花生四烯酸油脂公司员工福利管理（参考）.docx

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1、花生四烯酸油脂公司员工福利管理目录第一章 项目背景分析4第二章 公司基本情况8一、 公司简介8二、 核心人员介绍8第三章 标杆管理10一、 标杆管理的分类10二、 标杆管理的实施13第四章 关键绩效指标16一、 KPI考核法的操作流程16二、 确定关键绩效指标的方法17第五章 绩效评价指标体系的设计19一、 绩效评价指标权重的确定19二、 绩效评价指标体系的设计步骤22第六章 绩效评价周期的确定24一、 绩效评价周期的划分依据24二、 绩效评价周期及其类型26第七章 薪酬理论28一、 早期的工资理论28二、 工资决定理论29三、 工资分配理论36第八章 薪酬的内涵及其功能43一、 薪酬的基本功

2、能43二、 薪酬的概念45第九章 战略性薪酬管理47一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别47二、 战略性薪酬管理的原则及内容51第十章 薪酬战略概述55一、 影响薪酬战略决策的因素55二、 薪酬战略的含义62第十一章 薪酬水平及其外部竞争性68一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择68二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义72第十二章 薪酬水平决策的影响因素76一、 劳动力市场因素76二、 法律法规因素82第十三章 宽带薪酬85一、 宽带薪酬结构的设计85二、 宽带薪酬的特点和作用90第十四章 薪酬结构概述94一、 薪酬结构的概念及其构成94二、 薪酬结构策略96第十五章 薪酬制度设计概述98

3、一、 薪酬制度的含义及其设计目标98二、 薪酬制度设计的依据100第十六章 职位薪酬制度体系设计104一、 职位薪酬制度体系的主要类型104二、 职位薪酬制度体系的实施条件107三、 技能薪酬制度体系的概念及特点109第十七章 员工福利设计与管理112一、 员工福利管理112二、 法定福利115第十八章 员工福利概述121一、 员工福利的作用121二、 员工福利的特点123第一章 项目背景分析花生四烯酸（ARA）学名为二十碳四烯酸，是一种高级不饱和脂肪酸，根据产品形态不同，花生四烯酸可分为粉剂和油剂两大类，其中油剂具有生产成本低、方便处理、应用范围广等优势，是目前市场主流产品。作为新资源食品，

4、花生四烯酸油脂具有预防心血管疾病、抗炎抗菌、促进胶原蛋白生成等多种功效，广泛应用在食品、化妆品、医药、保健品等领域。花生四烯酸油脂（ARA油脂）外观为无色至浅黄色油状液体，是以高山被孢霉为菌种，经发酵培养制得菌丝体，菌丝体经过滤、压榨、干燥、萃取及精制后得到的产物。花生四烯酸油脂属于微生物油脂，同时也是一种天然功能脂质，近年来，随着市场消费升级，花生四烯酸油脂市场规模逐渐扩大。在全球市场上，花生四烯酸油脂供应商有帝斯曼、默克、日本三得利等企业，其中帝斯曼是全球花生四烯酸油脂主要供应商。在国内市场上，花生四烯酸油脂供应商有嘉必优、金达威、润科生物、福星生物、罗盖特等，其中嘉必优是国内花生四烯酸油

5、脂主要供应商。近年来，随着科技技术进步，越来越多的高新技术应用到花生四烯酸油脂的生产及应用中，如油脂微胶囊化技术、风味重组技术、稳态化技术、智能发酵控制技术等。现阶段，我国花生四烯酸油脂相关菌种和发酵水平均处于国际先进水平，随着相关研究不断深入，未来花生四烯酸油脂市场将不断向技术应用多元化、产品高附加值等方向升级。转型升级取得重大进展。主动适应经济发展新常态，力争经济较快增长，确保到2020年实现地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番，实现我省与全国同步全面建成小康社会，农村特别是贫困地区与全省同步全面建成小康社会的奋斗目标。发展空间格局得到优化，投资效率和企业效益明显上升，工业化、

6、信息化水平进一步提高。传统产业竞争力不断增强，煤炭安全、清洁、高效、低碳利用水平不断提高，新兴接替产业形成规模，服务业比重不断提高。农业现代化迈上新台阶，粮食安全基础更加巩固。京津冀清洁能源供应基地、国家级的新型综合能源基地和全球低碳创新基地建设取得积极进展。科技、消费对经济增长贡献率明显提高。新型城镇化加速推进。人才强省建设迈出新步伐。民生保障水平普遍提高。就业比较充分，教育、社会保障、医疗、住房等公共服务体系更加健全，基本公共服务均等化水平显著提高。教育现代化取得重要进展，劳动年龄人口受教育年限明显提高。人民健康水平显著提升。收入差距缩小，中等收入人口比重上升，努力实现城乡居民收入与GDP

7、同步增长、农村居民收入增速快于城镇居民收入增速。现行标准下的贫困人口全部稳定脱贫，贫困县全部摘帽，消除区域性整体贫困。安全生产向稳定好转坚实迈进。文化建设呈现全新局面。文化强省建设步伐进一步加快，文化发展主要指标、文化事业整体水平、文化产业综合实力明显提升。中国特色社会主义和社会主义核心价值观更加深入人心，爱国主义、集体主义、社会主义思想广泛弘扬，向上向善、诚信互助的社会风尚更加浓厚，人民思想道德素质、科学文化素质、健康水平明显提高。公共文化服务体系基本建成，文化产业增加值不断提高，文化创造力、影响力增强，三晋文化“走出去”成效更加显著。生态建设实现稳步提升。主体功能区布局和生态安全屏障基本形

8、成，生产方式和生活方式绿色低碳化水平显著提高。能源资源使用效率大幅提高，能耗和水资源消耗、建设用地、碳排放总量得到有效控制，主要污染物减排完成国家下达任务，大气、水、土壤污染治理取得新成效。生态环境持续改善，森林、草地覆盖率进一步提高，城市建成区绿化覆盖率明显提高，城乡人居环境明显改善。改革开放迈出坚实步伐。资源型经济转型综合配套改革取得重大进展，支撑资源型经济转型的政策体系和体制机制基本建立。重点领域和关键环节改革取得决定性成果，形成一批可复制、可持续、可推广经验。开放型经济和对外合作体制基本形成，对外开放的广度和深度不断拓展。第二章 公司基本情况一、 公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整

9、的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环

10、境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。二、 核心人员介绍1、徐xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。2、吴xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、段xx，中国

11、国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。4、苏xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。5、叶xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971

12、年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。第三章 标杆管理一、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部

13、标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作

14、者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的

15、了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集

16、各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的

17、绩效改进（或突破）的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊。二、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如下步骤进行（1）确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。（2）确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理

18、的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。（3）组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。（4）资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研

19、究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。（5）分析比较，找出差距，确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明

20、确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。（7）沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。（8）实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。（9）总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。（10）再标杆。针对环境

21、的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。第四章 关键绩效指标一、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩，其中“关键”（key）的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。（1）明确组织总体战略目标。根据组织战略方向，从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点，并运用KPI的设计方法进行分析，明确组织总体战略目标。（2）确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。（3）内部流程整合与分析。

22、以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此，内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。（4）部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析，对组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总

23、体战略目标确定组织战，内部流程整体取部门级略子目标合与分析I形成KPI指标体系KPI考核法的操作流程。二、 确定关键绩效指标的方法（一）选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方面获取：（1）组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI，部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.（2）工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。（3）平衡计分卡

24、。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”，在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核；不能量化、也不能过程化的指标，应对其进行细化，直到不能再细化为止。在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就不应该将其列为KPI指标。第五章

25、 绩效评价指标体系的设计一、 绩效评价指标权重的确定绩效评价指标权重的确定过程，就是对拟评价指标进行排序的过程。对于既定的绩效评价指标体系，当权重体系不同时其评价的结果也往往不同。对决策者来说，权重反映了决策者的偏好、组织的要求及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否，直接决定了评价结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类，各自适用不同的基本原理。在绩效评价指标体系的权重确定中，考虑到指标的数量、处理的便利和确定方法的实用性，我们主要使用主观判断和定量处理相结合的方法，即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值观对指标重要性作主观判断，然后通过各种方法对判断结果进行定量处理，将重要

26、性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。由此可见，主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式，最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。（一）主观判断方法1、专家个人意见法专家个人意见法是最简单的主观判断方法，它是熟悉绩效评价的专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，从权重设定的引导意图出发，对各项评价指标的重要性进行主观判断。这种方法基本上是个人经验决策。2、专家会议法专家会议法是通过组成评价专家组来判断，避免由于个人意见带来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，为保证权重的科学性

27、，专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高，集中众人的意见能弥补个人知识、经验、信息的不足，也可减少专家个人价值观的影响；但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从权威等弊端。另外，这种方法对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面的能力要求较高。3、德尔菲法德尔菲法（Delphimethod）是以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组，向所有专家提出所要征询的问题，要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后通过中间人或协调员，把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来，加以归纳后反馈给他们。这一过程重复进行三四轮，直到每一个专家不再改变自己的意见为

28、止，这时专家的意见也趋向于一致，决策过程结束。德尔菲法与专家会议法不同，德尔菲法既能发挥专家会议法的优点，充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，又能把各位专家之间的意见和分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。4、名义小组法所谓名义小组法，就是请相关考绩专家或有经验的现场管理人员构成一个小组，小组成员互不通气，也不一起讨论、协商，小组只是名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来，然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选意见进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的结果。

29、5、三维确定法三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个：在现有资源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指标的紧急程度。只有将三者综合考虑才能得出合理的权重系数，其操作步骤如下：（1）指标采用“五点打分法”，从三个维度打分；（2）指标在三个维度上的得分相乘，得出该指标的综合分数；（3）指标的综合相加，再计算每个指标综合分数在总综合分数中所占的比例。二、 绩效评价指标体系的设计步骤设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：（1）通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。组织首先要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面的评价指标，建立初步的绩效评

30、价指标库。进行工作分析和业务流程分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不适用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构和较高的管理水平为基础展开。同时，因需要较多的资料，对操作者的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。（2）初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战略目标和各个层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。比如可按照“非评价不可、非常需要评价

31、、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。（3）通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后，需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参与绩效评价指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的认可度，有利于绩效管理工作的展开。（4）进一步修订和完善绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为两种

32、情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。第六章 绩效评价周期的确定一、 绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以下几种：（1）按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理人员的绩效评价周期为

33、半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度或月度，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效目标难以落实。（2）按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的，其用途一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况；二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在评价期间的表现进行分析，且对

34、照事先确定的标准或要求进行比较，这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下，高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。（3）按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中，以实现组

35、织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操作和成本问题。二、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期（perform

36、anceappraisalcycle），也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而

37、又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。第七章

38、薪酬理论一、 早期的工资理论（一）生存工资理论生存工资理论是18世纪末19世纪初由亚当斯密（AdamSmith）和大卫李嘉图（DavidRicardo）提出并全面论述的理论。其理论的基本思想是：劳动者的工资应当等同于或者略高于能够维持其生存的水平，工资是“劳动的自然价格”，这种“自然价格”除包括工人本身能够维持生存部分的生活费外，还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费。生存工资理论更多地揭示了资本主义原始积累时期的一个现实从长远看，在工业化社会中，工人的工资等于它的最低生活费用，即工资只能保持在维持其生存、使其勉强糊口的水平上。生存工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据，

39、基于此理论，世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。（二）工资基金理论工资基金理论的代表人物是英国古典经济学家约翰穆勒（JohnS.Mill），该理论认为，工资取决于雇主为支付工资而留出的固定数量的资本和工人人数。一个国家在一定时期内的资本额是一个固定的量，其中用来支付工资的部分即工资基金，是固定的。工人的工资总额受工资基金的限制。由于这种理论的基础是一定数量的工人的工资基金是预先确定而不可变动的，因此，从长远看，工人的总人数越多，每一个工人所得到的工资额就越少；只有减少人口才是大幅度提高最低工资水平的有效方法，工资水平的高低取决于工资基金数量与人口数量之间的比例。由此可见，工资基金论实际上

40、是以马尔萨斯的人口论为基础，是最低工资论的翻版。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇用的劳动力数量。19世纪后半叶，人们普遍认识到工资不仅可以从某一基金中支付，而且还可以从现实生产中支付。20世纪初期，边际生产力工资理论逐渐取代了工资基金理论。二、 工资决定理论（一）边际生产力工资理论19世纪后期，美国经济学家约翰贝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作财富的分配中提出了边际生产力工资理论。边际生产力指的是在其他条件不变前提下，每增加一个单位要素投入

41、所增加的产量，即边际物质产品，克拉克认为，工资决定于劳动的边际生产力，即厂商雇用的最后一个工人所增加的产量劳动的边际产品。在假定其他生产要素的投入不变的条件下，当劳动的投入增加时，其所增加的产量开始以递增速度增加，到一定量后，由于每一单位劳动所分摊的机器设备、原料等逐渐减少，会出现技术供应不足。因此，如果继续增加劳动投入，每增加一个单位的劳动所生产出来的产品必然少于前一单位劳动所生产的产品。这就是边际生产力递减规律。他就是用边际生产力概念来解释工资水平的。克拉克认为工人的工资水平是由最后追加的工人所生产的产量来决定。如果工人所增加的产出小于付给他的工资，雇主就不会雇用他；反之，如果工人所增加的

42、产出大于所付给他的工资，雇主就会增加雇工人。只有在工人所增加的产出等于付给他的工资时，雇主才既不增雇也不减少所使用的工人边际生产力工资理论可以说是现代工资理论的先驱，它解释了工资的长期水平，也适用于短期工资水平的确定。但这一理论是以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动为前提假设的，这与现实情况并不完全一致，再加上企业中各种复杂的因素，使得工人的边际劳动生产力难以计算。事实上，工资并不是简单地决定于劳动者的边际生产力，而是在一个较长的时间内，围绕着边际生产力摆动。但该理论建立起工资和生产力之间的本质联系，开创了工资问题研究的新时代。（二）供求均衡工资理论英国剑桥学派的著名领袖、新古典经济学派的代表

43、人物阿尔弗雷德马歇尔（AlfredMarshall）在其名著经济学原理中以供求均衡价格理论为基础，提出了供求均衡工资理论，从生产要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决定机制。马歇尔认为，工资是由劳234基础1动力的供给价格和需求价格相均衡时的价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用，即维持劳动者自身及其家庭生活所需的最低费用；劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产力，即取决于边际劳动者生产的产品。他还提出了劳动的需求替代和供给弹性理论，所谓需求替代，是指生产的两个最基本的要素劳动和资本之间存在着一种可以相互替代的关系。供给弹性是用来描述由于价格变动而引起物品供给量变动幅度的一个概念。

44、马歇尔提出的供求均衡工资理论是一种微观就业理论，是当时各种新旧分配理论的大综合，他既吸收了古典学派的有关分配理论的思想，也汲取了边际学派的边际革命的精髓。该理论将注意力从分配份额的大小转向稀缺性资源的配置，并把要素投入报酬与要素生产贡献联系起来，这在经济学上是一大贡献，其后的许多研究是在他所奠定的市场工资决定机制的基础上展开的。（三）集体谈判工资理论从18世纪以来，包括亚当斯密在内的一些早期经济学家就一直很关注集体谈判在工资决定上的影响，之后，克拉克、庇古等知名经济学家还对此有过研究。但是由于当时工会的规模和影响都比较小，人们对之并没有给予更多的重视。第二次世界大战前后，工会势力在美国等发达资

45、本主义国家迅速增长，工会会员人数达到产业工人总数的四分之一左右，再加上许多未参加工会的工人的收入实际上也受到工会活动的影响，因此，工会在工资决定中的作用引起了高度关注，集体谈判工资理论也就应运而生。对该理论有重要贡献的经济学家主要有英国经济学家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美国经济学家邓洛普（J.T.Dunlop）张伯伦（N.W.Chamberlain）、厄尔曼（L.Ulman）和李斯（AlbertRees）等。集体谈判也称集体交涉，它是指以工会为代表的工人集团为一方，与以雇主或雇主集团为另一方进行的劳资谈判。集体谈判工资理论是工会发展的产物。该理论认为，短期工资水平决定于劳动力市场上劳资双

46、方的力量对比。而集体谈判的过程是一系列建议和反建议对峙的过程。在工业化发展的初期，工资谈判是在企业主和劳动者个人之间个别进行的由于工人无法遏制自己相互之间的竞争，因而无法抵抗工资下降的趋势。工人只能组织起来，通过工会代表自己的更高利益与雇主和雇主集团做斗争。与此同时，雇主方面通过资本积聚和集中，不断形成大型企业和企业集团，从而遏制了雇主之间的竞争。劳资双方的谈判采取了规模日益扩大的集团化方式。集体谈判的主要特点是工会通过有效地遏制工人之间的竞争使自己成为市场劳动力供给的垄断者，并力图使劳动力市场成为卖方垄断的市场。典型的集体谈判过程是最初由工会方面提出高于期望值的工资要求，而雇主方面则提出低于

47、期望值的工资承诺。在以后的谈判中，工会不断降低要求，而雇主则提高承诺。集体谈判也可能破裂，工会的最后武器是罢工，而雇主的最后武器是关厂，这两者都将导致企业停产。在西方国家里，70%80%的罢工起因于工资问题。由于集体谈判破裂而造成的企业停产是比较常见的现象。集体谈判工资论虽然带有浓厚的实用主义色彩，仍不失为一种应用广泛的有效理论，当前经济生活中很多重要的工资率确实是由集体谈判达成的。但是，经济因素仍然在后面起作用。即使是在某种程度上谈判力量似乎超过了经济力量，工会的胜利最终还是短命的。因为一时较高的工资必然引起较高的价格，从而降低了产品的市场需求。这反过来又会减少雇主对劳动力的需求，使工资最终

48、跟劳动的边际生产力恢复一致。（四）效率工资理论效率工资理论是一种有关失业的劳动理论，它探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论（工资刚性是指工资确定之后不易变动的特性，尤其是不易下降的特性，即工资的弹性不足），定性地讲，效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资（保留工资是工资构成中的固定部分，即国家规定的各项工资、增资和补贴）高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。定量地讲，厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资，当工资对效率的弹性为1时，称它为效率工资。此时工资增加1%，劳动效率也提高1%，在这个水平上，产品的劳动成本最低，即效率工资是单位效率上总劳动成本最小处的工资水平，它保证了总劳动成本最低。效率工资理论的核心概念是员工的生产力与其所获得的报酬呈正向关系。该理论认为，工资与生产率之间是相互依赖的，企业中每个工人的生产率（产出或利润等）a是企业支付的薪酬率w、其他企业支付的薪酬率w，以及失业率的函数，=x（W，Wi，）。高工资的效率首先来源于刺激效应，即高工资会改进劳动者的劳动刺激，改善劳动者的营养和健