公平）公正（公平）5.丰富（复杂性）丰富（复杂性）6.质朴（本质）质朴（本质）7.活跃（自发性）活跃（自发性）8.美（适当的形式）美（适当的形式）9.善良（与人为善）善良（与人为善）10.独特（有独立见解）独特（有独立见解）11.幽默（平易近人）幽默（平易近人）12.真实（现实性）真实（现实性）13.自主（自给自足）自主（自给自足）14.人生意义（有价值）人生意义（有价值）2022/11/29第23页，本讲稿共36页24ERG 动机模型动机模型（奥尔德佛）（奥尔德佛）挫折倒退挫折倒退 满意前进满意前进 成长的需要（发展的机会）成长的需要（发展的机会）相互关系和谐的需要相互关系和谐

12、的需要 （良好的发展环境）（良好的发展环境）生存的需要生存的需要 （良好的生活条件）（良好的生活条件）2022/11/29第24页，本讲稿共36页25 需要模型比较需要模型比较自我实现 成长 联系 存在 激励*成就*成长*进步 自尊 归属 安全 生理 保健*工作保障*工资*工作条件 成就的需要 权力的需要 归属的需要 激励保健模型激励保健模型 成就需要模型成就需要模型 需要模型需要模型 2022/11/29第25页，本讲稿共36页26三种激励的方法三种激励的方法 个体差异的方法个体差异的方法独特的需求、价值、能力独特的需求、价值、能力和其他个人特征和其他个人特征工作和组织方法工作和组织方法强调

13、对工作和组织环境的设计管理方法管理方法关注人的行为，特别是对目标和奖励的使用 激励激励2022/11/29第26页，本讲稿共36页与领导沟通技能分析例证与领导沟通技能分析例证讨论题讨论题 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三。你部门的经是初中毕业生，很有闯劲，但由于龄、文化程等方面原因，在管过程中，还是运用经验式管方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进考核激励，但经好象没有反应。对此你感到非常满，于是，你希望与公司主管经营的副总经作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经沟通？请你帮助他设计个办法。2022/11/2927第27

14、页，本讲稿共36页与上司沟通策略与上司沟通策略目标确定：取得上司认同，并以事件为导 向；不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境2022/11/2928第28页，本讲稿共36页客体（上司）背景分析策略客体（上司）背景分析策略充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知

15、直接上司）客体（上司）背景分析策2022/11/2929第29页，本讲稿共36页客体（上司）背景分析策略客体（上司）背景分析策略上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程间接上司对沟通问题的态：支持、中还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态：乐于接受还是乐于接受2022/11/2930第30页，本讲稿共36页自我沟通基础分析策略自我沟通基础分析策略-弄清楚弄清楚“我是谁？我是谁？”和和“我在什么地方？我在什么地方？”-间接上司对我的认同程度，我在公司中间接上司对我的认同程度，我在公司中 的地位和影响力

16、；的地位和影响力；-对问题看法的客观程度；对问题看法的客观程度；-对目标问题考虑的深入程度和系统程度；对目标问题考虑的深入程度和系统程度；-考虑好自己的可信度。考虑好自己的可信度。2022/11/2931第31页，本讲稿共36页与上司沟通中的信息策略分析与上司沟通中的信息策略分析信息策信息策原则：原则：-站在间接上司的角站在间接上司的角来分析问题；来分析问题；-就事论事，对事就事论事，对事对人（如根据个人感受，对人（如根据个人感受，足于公足于公司的司的益去确定内容）；益去确定内容）；-对上司的人身作评论，对上司的人身作评论，对他人评头论足；对他人评头论足；信息结构：信息结构：-从客观情况描述入

17、手；引出一般性看法；再就问题提从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。的建议。语言：语言：言辞言辞能过激，表情平淡，态能过激，表情平淡，态谦虚。谦虚。2022/11/2932第32页，本讲稿共36页与上司沟通中的渠道策略分析与上司沟通中的渠道策略分析渠道选择：渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适；不能让直接上级知道，私下沟通较为合适；可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反可以通过工会开会、合理化

18、建议的方式作为反映问题的通道；映问题的通道；其他灵活安排的渠道。其他灵活安排的渠道。2022/11/2933第33页，本讲稿共36页与上司沟通中的环境策略分析与上司沟通中的环境策略分析沟通环境策沟通环境策：选择最合适渠道（正式、：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应；非正式），使其与沟通方式相对应；以合适的时机、合适的场合，以咨询的方以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出；式提出；表面上的表面上的刻意，实际上的精心准备；刻意，实际上的精心准备；营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓、工会组织召开

19、的本身是鼓励反映情况的场合）。励反映情况的场合）。2022/11/2934第34页，本讲稿共36页情景模拟情景模拟场景：你担任某职能部门副职已经有近5个头，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经谈谈自己的想法。电梯门打开，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。情景分析情景分析参照本章参照本章P77的三种情景，试分析：你采用的三种情景，试分析：你采用么对策来解么对策来解决好与上司的沟通。决好与上司的沟通。2022/11/2935第35页，本讲稿共36页案例分析案例分析案案：王安特和：王安特和她头痛的上司。她头痛的上司。案案：吴经：吴经怎么办怎么办要求：要求：把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这两个案两个案进进讨论，完成案讨论，完成案分析报告，进分析报告，进交交。问题参考两个案问题参考两个案后面的讨论题。后面的讨论题。2022/11/2936第36页，本讲稿共36页