采购与供应谈判自我整理资料.doc

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1、1,谈判的5个特征？谈判双方之间存在一致的意见和冲突；议价过程；信息交换；影响技巧和说服技巧的使用；各方达成协议的能力；2资源的5个特征？跨组织的多样性，即不同的组织拥有不同的资源；稀缺，它们被不同的公司所拥有；不流动性，它不能被交换；不可模仿性，它们不能被复制；它们必须要有价值3谈判的阶段？准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方之间的关系；信息收集：学习自身所需要了解的东西（谈判变量和对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达到协议的谈判进程；结束交易：谈判双方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，对枝节问题进行澄清，对谈判进行追踪。4不适合谈判的情形当你失去

2、你所拥有的一切时，在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判；当你处于最大生产能力时；当强加给你的要求缺乏职业道德时；当你对取得成果不感兴趣时（你无从受益）当你没有时间按自己的意愿谈判时；当你在谈判中无法信任对手时；当等待将改善你的整体态势时；当你还没有做好充分的谈判准备时。 5两种谈判方法的描述整合性：综合性的，能解决问题的。这种方法在谈判双方合同期满后想要继续合作时会被采用，如建立或是期望建立长期的合作关系。这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。分配性：竞争性，对抗性。这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。这种方法用于时间与资源有限，谈

3、判双方只关注有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判6影响谈判方法的情况有哪些？你方与供应商之间的关系的类型与程度；你方在市场上的地位，即你方对谈判结果能造成的影响的能力；谈判会议中包括的个人因素（史密斯型的，兰博型，二者中间型的）；可用于谈判时间的长短（通常受到直接利益相关者的影响，如生产，财务等）；你所能做出的选择方案和范围包括除谈判活动以外的其他选择方案；双方各自己或共同进行的与谈判及其结果相关联的风险评估；谈判者的技巧。7可以达成整合性的解决方案把馅饼做大，当资源稀缺时，寻找可用资源；隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其它方面的补偿；滚木法：在次要问题上让步给对方，以便对方在

4、主要问题上让步；降低成本：为了回报某种让步，一方降低成本或消除成本；过渡法：设计一个新的方案，使双方都修正它们最初的要求。8两种谈判方法的对比9促进友好关系的谈判因素。将多供应源转变为单一供应源；将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系的协议；从战术性购买转变为战略性购买的供应管理；价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力；提高收益的潜力。10合作伙伴关系的优势避免敌对关系；消除冲突；解决问题，节约成本和时间。11采购面临的挑战有哪些增加效率的要求，即对基线的增值；利用信息技术；整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求；内部采购与外部采购，以及供应商之间关系的本质；战略性成本的管理；网络工作管理，

5、对供应商，采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。价值差异如何产生？利益：谈判双方都有自己的谈判变量并就这些变量进行交易，从而产生了利益。看法：谈判双方都会持有观点，双方合作关系的战略重要性的观点。厌恶风险：采购方需要降低总拥有成本，这可能最初导致所承担的风险更小，因为它力求与供应商之间的合作关系。时间参数的选择:对采购方的生产过程是非常关键的订单，而对供应商来说只是个小订单而已。12与供应商关系的多种不同的考虑？现在双方关系的经济结果， 其成本难以测量；组织与供应商之间关系的多样化；过度友好和低于正常关系，会导致高成本低效率，必须加以修正。相互性，谈判双方都要为合作的长久和利益作出贡献

6、。13谈判三种典型阶段的谈判重点合同签署前谈判,重点是供应规格和大概条款，可以考虑相关参数。主要合同谈判，重点是供应条款与条件。可能包括正在进行的供应安排。合同签署后评价，关重于条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款，绩效回顾）和市场力。你可能在履行合同的过程也可能发生谈判，尤其是参照条款进行绩效评估发现的问题。14供应商是强有力的情形对组织而言没有几乎其它的供应源；供应商威胁要整合供应链，结果是成为组织的一个直接竞争对手；换成其他的供应商时，转换成本太高；该组织的交易对供应商来说并不重要。15客户是强有力的情形市场上只有少量的主要客户；产品被商品化和标准化，即从客户的

7、角度来看产品几乎或根本没有差别；该组织对客户来说是一个重要的供应商16从哪些方面确定产品具有威胁客户对定价很敏感替代品的价格低廉；客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉；客户购买替代产品的倾向较大。17新市场进入者威胁取决于市场的门槛有多高，主要包括：进入市场的生产资本；建立业务所需要的资本支出；适当的分销途径；现有竞争者的反应。18竞争对手的竞争程度主要取决于哪些？市场上竞争对手的数量，对手越多竞争越激烈。成本结构，高资金投入可能导致低成本，因为管理者想要确保他们的机器在最佳容量范围内运转，而不是空转是待命开工。产品和服务之间的差异优势，客户感觉有别于其它的产品，则引起竞争的行为的其它可能性就

8、小。客户选择其它竞争性产品所支出的成本，如果花费过高，那么消费者不大可能另作选择，而避免激烈竞争。竞争对手所追求的战略目标，如果一竞争对手持有或大量制造出产品，那么对于激烈的竞争行为不会很关心。退出市场的障碍，如果撤退的门槛低的话市场竞争会更频繁，从而合竞争者在夺取市场份额时出现激烈的竞争行为。19PESTLE因素包括以下六大因素政治/法律/规章制度：商业组织进行贸易的地区的政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响；组织的股份交易，法人所有权以及定期的财务报告结构经济因素：利率，通货膨胀和汇率， 经济的周期性。影响价格的变化 社会/ 文化问题：人口，生活方式，文化习惯，生

9、活环境，工作习惯有助于预测对产品和服务的供求，不断发展的市场需要。 科技问题：新技术的应用，影响组织间的信息渠道建设及加工和产品的设计。环境绿色问题：有助于与供应商一起就相关问题制定计划，同时有助于组织计划如何克服那些对利润，现金流和最终在市场的稳定地位的严重威胁。20SWOT分析的目的是什么？SWOT是一个分析内部的优势与劣势，外部的机会与威胁，还可以分析对方的优势与劣势，从而跟自己进行比较，得出谈判中所需要的变量，按重要进行排列，促使组织扬长避短，发挥优势，抓住机会克服困难。21什么情况下PIN有必要对供应商的出价做出进一步的评估当订单价值超过100K英镑时；当投标人差别有限时；当供应商的

10、出价规格不明确时；当供货期限超过12个月时；当怀疑供应商串媒时；当价格与市场出现冲突时；22在确保投标后谈判成功，需要考虑哪些事项采购哪些控制措施？考虑事项：投标后潜在的成本节约能否抵消准备和进行投标过程中其他的谈判的费用；是否有足够的时间进行投标后谈判，是否会造成合同延误；对将来的供应形势有什么影响；是否有法律或指令要求对所有参与投标的人员一律平等对待；有何道德问题需要考虑。控制投标后谈判的内容谁有权授权进行投标后谈判以及谁有权批准合同生效；谁参与谈判，团队的作用是什么；将会有什么支持性文件，包括对投标后谈判后的查账索引；如何评估投标后谈判，谁来评估。23总成本，固定成本和可变成本的概念总成

11、本是所有成本之和。固定成本是指不随产量的变化而变化的成本可变成本是指随产量变化而变化的成本。24计算固定成本和可变成本的作用有助于达成协议的参数；单位成本是用来与其他供应商作比较的基础；体现了供应商在价格变动上的潜在支撑点；并能使组织决定该供应商的承受底线；同时可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化25确定所定购产品和服务的实际成本从哪些渠道获得。竞争性投标；中立的专家分析；市场信息，对于商业化的产品和服务，市场信息是很有用的；价格和成本的指数；专门定制的或是公开发表的行业特别报告 。26开放式账本计算成本的优点和缺点分别是什么？优点：可以找到共同获利的新的可分享的机

12、会；可以使谈判双方冲突减少；受到专家意见的影响缺点：如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题；事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题，这在降低成本，提高使用价值方面给双方增加了额外的压力，有可能最终被证明是行不通的。27盈亏平衡点的概念及计算（P61）盈亏平衡点就是组织既不挣钱也不亏本的点，总收入与总成本相等。28固定成本和可变成本的计算（P312）1直接成本和间接成本的概念直接成本：指与产品或服务直接发生联系的成本间接成本：指不能追溯到具体产品或服务的成本。；2分摊技术包括分摊哪些劳动力工时费；机械工时费用；直接原材料成本百分比；直接劳动力成本百分比；主要

13、成本百分比；所生产单位产品的分摊比率。3供应商的价格可以反映三个主要战略目标销售量；收益率；竞争均势。4转换成本主要包括哪些？把一个新的供应商的产品融入本企业生产过程的成本；需要改变采购习惯，以适应供应商；培训或支持机制方面的投资；与供应商的产品同步使用的其他配套设备投资。5为什么以成本为基础的定价很重要，对谈判有什么作用？重要性：确定用以抵消成本销售额或是销售收入；使用价格比来指导竞争；如果价格出现变化，确定抵消这种变化的销售量；确定不同价格水平上产品的回报率。对谈判的贡献：确定谈判变量范围，包括主要成本和劳动力细目；导致对与执行买卖协议有关的转换成本的评估；设定谈判中的价格和其他的变量范围

14、；使利润能够被用作一个变量，在竞争或协作中实现对组织的一个有利的目标6准时制为什么能为采购组织获得财务优势。库存投资降低；仓库搬运减少，库存持有成本降低；库存报废率降低；储存成本降低；总制造成本降低；由于提高质量，浪费减少。7为准确编制预算，应主要考虑什么事项？成本行为：什么影响成本结构的变化。时间表：它们如何影响预算。战略目标：组织如何按照轻重缓急的顺序安排自己的工作8编制预算的三个基础是什么？历史数据：包括为适应通化膨胀作出调整和增加的活动水平；活动：估计终端用户的需求；零基预算：分析主要的收益。9成本模型的构成图P76(5-3)10P31610经验积累为什么为让成本降低？劳动效率提高；生

15、产技术专业化；设备使用而提高了绩效；资源组合发生了变化 ，如使用原材料；针对生产效率进行的产品设计。11描述垄断与寡头垄断对成本和价格的影响？垄断即市场被一个供应商或生产商所统治。在这种情况下，成本和价格可能会很高。因为：市场准入的门槛可能会很高，保护供应商不其他竞争力量的威胁；买方不能轻易找到产品和服务替代品；买方没有议价能力，无法使价格降低到最低；对供应商降低的激励可能不大。寡头垄断是市场上仅有几家较大的供应商和生产商的现象。价格和成本有可能下降，因为可以自由进入市场，意味着竞争更为激烈，价格降低。产品相似，可能有许多替代品供买方选择，价格为低些。买方可能让供应商互相争斗而从中渔利；供应商

16、用大量时间进行观察并对对方的行为作出反应。11价格弹性的题目P31612评价价格弹性的目的有哪些？价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而提高收益率；对供应商产品进行比较，确定市场力的情况。对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商13选择供应商时使用的标准价格；质量；交付；声誉；技术能力；能力管理14供应商技术监督有哪些内容？降低产品或服务的成本；避免不必要的较高成本；提高采购产品和服务的总价值；战略首选合同供应商的关系；最有利的合同条款和条件；降低排除不必要的将来的成本。12建立关键绩效指标，基本财务测量方法有助于：公司性质，财务状况，维持长期关系的能力以及长期开展业务的能力；

17、为避免将来供应商提出的问题采购者应当提出的问题；与直接竞争对手进行比较可能有助于编制预算。13简述如何评价用于谈判准备的4个的财务指标。边际利润=利息和税前利润/销售库存周转次数=已售商品成本/平均库存应收账款周转次数-=赊销/应收账款营运资本比率=现有资产/现有的负债前三个比率用于评估供应绩效；最后一个用于评价他们的财务状况使用标杆管理绩效比率有助于：指出供应商提议中的缺点，与现在供应商或同“同类最佳的供应商”进行比较。如，评估可以确定：收益率，周转，现金流和资产，判断供应商是否处于稳定的交易地位，是否是合适的商业伙伴。建立采购商的谈判变量：范围，指标，拒绝点。如，某一供应商经济实力可能不如

18、别人，他就会在价格上多下功夫来谈判，或者谨慎“离开”以应对高风险。为谈判中双方意见交换提供根据，同时为议价阶段做准备。与具有专业水平的专家团进行沟通，了解与达成协议有关的潜在成本结构和双方履行协议有关的一些问题。14采购商与供应商批量订货的的优缺点，以及对应的环境采购商的优点：内部管理，库存控制，使严重的供应问题最小化采购商的缺点：现金流，潜在的浪费，与存货控制和库存管理相关的成本。供应商的优点：供应商管理，尤其是具备一定生产能力时，周转供应商的缺点：与采购商关系管理不佳，对其他客户供应商的潜在的影响。合适的环境：大量：适于库存的控制有效和管理良好时；适于供应商的关系不佳时；供应对业务至关重要

19、时；市场预测将会发现对供应不利的变化少量：目前与供应商没有合作关系15评价可以用于提高谈判绩效的分析方法分析方法：会计方法：与预算对比的绩效，经济效果（收益率和利润）；比率或标杆管理：与以前或类似情形相比较；目前的实现情况：与目标相比较评价可能包括：关系背景及合适分析工具的选择；由谈判结果导致的价格上涨对需求的影响；与非供应相关的风险；组织要求的收益率、利润水平； 与内部管理库存相关的成本；与转为备选供应商相关的转换成本。16 关于弹性的题目 P31617比较和对比三种（协作性，竞争性，适应性）谈判战略。协作性战略：重要的是确定双方可以共同接受的目标；目标是通过达成实际结果来发展双方的关系；重

20、要的是共同确定解决方案竞争性战略有必要使单一的订单价值最大化；重要的是影响供应商的市场观；潜在的增加了交易的重要性；如果没有达成协议，需要准备退路适应性战略：重要的是与对方保持持续的关系 ；要与供应商打交道，别无选择。18备选方案存在哪些问题？会限制在谈判中对获得新信息的反应能力；会抑制创造力，特别是对于共同探讨的问题，因为一方在事先已经确立了谈判的底线；经常设立不现实的高目标，而且很难改19谈判变量的目标注意哪些？谈判变量的目标要与谈判的总目标联系起来；设定目标需要将谈判变量进行“包装”共同增加议价范围；设定目标要明确：放弃的东西和制衡。20当谈判双方都将同一个谈判变量放在优先位置上，要达成

21、合作性结果很渺茫，讨论此观点这个表述是正确的，由于双方完全对立，所以达成合作性结果的机会很小，对采购者来说，一个最优先的价格意味着低价格，而对于供应商来说，意味着高价格。这种情况使达成协议的选择很有限，只有一方能获胜。因为双方的目标可能没有重叠；拒绝点或许脱离各方；达成协议的范围可能有限；双方达成可能协议的范围或许被限制在很少的问题上，；结果是一输一赢。21在谈判中如何确立自己的立场尽管你的立场受到谈判任务及你所在的组织与另一方的关系所影响，但为了参加谈判，你将根据个人的动机来确定你的立场：在与另一方达成协议时，你的需要和利益；准备阶段已经为谈判指出了一些可能性，包括用来交易的最佳战略；你对战

22、术的熟悉程度和使用能力，这很可能取得结果；让步模式用以暗示另一方谈判将如何进行；与谈判有关的其他任何一个团队成员的作用，包括在达成结果时他们需要的利益；另一方对你的谈判方法的反应。22组织规模对谈判的影响谈判双方关系的不平衡性将影响谈判战略，大型公司一般不与中小型企业保持长期关系。同样，公司组织结构中的责任心也将影响他们保持关系的能力和意愿。因此当关系平衡时，协作性谈判将成为重点，当关系不平衡时，更重要的竞争性方法。其它因素包括：适应性战略的使用；谈判各方的信誉；社会和政治影响；组织及成员对谈判人员的立场和利益方面的影响；组织的资源控制，尤其是它的信息系统。23谈判准备活动包括哪些定义并收集问

23、题，用各种资料及分析方法准备议价；确定谈判双方的立场和利益；决定已确定问题的范围，包括目标和公开的观点；选择谈判战略；计划问题的展示并准备相关问题的答辫24比较并对比分配性谈判任务和整合性谈判任务分配性方法的任务：确定并将谈判变量排序，确定你公司的立场和对方公司的可能 的立场；确定谈判范围；根据对方的可能立场设计最合适的让步模式；在议价范围内达成共识。整合性方法的任务则不同，因为采购者为了达成协作性的结果需要确定谈判关系的性质和双方的意图。这将逐步地影响：谈判变量的类型及他们的排序，让步模式，达成协议的范围。25分配性谈判任务与整合性谈判的任务分配性：获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们

24、会放弃谈判，他们真正需要的是什么；调整一方的印象：目的是不暴露自己的情况，并让他们接受你的首要观点。调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人。用终止谈判的方法威胁对方。整合性：在双方建立信息流以便双方共同制定解决方案；努力了解真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上；在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧。寻找可以满足双方需注的解决方案，谈判结果为双赢，26分配性谈判和整合性谈判的各个典型阶段分配性“初始报价；初始立场；议价；最弱报价；同意结果；整合性：确定并解释问题；理解问题；产生备选方案的解决方案；评估备选方案；同意结果27对比分配性谈判和整合谈判各个阶段的不同分

25、配性方法更强调议价阶段；在整合性方法中，双方存在更高水平的风险共享和诚信等级；谈判时间的长度不同-整合性谈判花的时间更长；双方的贡献可能不同，在整合性谈判中，双方更想达到他们共同的目的；议价技巧在分配性方法中很重要，尤其是制定价格和作出让步时；准备和计划是两种谈判方法的基础。27指出谈判中考虑的5个资源因素谈判议程；谈判地点；时间阶段；谈判双方以外的参与者；面对失败的结果；为制定协议做纪录28哪些情况会影响到谈判的气氛：文化差异；时间规划；谈判地点；会议室的布置；团队成员（当以团队的形式出现时可能达成整合性协议，团队可能更具有竞争性；团队成员之间的关系会影响到团结）29在分配性谈判和整合性谈判

26、中分配什么资源，论证你的回答在分配性情况下单独的谈判者或许很合适。以下假设是一次性交易的情况，不必把重点放在采购商长期的利益上，因此人力资源应该保持在来为最小数量获得最大的回报。从公司的角度来看，由于给予他或她的责任重担，单个的谈判者或许更有效，时间和花费也会保持在最小量。整合性情况下正好相反，反之则正确，团队也许更合适。时间未必 是一个问题，并且为谈判提供一个舒适的环境投资确实符合双方的利益。1会环境对权力控制的因素：文化：个人持有的价值观和信仰，转变成习俗和规范理念：个人在社会秩序方面的信仰制度：组织具有独特的社会秩序，习惯及标准关系：采购商与供应商之间的关系，包括控制，信任及密切程度语言

27、，个人的表达符号，有于”界定各种问题。2权利的来源于哪里？信息与专业权力：最普通的权力来源；要积累信息并使用它来支持事实，论据和观点的情况 ；信息的交流可以带来情况的共同解释；专家是那些已经作为特定信息来源而获得了信誉的人；与提供者的可信性有关资源的控制：权力来源来收集和分配并创造稀缺资源的能力即奖赏的能力；最为重要的资源是指能对目标产生巨大影响的资源，比如资金，供应，时间设备，关键服务和人力资源。法定权力：法定权力是另一方下达的必须遵守的指令；通常来源于社会结构，比如出生，选举和任命；法定权威是对所持有人职位的尊敬；权威的衍生权力是声誉和绩效；声誉就是形象，通过成就形成。在结构中的位置：在组

28、织结构中权力与地位相关；个人在公司沟通环境中越位于核心，越关键，越起作用，就越有权力；个人对谁接受信息有更大的决定权，就更有权力；作为谈判中的可见性结果，权力来自其他人的支持个人的权力：转变影响力；吸引力用于建立个人关系，缓和谈判进程；情感包括坚持不懈，自信和决心，在谈判情况中是意料不到；人格尊严，个人价值观和道德，能使对方相信所达成的协议将被履行；在目标创造性追求中，表现出持续性和坚韧性。3典型的说服方法有哪些？折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”，议价：双方都要参与基于多个分歧，使用妥协来表达达成协议，同样双方都要参与。 胁迫：运用权力迫使对方作出让步。情感

29、：使用情感作出让步 。逻辑：用事实支持论点使对方无法拒绝让步4冲突的好处有哪些？争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进作用；冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良的做法；经受冲突考验，构筑同事关系；培养自我意识及他人意识；通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发发展；具有刺激性和趣味性，增加生活趣味。5冲突解决的方案有哪些？冲突解决的方案即变否定为肯定分为三大类：挑战认知：以便各方调整他们看待问题的观点，即认知解决方案；通过重新构建信任和道歉解决情感节点，即情感解决方案关注将来和实际执行，即解决方案6解决冲突的战略有哪些？减少紧张情绪；改善沟通；处理实际问题

30、；关注共同点；突出备选方案的吸引力7分配性方法的相关战术与整合性方法的相关战术。分配性方法的相关战术任务：评估对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点；控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的看法；改变他们的观念；夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部份。分配性战术方法：好警察、坏警察；虚报高价，虚报低价；怪牌；下饵；懦夫；胁迫；进攻；花言巧语的放烟雾弹，合作性方法的目标：关注共同立场：使各方能构筑关系，促进理解；解决需求和利益，而非立场：这可以引导各方更好的相互理解。交换信息和意见： 这可以增加交易条件；创造互利的问题：这样可以提高达成一致解决方案的可能性；客观评估绩效整合性的合作

31、方法：把馅饼做大；隐性补偿；滚木法；降低成本；过渡法8获得承诺的方法有哪些？提出备选方案；假设完成；分担差价；爆炸式报价或限时紧迫的报价；糖衣炮弹；9揭露欺骗性战术？不适和放松诈骗：指出坦白可以使人放松，由此来减少紧张情绪，指出欺骗行为已为人知，但不会对欺骗进行讨论；最小化：帮助对方找出其欺骗行为的理由，但态度谦和，过分夸大局势，明显的意图是让对方去纠正，这样可以揭示他们真正的立场；篡改信息，自我披露：透露自己的信息，包括欺骗，达到让对方暴露的目的；直接询问：就欺骗问题直接询问；沉默：制造一个语言间隙，让对方觉得他们必须透露信息。10职业道德的准则？诚实性；专业性；高标准；资源的最佳使用；遵守

32、法律及其他义务。11批准协议的方法有哪几种？正式的批准：谈判者将把协议呈报组织，得到签批。组织决定相对直接，接受已达到协议作，作出该决定的基础是获得所有与交易及其执行有关的重要信息，如果信息不完整，协议将不能获得批准。非正式的：非正式的批准常见于内部谈判，批准经常是持续进行的，它产生了修改条款的压力，这影响了外部谈判，谈判者对此通常的反应是从利益集团或其他观众获取间接的支持，从而制造一引起政治压力促使相关部门的批准。12正式批准与非正式批准的对比 正式批准使用协议达成以后，而非正式批准是使用于组织内部，确保制授权给谈判者使谈判可以继续进行；正式批准是假设授予谈判者更多的权力，非正式批准是授予谈

33、判者较少的权力；正式批准 要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收民是外部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准；无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立关系至关重要，可以以最小的异议达成协议。13KAM目标及战略？关键客户管理前期KAM：确定关键联系人和决策单位；建立产品需求；表现出解决其他问题的意愿；拥护内部的关键客户地位；早期的KAM:构筑社会关系 ；确定与问题相关的过程并发出进行合作的意愿；通过绩效及公开交流构筑信任；中期的KAM：注重与过程相关的问题；管理与过程相关的解决方案的执行情况；建立组织间团队；建立联合系统；开始执行非核心管理任务；伙伴KA

34、M:整合过程；扩大联合问题的解决；注重成本的降低及联合价值创造机会；提出客户的关键战略问题；提出促进问题协同KAM:注重创造联合价值；创建半自制的项目团队；发展战略相合性。14如何确保谈判的合法性？谈判前：确保在进行准备和制订方案时，着重准备相关的合同条款和条件以及恰当的拒绝点谈判期间：确保谈判涉及产品和服务绩效的方方面面，包括对采用的规定标准审核，特别是有可能出现偏差的地方；确保在谈判过程中检查协议所适用的法律框架，使双方明确其中的条款与条件，包括明示条款，默示条款和法定条款，例如，谈判的重点为明示条款，同时也是了解影响协议的法定条款；确保谈判双方充分讨论和了解解决争端的方法，包括必要时使用

35、第三方调解谈判后：确保书面协议明确体现双方一致同意的条款与条件；确保双方组织批准上述条款和条件；根据协议监督和绩效的评估，确保依法维持标准；绩效评估，确定何时开始解决争端，包括求助第三方15CIPS的合同条款主要有哪些内容？破产：概述如果供应商停业所提供的安全水平；不可抗力：指出协议不受约束的条件；机密和数据保护：关于敏感和受保护信息的流失；违约导致合同终止：与另一方或一方未能履行条款有关；支付条款：包括可接受的延期，或因产品缺陷或未履行条款导致的捐款；实质性时间：与重要的具体交货时间有关；争端解决办法：概述用第三方程序，特别法院裁决之前的仲裁。16整合性与分配性谈判更注意哪些整合性：在较长时

36、间范围内使利润最大化；考虑对方的需要，利益和态度；非对抗性风格；重视共同收益；注重实质性内容分配性：通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要，利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对对方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位；17谈判中的五种沟通类型出价和还价：对实质性问题的讨价还价使得议价范围更小，最终达成协议；关于替代方案信息：即使你不向对透露“谈判协议的最佳备选方案”它仍会有能力影响更高目标的实现；关于谈判结果的信息：结果的评价应妥善保存在公司内部，如果是你占了上风，对方可能不快；社会对失误，立场或坏消息的容忍度：研究发现，社会容忍度越高，谈判结果越好；关于谈判的过程信息：对谈判过程的阶段性回顾是解决负责冲突的好办法18问题有哪些类型？开放型；诱导型；冷静型；计划型；奉承型；窗口型；指示型；检验型19非口头行为包括三个相互联系的方面眼神交流：说明个人愿意沟通，在倾听，确认对方信息很重要身体位置：表明你是否在注意对方鼓励：包括手势与其他肢体语言。