绩效考核与绩效技能培训优秀课件.ppt

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1、绩效考核与绩效技绩效考核与绩效技能培训能培训第1页，本讲稿共24页绩效技能绩效技能 第2页，本讲稿共24页3中国式经理人的短板分析中国式经理人的短板分析经理人经理人经理人经理人目标目标目标目标薪酬薪酬薪酬薪酬绩效绩效绩效绩效招聘招聘招聘招聘培训培训培训培训制度制度制度制度招兵招兵:寂寞得寂寞得无人无人相助相助规距规距:制订制度制订制度与灰色地带与灰色地带算卜算卜赌博式赌博式强式强式决策决策排队排队:平衡利益平衡利益进攻防守进攻防守资源整合资源整合教书教书:狮子与羊群狮子与羊群注重人的系统注重人的系统分脏分脏:经理人价值经理人价值最大化的最大化的规则与规则与财富价值财富价值第3页，本讲稿共24页

2、4绩效考核现实问题绩效考核现实问题1.1.绩效错位化绩效错位化绩效错位化绩效错位化,人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化2.2.用人过高或过低导致的考核误差用人过高或过低导致的考核误差用人过高或过低导致的考核误差用人过高或过低导致的考核误差3.3.工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化-忠忠忠忠诚化诚化诚化诚化-成长化成长化成长化成长化-竞争化竞争化竞

3、争化竞争化4.4.学习力与企业目标的要求的差距大学习力与企业目标的要求的差距大学习力与企业目标的要求的差距大学习力与企业目标的要求的差距大5.5.绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比，绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比，绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比，绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比，而是找出对企业的贡献而是找出对企业的贡献而是找出对企业的贡献而是找出对企业的贡献6.6.企业文化的影响、高层的影响、与共赢员工的影响企业文化的影响、高层的影响、与共赢员工的影响企业文化的影响、高层的影响、与共赢员工的影响企业文化的影响、高层的影响、与共赢员工的影响7.7

4、.形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响第4页，本讲稿共24页5绩效绩效:一切生于野心一切生于野心高绩效团队的循环聘用合作知位移位离职要什么能做什么犯什么错误希望成为什么业绩的，品行的集中工作，狂热工作健康的身体高质量生活好职业环境梦想的实现任用考核收益目标野心与使命野心：长寿，才华，财富，人际，品格第5页，本讲稿共24页6行为、品质行为、品质心理、人格心理、人格能力、思维能力、思维素质、品格素质、品格（1、品格素质胜任）、品格素质胜任）招聘、录用招聘、录用流调、医保流调、医保考评

5、、绩效考评、绩效薪金、福待薪金、福待（4、目标制度健全）、目标制度健全）职业、生涯职业、生涯培训、提升培训、提升选拔、晋升选拔、晋升变化、发展变化、发展（3、对象进步成长）、对象进步成长）宗旨、价值宗旨、价值团队、沟通团队、沟通心情、关系心情、关系安全、健康安全、健康（2、文化氛围良好）、文化氛围良好）绩效管理的四个条件绩效管理的四个条件绩效管理的四个条件绩效管理的四个条件没有完善体系，会出现各种问题与情况第6页，本讲稿共24页7绩效的本质绩效的本质人人 分分标准标准目标目标行动行动激励目标分解培训沟通制定标准方法授权制表打分末位淘汰奖金工资财务排名投票第7页，本讲稿共24页8员工业绩提升及忠

6、诚度提升的八个要求员工业绩提升及忠诚度提升的八个要求1.1.赢利模式赢利模式赢利模式赢利模式2.2.企业前景企业前景企业前景企业前景3.3.薪酬竞争薪酬竞争薪酬竞争薪酬竞争4.4.员工关系员工关系员工关系员工关系5.5.绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理6.6.规范管理规范管理规范管理规范管理7.7.创新管理创新管理创新管理创新管理8.8.蓝海战术蓝海战术蓝海战术蓝海战术第8页，本讲稿共24页9绩效考核目的绩效考核目的绩效考核目的绩效考核目的绩效考核思路绩效考核思路绩效考核思路绩效考核思路绩效考核责任绩效考核责任绩效考核责任绩效考核责任目标目标目标目标(董事会董事会董事会董事会)任务任务任务任务

7、(管理者管理者管理者管理者)模版模版模版模版(人资部人资部人资部人资部)培训培训培训培训(人资部人资部人资部人资部)成败成败成败成败(上级上级上级上级)面谈面谈面谈面谈(直接上级直接上级直接上级直接上级)计划计划计划计划(总经理总经理总经理总经理)绩效考核方法绩效考核方法绩效考核方法绩效考核方法心心心心:品格行为品格行为品格行为品格行为手手手手:结果业绩结果业绩结果业绩结果业绩实现目标实现目标实现目标实现目标,促进进步促进进步促进进步促进进步规避风险规避风险规避风险规避风险,持续发展持续发展持续发展持续发展要什么要什么要什么要什么,考核什么考核什么考核什么考核什么能做什么能做什么能做什么能做什

8、么,考核什么考核什么考核什么考核什么容易犯什么错误考核什么容易犯什么错误考核什么容易犯什么错误考核什么容易犯什么错误考核什么希望成为什么希望成为什么希望成为什么希望成为什么,考核什么考核什么考核什么考核什么第9页，本讲稿共24页10PDCA法则法则:绩效考核四步法绩效考核四步法计划目标计划目标：工作汇报，目标体系工作汇报，目标体系工作汇报，目标体系工作汇报，目标体系目标分解，责任到岗目标分解，责任到岗目标分解，责任到岗目标分解，责任到岗绩效计划，目标责任书绩效计划，目标责任书绩效计划，目标责任书绩效计划，目标责任书标准执行标准执行：行为标准，品行标准行为标准，品行标准行为标准，品行标准行为标准

9、，品行标准工作分析，职业化训练工作分析，职业化训练工作分析，职业化训练工作分析，职业化训练情感纠正，工作完成情感纠正，工作完成情感纠正，工作完成情感纠正，工作完成绩效检查绩效检查绩效检查绩效检查：KPIKPI选择，定性指标选择，定性指标选择，定性指标选择，定性指标制度建设，指标库建设制度建设，指标库建设制度建设，指标库建设制度建设，指标库建设方法选择，考核汇总，方法选择，考核汇总，方法选择，考核汇总，方法选择，考核汇总，绩效反馈绩效反馈：考核面谈，绩效薪酬考核面谈，绩效薪酬考核面谈，绩效薪酬考核面谈，绩效薪酬素质培训，方法选择素质培训，方法选择素质培训，方法选择素质培训，方法选择策略调整，指标

10、库修订策略调整，指标库修订策略调整，指标库修订策略调整，指标库修订第10页，本讲稿共24页第一部分第一部分:设立胜任模型设立胜任模型第11页，本讲稿共24页12设立企业胜任力员工模型设立企业胜任力员工模型超胜任力员工标准胜任力员工基本胜任力员工期望胜任力员工欠资格上岗员工员工执行胜任模型红网红网红网红网电网电网电网电网第12页，本讲稿共24页13一、请不要忽略行为的考核一、请不要忽略行为的考核qq关键行为指标（关键行为指标（关键行为指标（关键行为指标（KBIKBIKBIKBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一）是考察各部门及各级员工

11、在一定时间、一定空间和一）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门工工作行为管理的集中体现。部门工工作行为管理的集中体现。部门工工作行为管理的集中体现。部门KBIKBIKBIKBI得分不仅取决于所属全体员工得分不仅取决于所属全体员工得分不仅取决于所属全体员工得分不仅取决于所属全体员工KBIKBIKBIKBI得得得得

12、分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工织结构和管理模式有助于所属全体员工织结构和管理模式有助于所属全体员工织结构和管理模式有助于所属全体员工KBIKBIKBIKBI得分相同的情况下部门得分相同的情况下部门得分相同的情况下部门得分相同的情况下部门KBIKBIKBIKBI成绩的成绩的成绩的成绩的大幅度提升。大幅度提升。大幅度提升。大幅度提升。

13、qq行为的考核是绩效管理的最大瓶颈行为的考核是绩效管理的最大瓶颈行为的考核是绩效管理的最大瓶颈行为的考核是绩效管理的最大瓶颈qq近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题qq行为的考核集中在四个方面行为的考核集中在四个方面行为的考核集中在四个方面行为的考核集中在四个方面A A A A、品行、品行、品行、品行 B B B B、创造力、创造力、创造力、创造力 C C C C、人格魅力、人格魅力、人格魅力、人格魅力 D D D D、操守、操守、

14、操守、操守 qq工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的 ，标准，标准，标准，标准A A A A、产品，、产品，、产品，、产品，B B B B、制度，、制度，、制度，、制度，C C C C、薪酬，、薪酬，、薪酬，、薪酬，D D D D、税务，、税务，、税务，、税务，E E E E、晋升，、晋升，、晋升，、晋升，F F F F、领导者人格、领导者人格、领导者人格、领导者人格H H H H、财富价值观，、财富价值观，、财富价值观，、财富价值观，I I I I、观划、观划、观划、观

15、划 第13页，本讲稿共24页14二、胜任力模型二、胜任力模型qq胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法qq胜任力的冰山模型胜任力的冰山模型胜任力的冰山模型胜任力的冰山模型qq胜任力五级分级的思路胜任力五级分级的思路胜任力五级分级的思路胜任力五级分级的思路qq胜任力模型考评的四个要点：胜任力模型考评的四个要点：胜任力模型考评的四个要点：胜任力模型考评的四个要点：A A、以过去的事实为依据，、以过去的事实为依据，、以过去的事实为依

16、据，、以过去的事实为依据，B B、事实要有法律性证明、事实要有法律性证明、事实要有法律性证明、事实要有法律性证明C C、不能问及假设性问题，、不能问及假设性问题，、不能问及假设性问题，、不能问及假设性问题，D D、通过培训解决情感化、通过培训解决情感化、通过培训解决情感化、通过培训解决情感化qq胜任力选择的四个要点：胜任力选择的四个要点：胜任力选择的四个要点：胜任力选择的四个要点：A A、必须考核性，、必须考核性，、必须考核性，、必须考核性，B B、对战略影响极大、对战略影响极大、对战略影响极大、对战略影响极大C C、岗位特质性，、岗位特质性，、岗位特质性，、岗位特质性，D D、特殊性人才群体

17、、特殊性人才群体、特殊性人才群体、特殊性人才群体第14页，本讲稿共24页第二部分第二部分:目标与工作考核部分目标与工作考核部分第15页，本讲稿共24页16一、建立工作汇报体系一、建立工作汇报体系1.1.请拒绝使用工作总结与工作计划请拒绝使用工作总结与工作计划请拒绝使用工作总结与工作计划请拒绝使用工作总结与工作计划2.2.工作汇报体系是一个系统，具备四个特点：工作汇报体系是一个系统，具备四个特点：工作汇报体系是一个系统，具备四个特点：工作汇报体系是一个系统，具备四个特点：A A、时间强制性，、时间强制性，、时间强制性，、时间强制性，B B、栏目设计性，、栏目设计性，、栏目设计性，、栏目设计性，C

18、 C、书写的理性，、书写的理性，、书写的理性，、书写的理性，D D、工作如实性、工作如实性、工作如实性、工作如实性3.3.工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、战略分析、素质提升、沟通六大功能战略分析、素质提升、沟通六大功能战略分析、素质提升、沟通六大功能战略分析、素质提升、沟通六大功能4.4.工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报工作

19、汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报5.5.工作汇报的实用要点：工作汇报的实用要点：工作汇报的实用要点：工作汇报的实用要点：A A、培训得当，、培训得当，、培训得当，、培训得当，B B、坚持使用，、坚持使用，、坚持使用，、坚持使用，C C、形式纯正，、形式纯正，、形式纯正，、形式纯正，D D、不断修订、不断修订、不断修订、不断修订第16页，本讲稿共24页17二、企业目标制订基本事项二、企业目标制订基本事项时间：每年的时间：每年的时间：每年的时间：每年的1111月前后月前后月前后月前后成员：主持者、组织者、培训者、成员：主持者、组织者、培训者、成员：主持者、组织者、培训者、成员：主持者、组

20、织者、培训者、参与者参与者参与者参与者企业目标的表格化，模式化，内企业目标的表格化，模式化，内企业目标的表格化，模式化，内企业目标的表格化，模式化，内容固定化容固定化容固定化容固定化企业总目标要有伟大性、可操作企业总目标要有伟大性、可操作企业总目标要有伟大性、可操作企业总目标要有伟大性、可操作性、简洁性性、简洁性性、简洁性性、简洁性1 1量本利分析量本利分析量本利分析量本利分析2 2可行性与可规律性可行性与可规律性可行性与可规律性可行性与可规律性3 3墨西法则墨西法则墨西法则墨西法则4 4顺位解决问题：交替排列（实顺位解决问题：交替排列（实顺位解决问题：交替排列（实顺位解决问题：交替排列（实现

21、的目标重要性）现的目标重要性）现的目标重要性）现的目标重要性）关键性问题：解决发展性问题关键性问题：解决发展性问题关键性问题：解决发展性问题关键性问题：解决发展性问题（对（对（对（对3-53-5年发展的问题）年发展的问题）年发展的问题）年发展的问题）隐患性问题：影响发展的规避的隐患性问题：影响发展的规避的隐患性问题：影响发展的规避的隐患性问题：影响发展的规避的办法办法办法办法5 5目标实现的解决办法目标实现的解决办法目标实现的解决办法目标实现的解决办法第17页，本讲稿共24页18三、绩效目标分解三、绩效目标分解方法：协商、招商、命令方法：协商、招商、命令方法：协商、招商、命令方法：协商、招商、

22、命令qq各部门分解的均衡性，主导性与服务性，上下级的充分各部门分解的均衡性，主导性与服务性，上下级的充分各部门分解的均衡性，主导性与服务性，上下级的充分各部门分解的均衡性，主导性与服务性，上下级的充分必要特点必要特点必要特点必要特点qq目标责任书的要点：目标责任书的要点：目标责任书的要点：目标责任书的要点：1.1.目标责任书与授权书一起使用目标责任书与授权书一起使用目标责任书与授权书一起使用目标责任书与授权书一起使用2.2.目标责任书是短期行为，一般不超过目标责任书是短期行为，一般不超过目标责任书是短期行为，一般不超过目标责任书是短期行为，一般不超过1 1年年年年3.3.工作责任一般定义为三种

23、情况工作责任一般定义为三种情况工作责任一般定义为三种情况工作责任一般定义为三种情况4.4.代晋升职务薪酬可以谈判代晋升职务薪酬可以谈判代晋升职务薪酬可以谈判代晋升职务薪酬可以谈判5.5.新员工上任时，特殊性任务时，月度计划时，企业特殊新员工上任时，特殊性任务时，月度计划时，企业特殊新员工上任时，特殊性任务时，月度计划时，企业特殊新员工上任时，特殊性任务时，月度计划时，企业特殊性时机，晋升前，新部门成立时，新产品研发或上市时性时机，晋升前，新部门成立时，新产品研发或上市时性时机，晋升前，新部门成立时，新产品研发或上市时性时机，晋升前，新部门成立时，新产品研发或上市时第18页，本讲稿共24页第三部

24、分第三部分:考核思路考核思路第19页，本讲稿共24页20一头脑风暴法建立指标库一头脑风暴法建立指标库qq战略指标：新市场开发量、呆账回款额、保密程度、市场占有率、竞争对手分析战略指标：新市场开发量、呆账回款额、保密程度、市场占有率、竞争对手分析战略指标：新市场开发量、呆账回款额、保密程度、市场占有率、竞争对手分析战略指标：新市场开发量、呆账回款额、保密程度、市场占有率、竞争对手分析报告数量报告数量报告数量报告数量qq管理指标：市场调查报告质量、产品宣传力度、发货及时性、促销品管理、合同签订管理指标：市场调查报告质量、产品宣传力度、发货及时性、促销品管理、合同签订管理指标：市场调查报告质量、产品

25、宣传力度、发货及时性、促销品管理、合同签订管理指标：市场调查报告质量、产品宣传力度、发货及时性、促销品管理、合同签订额额额额qq客户指标：新客户开发量、客户指标：新客户开发量、客户指标：新客户开发量、客户指标：新客户开发量、KAKA客户量、客户投诉处理及时性、客户满意度、客户满客户量、客户投诉处理及时性、客户满意度、客户满客户量、客户投诉处理及时性、客户满意度、客户满客户量、客户投诉处理及时性、客户满意度、客户满意率、客户回访次数、客户需求调查报告、客户投诉率意率、客户回访次数、客户需求调查报告、客户投诉率意率、客户回访次数、客户需求调查报告、客户投诉率意率、客户回访次数、客户需求调查报告、客

26、户投诉率qq财务指标：销售额、回款额、费销比、销成成本数、出差天数、销售增幅财务指标：销售额、回款额、费销比、销成成本数、出差天数、销售增幅财务指标：销售额、回款额、费销比、销成成本数、出差天数、销售增幅财务指标：销售额、回款额、费销比、销成成本数、出差天数、销售增幅qq学习创新：市场分析日志、培训小时数、培训客户小时数、建议采纳次数码相学习创新：市场分析日志、培训小时数、培训客户小时数、建议采纳次数码相学习创新：市场分析日志、培训小时数、培训客户小时数、建议采纳次数码相学习创新：市场分析日志、培训小时数、培训客户小时数、建议采纳次数码相第20页，本讲稿共24页21二、主流考核指标二、主流考核

27、指标销售额*60新客户开发量*20市场分析报告*10建议采纳数量*销量增幅*大客户管理*10对老客户维系工作态度公司管理客户对市场分析与预测对销售管理与发展促进维护大额销售提高销售积极性工作态度不好老客户流失公司对市场掌控能力低员工没有主人翁感主流业绩流失业务员带走客户公司客户流失积极性挫败第21页，本讲稿共24页22三、防两张皮现象三、防两张皮现象1.1.1.1.要完成要完成要完成要完成企业企业企业企业、团队的工作，就团队的工作，就团队的工作，就团队的工作，就需要分需要分需要分需要分工协作工协作工协作工协作；尤其是尤其是尤其是尤其是在在在在一定规模的企业一定规模的企业一定规模的企业一定规模的

28、企业中中中中，专业化专业化专业化专业化分分分分工非常细致，诸如生产管理部工非常细致，诸如生产管理部工非常细致，诸如生产管理部工非常细致，诸如生产管理部门、门、门、门、研研研研发发发发部部部部门、门、门、门、财务部财务部财务部财务部门门门门等，各等，各等，各等，各企业都会有人才物产供销等几个部企业都会有人才物产供销等几个部企业都会有人才物产供销等几个部企业都会有人才物产供销等几个部分分分分，这些部，这些部，这些部，这些部门门门门按照一定的程序和规则开按照一定的程序和规则开按照一定的程序和规则开按照一定的程序和规则开展展展展工作，每个部工作，每个部工作，每个部工作，每个部门、门、门、门、每个职位承

29、担的责任也不一致。如每个职位承担的责任也不一致。如每个职位承担的责任也不一致。如每个职位承担的责任也不一致。如果单果单果单果单独从部独从部独从部独从部门、门、门、门、职职职职位角度寻找位角度寻找位角度寻找位角度寻找KPIKPI，就会导致，就会导致，就会导致，就会导致KPIKPI与与与与KPIKPI之之之之间间间间松散，缺乏协调，系统性就松散，缺乏协调，系统性就松散，缺乏协调，系统性就松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，会变差。因此，会变差。因此，会变差。因此，要把要把要把要把企业企业企业企业、组、组、组、组织的织的织的织的KPIKPI转化转化转化转化为为为为个人的个人的个人的个人的KPIKP

30、I，在组在组在组在组织织织织与与与与个个个个体的体的体的体的KPIKPI之之之之间间间间建建建建立立立立一个桥梁一个桥梁一个桥梁一个桥梁与与与与纽带，使得每个人的工作都是纽带，使得每个人的工作都是纽带，使得每个人的工作都是纽带，使得每个人的工作都是在为在为在为在为企业的总企业的总企业的总企业的总目标而服务。目标而服务。目标而服务。目标而服务。2.2.2.2.上级为上级为上级为上级为WHYWHYWHYWHY，下级为，下级为，下级为，下级为HOWHOWHOWHOW3.3.3.3.下级下级下级下级KPIKPI是上级是上级是上级是上级KPIKPI的充分必要条件。的充分必要条件。的充分必要条件。的充分必

31、要条件。4.4.4.4.上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。个指标。个指标。个指标。第22页，本讲稿共24页23四、考核四原则四、考核四原则qq外行人不得考核内行人外行人不得考核内行人外行人不得考核内行人外行人不得考核内行人qq下级不得考核上级，不得起决定性作用下级不得考核上级，不得起决定性作用下级不得考核上级，不得起决定性作用下级不得考核上级，

32、不得起决定性作用qq管理级人员对绩效管理负直接责任管理级人员对绩效管理负直接责任管理级人员对绩效管理负直接责任管理级人员对绩效管理负直接责任qq人力资源部不得插手其它部门考核，但可以监督与培人力资源部不得插手其它部门考核，但可以监督与培人力资源部不得插手其它部门考核，但可以监督与培人力资源部不得插手其它部门考核，但可以监督与培训训训训第23页，本讲稿共24页24五、日常考核法五、日常考核法一、工作计划一、工作计划一、工作计划一、工作计划 1 1、把没有写上的内容写上、把没有写上的内容写上、把没有写上的内容写上、把没有写上的内容写上 2 2、把达到的目标写上、把达到的目标写上、把达到的目标写上、把达到的目标写上 3 3、把写上的进行修订、把写上的进行修订、把写上的进行修订、把写上的进行修订 4 4、把时间性强工作的特注、把时间性强工作的特注、把时间性强工作的特注、把时间性强工作的特注A A、B B、C C、D D法法法法二、绩效考核二、绩效考核二、绩效考核二、绩效考核 1 1、把工作分为、把工作分为、把工作分为、把工作分为120120、100100、8080、6060、4040、2020、0 0 2 2、当面考核法或考核回馈法、当面考核法或考核回馈法、当面考核法或考核回馈法、当面考核法或考核回馈法 3 3、双方签字、双方签字、双方签字、双方签字第24页，本讲稿共24页