管理学组织优秀课件.ppt

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1、管理学组织第1页，本讲稿共138页组织结构与组织设计n组织结构的定义组织结构就是组组织结构就是组织中正式确定的织中正式确定的使工作得以分使工作得以分解、组合和协调解、组合和协调的框架体系的框架体系(权责结构）权责结构）n组织设计的定义发展或变革一个组发展或变革一个组织的结构织的结构第2页，本讲稿共138页组织结构n职能结构n层次结构n部门结构n职权结构第3页，本讲稿共138页组织设计n确定组织的正式关系：组织图与职位说明书n分配任务的方式n组织对活动的协调方式n确定职权系统第4页，本讲稿共138页组织设计要素n工作专门化n部门化n指挥链n管理跨度n集权与分权n正规化第5页，本讲稿共138页组织

2、结构设计的核心要素n业绩管理n权力分配n激励政策第6页，本讲稿共138页组织设计决策机械式组织n高度专门化n僵化的部门划分n指挥链明确n窄管理跨度n集权化n高度正规化有机式组织n跨职能团队n跨层级团队n信息自由流动n宽管理跨度n分权化n低度正规化第7页，本讲稿共138页组织设计的权变因素组织设计的权变因素战略技术环境规模第8页，本讲稿共138页组织结构的有效性n标杆企业n管理人员的认同n对绩效的贡献第9页，本讲稿共138页常见的组织设计n传统的组织设计1.简单结构2.职能结构3.事业部型结构n现代的组织设计1.基于团队的结构2.矩阵型和项目型结构3.内部自治单位4.无边界组织5.学习型组织第1

3、0页，本讲稿共138页简单结构：优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。总经理部门部门部门第11页，本讲稿共138页职能结构优点：成本节约缺点：追求职能会导致管理者看不到组织的整体利益；职能专家相互隔离，不了解其它单位的工作总经理职能部门直线部门职能部门直线部门直线部门第12页，本讲稿共138页矩阵型n应变能力强应变能力强n项目结构为完成特定的任务，如技术引进项目结构为完成特定的任务，如技术引进总经理计划财务人力资源后勤生产部门生产部门生产部门第13页，本讲稿共138页 七七S理论理论结构structure制度system作风style人员s

4、taff战略strategy技术skill共同的价值观shared value第14页，本讲稿共138页小结nOrganizational structure nOrganizational design work specialization departmemtalization chain of command span of control centralization and decentralization formalization 第15页，本讲稿共138页nContingent factors strategy size technology environment 第16页

5、，本讲稿共138页nTraditional structure simple functional divisionalnmodern team-based matrix project autonomous boundaryless learning 第17页，本讲稿共138页第十一章管理沟通与信息技术第18页，本讲稿共138页沟通沟通n定义意义的传递和理解理解n管理沟通：人际沟通和组织沟通第19页，本讲稿共138页人际沟通 信息 媒介 接受者 编码 解码 噪音 发送者 信息 反馈第20页，本讲稿共138页人际沟通方法n言语沟通:语音和语调n非言语沟通：体态语言第21页，本讲稿共138页人际

6、间有效沟通的障碍n过滤n选择性知觉n情绪n信息超载n防卫n语言n民族文化第22页，本讲稿共138页克服人际间有效沟通的障碍n运用反馈？n简化用语？n积极倾听！n控制情绪！n注意非言语提示！第23页，本讲稿共138页三个方面有关反馈的研究。反馈源、反馈信息、反馈接受者第24页，本讲稿共138页不同反馈来源对反馈效果的影响n绩效反馈存在着五种不同的反馈来源：正式的组织反馈、同事反馈、上级反馈、任务本身和工作者本人的感觉和想法nHerold（1987）等人从动态的角度，研究了各种反馈源的贡献大小。结果发现，首先，从组织中得到的正式反馈是最不受欢迎的，对绩效的改善更没有激励作用；自我反馈对绩效有最大的

7、、积极的影响。第25页，本讲稿共138页组织中的沟通n正式沟通n非正式沟通第26页，本讲稿共138页正式沟通正式沟通 轮型轮型 Y型型 链型链型 圆形圆形 全方位型全方位型信息信息 速度 快 慢 慢 慢 快慢交流交流 准确性 高 一般 一般 差 好、高 特点特点 饱和度 低 低 中等 高 高成员成员 员工满意度 低 低 低 高 高 的的 领导的出现 是 是 是 无 无特点特点 集中度 高 高 一般 低 低第27页，本讲稿共138页非正式沟通非正式沟通 集束式 偶然式 流言式 单线式第28页，本讲稿共138页单向沟通双向沟通速度快慢接受信息低高表现形式印象深非正式文过饰非容易掩饰自己不容易掩饰自

8、己行使个人权力容易不容易管理工作有效复杂计划性、系统性、强弱效率低高第29页，本讲稿共138页理解信息技术n网络n邮件n音频n传真n数据交换第30页，本讲稿共138页当今沟通n网络中的沟通n知识资源n客服与沟通第31页，本讲稿共138页交往分析（交往分析（Transitional Analysis，TA）n对人与人之间的交往进行分析对人与人之间的交往进行分析n每个人都具有三种状态：每个人都具有三种状态：PAC权威 超我成人 自我儿童性 本我第32页，本讲稿共138页n导致四种基本的处世立场导致四种基本的处世立场1、我不行你行、我不行你行2、我不行你也不行、我不行你也不行3、我行你不行、我行你不

9、行4、我行你也行、我行你也行PACPAC第33页，本讲稿共138页小结nInterpersonal communication verbal and nonverbalnOrganizational communication formal and informal 第34页，本讲稿共138页小结nHuman resource planning nJob analysis nJob descriptionnRecruitment nSelection nValidity and reliabilitynorientation第35页，本讲稿共138页nTraining nPerformance

10、 managementnCompensation and welfarenCareer development 第36页，本讲稿共138页第十二章人力资源管理第37页，本讲稿共138页人力 资源 管理n人力：知识，能力，技能，态度（知能愿）(智力，体力，空间，操作，人事）n资源：经济价值n管理：效率：投入和产出 效果：目标第38页，本讲稿共138页现代人力资源管理n战略高度：核心竞争力，企业文化n以人为本：重视人，认识人，制约人n手段科学n注重开发(职业化）第39页，本讲稿共138页竞争优势与核心竞争力n竞争优势获取的两种途径1.外部：行业的选择与定位，机会和威胁的处理（外生战略学派）2.内部

11、：资源的系统整合，能力的培养和提升，持续的变革与创新n核心能力的特征（VRIO)1.V(value)价值性2.R(rareness)稀缺性3.I(imitability)模仿性4.O(organization)组织化第40页，本讲稿共138页人力资源与核心竞争力n核心能力的特征（VRIO)价值性，稀缺性，模仿性，组织化n人力资源是否具有上述四个特征价值性:核心人力资源的主导作用，赢得客户，组织变革，提高生产率稀缺性：显形稀缺与隐形稀缺，独特性模仿性：员工的价值观、核心专长和技能与企业 文化、战略、经营模式，具有高度的系统性和一 体化特征组织化：资源成为整个组织的有机组成部分第41页，本讲稿共1

12、38页研发操作人员Distribution市场/销售市场/销售TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScott A.Snell,Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高第42页，本讲稿共138页High ValueHigh Value高高高高价值价

13、值价值价值Low ValueLow Value低价值低价值低价值低价值GenericGeneric普普普普遍性遍性遍性遍性Core核心核心核心核心IdiosyncraticIdiosyncratic独特性独特性独特性独特性Ancillary辅助辅助辅助辅助CompulsoryCompulsory事事事事务务务务UniqueUnique唯唯唯唯一性一性一性一性第43页，本讲稿共138页人力资源管理与核心竞争力（2）独特人才核心人才辅助人才通用人才第44页，本讲稿共138页模型核心人才通用人才辅助人才独特人才价值高价值：直接与核心能力有关高价值：直接与核心能力有关低战略价值：操作性角色低战略价值：

14、与核心价值间接有关独特性掌握公司特殊的知识和技能普通知识和技能普通知识和技能特殊的知识和技能工作方式知识工作传统工作合同工伙伴雇用模式组织为核心工作为核心交易合作HRM管理系统以责任为基础的人力资源管理系统以生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权，提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富自主招募根据才能内部提升外部招募根据业绩人力资源外包，为特别的任务招聘根据成绩合作开发在职培训具有公司特色局限于规章，流程在职培训第45页，本讲稿共138页中国人力资源管理从业者调查n基本情况n职能现状n薪酬现状第46页，本讲稿共

15、138页基本情况其他部门代理设有专职部门国有(控股)企业1378集体2546非国有2469私营2662外资1970其他2460第47页，本讲稿共138页职能现状:功能发挥(%)完全控制很大影响有限影响几乎无影响薪酬27.248.321.13.4培训17.654.225.42.8安全与福利 16.752.827.13.5额外福利16.352.823.97.0人力规划14.854.228.22.8招募与甄选 14.565.317.42.8遣散和解聘 12.344.537.75.5第48页，本讲稿共138页职能现状:功能发挥(%)完全控制很大影响有限影响几乎无影响绩效考核11.453.731.53.

16、4纪律/投诉9.962.024.63.5工作评估9.151.036.43.5雇员关系7.761.527.33.5工作安排的变化4.938.045.811.3组织发展4.351.838.25.7新技术3.013.245.638.2第49页，本讲稿共138页人力资源管理从业者薪酬n总体水平偏低n一半对薪酬不满n七成在等待跳槽时机n薪水再涨10%30%第50页，本讲稿共138页人力资源管理的困惑人力资源管理的困惑n n是激励，还是控制？是激励，还是控制？是激励，还是控制？是激励，还是控制？（控制是人力资源管理最重要的原则）（控制是人力资源管理最重要的原则）（控制是人力资源管理最重要的原则）（控制是人

17、力资源管理最重要的原则）n n谁的利益最大化？谁的利益最大化？谁的利益最大化？谁的利益最大化？（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）n n物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？（员工需要什么）（员工需要什么）（员工需要什么）（员工需要什么）n n让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？（满意度是什么东西）（满意度是什么东西）（满意度是什么东西）（满意度是什么东西）第51页，本讲稿共138页人力资源规划的宽度 狭窄 广泛招募甄选招募甄选培训和发展甄选培训和发

18、展绩效评估招募薪酬招募甄选培训和发展绩效评估薪酬福利人力资源资讯系统第52页，本讲稿共138页组织战略与人力资源规划组织战略与人力资源规划组织战略与人力资源规划组织战略与人力资源规划规划过程人力资源规划过程规划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略中期规划（中长期）n规划方案所需的 资源组织战略n开发新项目年度规划（年度）n目标n预算n项目规划与安排n对结果的监督与 控制分析问题n组织需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n员工数量n员工结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n员工关系第53

19、页，本讲稿共138页人力资源规划的主要内容人力资源规划的主要内容规划规划现有现有HR核查核查HR需求预测需求预测HR供给预测供给预测HR净需求量净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行规划执行规划影响需求因素影响需求因素l市场需求市场需求l技术与组织结构技术与组织结构l预期活动变化预期活动变化l工作时间工作时间l教育和培训教育和培训l劳动力稳定性劳动力稳定性l 晋升晋升l补充补充l培训开发培训开发l配备配备l职业发展职业发展HR过剩过剩辞辞退退、不不再再续续签签合合同同、劳劳务务输输出出、提提前前退退休、缩减工作时间休、缩减工作时间HR短缺短缺加加班班、补补充充、培培训训、晋晋升升、工工作作再

20、再设设计计、借调借调执行反馈执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有现有HRl预期职位空缺预期职位空缺l劳动市场劳动市场l社会政策社会政策第54页，本讲稿共138页工作分析过程中的三个基本概念工作分析过程中的三个基本概念工作分析（Job Analysis）:员工做些什么？:员工怎样做这些事情？:员工为什么要做这些事情？工作描述（工作描述（工作描述（工作描述（Job DescriptionJob Description）:工作的总体描述:工作基本职能的归纳总结工作规范（工作规范（工作规范（工作规范（Job SpecificationJob Specification，任职资格），任职资格），任职

21、资格），任职资格）:根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求:确定工作的要求:员工定位:员工培训:惩戒行为:招聘:选拔:开发第55页，本讲稿共138页工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台第56页，本讲稿共138页一一.招聘的目标与前提招聘的目标与前提目 标前提满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。人力资源规划工作描述与工作说明书二.招聘原则的确定效率优先双向选择公平公正确保质量人员配置原理要素有用能位对应弹性冗余动态适应互补增值三.人员配置的基本原理第57页，本讲稿共138页四四.招聘需求分析招聘需求分析（一

22、）招聘需求产生的可能情况组织人力资源自然裁员组织业务量变化现有人力资源配置不合适（二）招聘需求分析维度外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成劳动法和相应法律法规财务预算组织生命周期组织文化管理风格战略规划1.招聘环境分析第58页，本讲稿共138页2.组织人力资源配置状况分析组织人力资源配置状况分析 人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理分析人员使用状况分析它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。实际中的三种情况过剩利用多种渠道安

23、置。不足内部调剂外部补充并存调整现有人力资源结构它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才，才尽其用。它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。实际中的两种情况素质岗位要求：晋升到更高的岗位人才高消费高才低用高成本体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工能力，并与员工共同制定改进绩效的措施组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，是招聘工作的核心。第59页，本讲稿共138页趋势分

24、析计算机预测散点分析管理人员判断比率分析需求分析需求分析 技术技术（三）招聘需求信息的收集、整理、发布招聘需求信息的收集。来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。招聘需求信息的整理招聘需求信息的发布。发布范围由招募对象的范围决定。发布时间尽早，或在人才供应高峰期。招聘对象的层次根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。规划中的方法指：德尔菲预测、回归分析、劳动定额法、转换比率法、计算机预测第60页，本讲稿共138页为什么要测评？n组织的要求n岗位（工作的要求）n人与人的差异1.生物差异（性别，年龄，身高，体重等）生物差异（性别，年龄，身高，

25、体重等）2.社会差异：家庭出身，出生地，专业等社会差异：家庭出身，出生地，专业等3.心理差异：能力，个性，兴趣等心理差异：能力，个性，兴趣等第61页，本讲稿共138页个性差异n特质论与类型论n内外向，情绪稳定性，诚实，自信心，责任心，成就动机，开放性，活动性，恒常性等n重要的个性特征：控制点，自尊，A型行为第62页，本讲稿共138页个性差异n气质：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质 n性格：内向与外向；活泼与安静第63页，本讲稿共138页需要差异n需要层次（生理；安全；归属；尊重；自我实现）n需要类型n需要的表现方式n工作的目的第64页，本讲稿共138页控制点n内控者 n外控者第65页，本讲稿共1

26、38页 价值观念n文化与价值观n价值观与成长环境 n目的性价值观 工具性价值观n价值观与工作的相互适应第66页，本讲稿共138页测试的基本概念n信度:测验结果的稳定性客观主观 n效度：测验结果的准确性 效标效度，内容效度内在信度复测信度评分者复测信度评分者互相信度第67页，本讲稿共138页效度n效标效度在测试中表现好的人在工作中也能有上佳的表现n内容效度测试是由对工作内容的公平抽样而得到的，进而证明测试具有内容效度第68页，本讲稿共138页如何证明测试效度1.工作分析2.选择测试方式3.进行测试4.把测试成绩和标准联系起来5.交叉验证与重新验证第69页，本讲稿共138页几个相关的概念n样本n常

27、模n区分度n操作程序第70页，本讲稿共138页常见方法n笔试n面谈n测试n考察n体检第71页，本讲稿共138页测试类型n认知能力n人格与兴趣n运动能力和体力测试n成就测试第72页，本讲稿共138页工作样本和工作模拟n工作样本n管理评价中心n基于视频的情景测试n小型工作培训第73页，本讲稿共138页背景调查与其他方法n背景调查与推荐信确认n使用雇佣前信息n测谎仪和诚实度测试n笔迹分析n体检n毒品测试第74页，本讲稿共138页用人单位对应聘者深层次的需求（例）用人单位对应聘者深层次的需求（例）专业知识与技艺；专业知识与技艺；敬业精神；敬业精神；学习意愿强、可塑性高；学习意愿强、可塑性高；沟通协调能

28、力；沟通协调能力；基本的解决问题能力基本的解决问题能力第75页，本讲稿共138页内容框架n培训与开发概述n岗前引导n员工培训n管理开发n职业生涯规划第76页，本讲稿共138页岗前引导n成为正式员工n了解企业n了解岗位n建立归属感第77页，本讲稿共138页员工培训n培训与开发的需求分析n方法n培训成果转化第78页，本讲稿共138页培训与开发的方法n个别指导 n案例研究n行为示范n工作轮换n有计划的教学n仿真模拟培训n管理游戏n开会研讨n角色扮演n职务实习nOJT培训n计算机辅助培训第79页，本讲稿共138页培训成果转化过程模型受训者特点动机能力培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略

29、工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会技术支持 学习 保存 推广 维持第80页，本讲稿共138页管理人员的在职培训n工作轮换n指导式学习n行动学习：组成团队解决现实难题n研究观点：“打破玻璃天花板：第81页，本讲稿共138页脱岗开发n案例研究n管理游戏n外部研讨会n大学项目n角色扮演n行为示范n企业大学和内部开发中心n经理人教练第82页，本讲稿共138页职业生涯设计与开发n人力资源管理的一个基本假设就是，组织有义务最大限度利用人力资源的能力，并为每个人都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和创造职业成功的机会。n这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织越来越重视职业生涯设计与开发。第83页，本

30、讲稿共138页什么是职业开发？职业开发是在确保个人职业目标与整个组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。职业开发包含两个过程：职业规划和职业管理。第84页，本讲稿共138页职业规划与管理的作用1.把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力2.在双赢中让员工个人获得适应性发展3.增加人员的满意度，从而留住更多人才 (感情忠诚、理性忠诚、责任忠诚）第85页，本讲稿共138页 什么是绩效 绩效的界定主要有三种观点：绩效是结果；绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质绩效是行为；绩效是素质n绩效是结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密

31、切。Bernadin（1995）：n绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），关键成功因素（Critical Success Factors）结果的好坏，多少不在个人，组织控制的范围内；个人，组织为达目的不择手段。第86页，本讲稿共138页 绩效是行为的主要依据是：1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其

32、它影响因素的影响 2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。不能有效区分达到同样结果的不同方式中哪一种才是真正符合组织需要的；当员工认为其完成的活动不重要时，意义不大。第87页，本讲稿共138页n绩效是素质的变量n随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而

33、是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。为考虑情景的作用；不能区分实际工作表现，使员工产生不公平感；对改进绩效作用不大 第88页，本讲稿共138页绩效等级的定义1勉强n在职时间应该有更好的表现。n由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。n对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。n拖累了其他人的工作。n很可能该员工明知其工作做不好。n如果绩效停滞不进，该员应予替换。n不像是要把事情做完。n如果继续留他工作会一直落后，整个部门会受很大影响。n错误连续发生，有些一错再错。第89页，本讲稿共138页2 普通第90页，本讲稿共138页2 普通n该员的工作大体不坏

34、。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。n该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。n您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。n他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。n您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的n他表露出上进的心但还需要充实工作知识。n您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。n某些时候您的其他部属得扶他一把。n除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。第91页，本讲稿共138页3 能干第92页，本讲稿共138页3 能干n他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所

35、表现的。n您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。n如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。n您很少听到与其工作有关的人埋怨他。n错误极少，也很少有重复的现象。n工作的质与量均很好。n不在不重要的事情和问题上花费时间。n采用他的意见时，你觉得很放心。n只需要适度的督导，通常能按时做好工作。n工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。n您把他当作手下得力、重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。第93页，本讲稿共138页4 可嘉第94页，本讲稿共138页4 可嘉n该员即使在其工作中最困难与复杂的事

36、务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。n您所得比您想要的多。n您发现他做得比您希望的要多。n他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。n他经手的每一份工作都完整无缺。n该员决策与行动的效果比预期的要高。n时常有额外的贡献。n只偶尔需要督导或追踪。n时常超越目标。n自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。n能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。第95页，本讲稿共138页5 优秀第96页，本讲稿共138页5 优秀n表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。n公认是其所任工作上的专家。n当有较高职位（相同

37、或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑 的人选。n其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对 部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。n很少或完全不用督导。n几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。第97页，本讲稿共138页薪酬薪酬形式n直接：现金 基本工资，奖金，短期红利，长期激励n间接：福利与服务 劳动保护，休息时间 服务及津贴 其他薪酬形式n赞扬与地位n雇用安全n挑战性工作n学习的机会第98页，本讲稿共138页薪酬制度设计n目标：成功的薪

38、酬制度设计使薪酬战略成为实践，企业获得竞争优势n标准：效率（提高绩效、质量，控制劳动成本）、公平（内容公平，程序公平）、合法（法律、法规）第99页，本讲稿共138页薪酬制度设计n内部一致性内部一致性：体现同一企业内部的工作性质和技能水平的差异n外部竞争力外部竞争力：参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬结构定位n员工贡献员工贡献：加薪的根据n薪酬管理薪酬管理：第100页，本讲稿共138页内部一致性内部一致性1.定义2.薪酬结构3.工作分析4.职位评价第101页，本讲稿共138页内部一致性内部一致性2 确定薪酬结构涉及四个基本概念（pay structure；pay grades；pay range

39、s；standard），n结构n等级与级差：美国CEO与工人531:1 德国 11:1 (450:1)n薪酬宽带n薪酬标准第102页，本讲稿共138页在什么岗位拿什么薪水上海市人事局局长丁薛祥9月14日在“上海事业单位人事制度改革经验交流会”上明确表示，下一阶段的改革工作在分配机制上，就是要把收入分配与个人的岗位职责、业绩贡献紧密结合，岗变薪变，与职称、学历、资历脱钩，实际收入跟着岗位、贡献走，切实拉开差距第103页，本讲稿共138页基本工资与可变工资的比例员工群体基本工资可变工资工人982管理人员928主管7624第104页，本讲稿共138页薪酬结构的战略选择（等级与平等）等级平等层次较多较

40、少差距大小标准人或职位人或职位支持：紧密符合松散符合 工作组织个体行事者团队 公平公平公平 行为晋升机会合作第105页，本讲稿共138页内部一致性内部一致性4 职位评价n定义：职位内容（技能、职责）或相对价值（贡献）n方法n职位评价：信度（一致性），效度（准确性），可接受性，偏差第106页，本讲稿共138页1.1.工资水平：工资水平：不同组织中的相同工作对比2.2.工资结构：工资结构：同一组织中的不同工作对比3.3.个人间工资差别：个人间工资差别：从事相同工作的不同个人之间的对比让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差

41、不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！第107页，本讲稿共138页工作评价的基本方法工作评价的基本方法非量化非量化非量化非量化比较比较比较比较量化量化量化量化比较比较比较比较考虑考虑考虑考虑工作整体工作整体工作整体工作整体考虑考虑考虑考虑工作要素工作要素工作要素工作要素工作工作工作工作排序法排序法排序法排序法因素因素因素因素比较法比较法比较法比较法工作工作工作工作分类法分类法分类法分类法计点法计点法计点法计点法序列序列序列序列工作工作工作工作-工作工作工作工作比较比较比较比较等级等级等

42、级等级工作工作工作工作-预设尺度预设尺度预设尺度预设尺度比较比较比较比较第108页，本讲稿共138页方法概述实施步骤优点缺点适用类型工作排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小工作分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的

43、岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和

44、权重；各要素划分等级并给予分值能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高工作评价的基本方法第109页，本讲稿共138页外部竞争力外部竞争力1.产品市场因素2.劳动市场因素3.组织因素4.相关劳动力市场第110页，本讲稿共138页市场指数 （财务部市场总指数 99）等级职位人数评均工资市场工资市场指数（%）1助理会计1020002100952会计624002450983主管会计3310030001055内部审计1380038001006财务总监148004500107第111页，本讲稿共138

45、页设计激励工资体系计划类型使用比率（%）能力工资31技能/知识工资7收益分享12利润分享14一次性工资25现场奖励（事后）27长期激励15个人激励9第112页，本讲稿共138页薪酬管理薪酬管理n劳动力成本管理n控制工资水平：自上而下（总额预算经理 员工）自下而上（经理预算）n内部控制：薪酬差距，比率，浮动工资，成本分析，信息管理第113页，本讲稿共138页工会密度n工会密度：美国1600万工会会员，占员工总数的16n加拿大37n墨西哥43n巴西44n意大利44n日本24第114页，本讲稿共138页美国工会运动n1790年组织同业工会n1837年会员人数下降n1886年创立劳联n1933年会员人

46、数下降到不足300万n1970年会员人数达到顶锋，2100万n此后，由于职业安全法规的保护，会员人数下降第115页，本讲稿共138页劳联产联n美国劳工联合会和产业组织大会(American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations,AFL-CIO)n劳联产联的结构有三层：地方工会，全国工会，全国工会联盟第116页，本讲稿共138页工会选举1.早期接触2.取得授权卡：只有30的员工签署了授权卡，工会才能向NLRB(National Labor Relations Board,国家劳资关系委员会）3.举行听证会：a）雇

47、主不反对承认工会，则不必举行听证会 b）雇主不反对工会有选举权，则不必举行听证会 c）雇主确实希望讨论工会的权利，则举行听证会4选举阵营5选举 第117页，本讲稿共138页为什么输掉NLRB的选举n关键问题上麻痹大意：流动率和缺勤率上升，安全状况很差n任命一个委员会：委员会动作迟缓，委员不了解NLRB,委员会的决策是一种妥协n注重金钱和福利n行业盲点：某些行业的员工感到更受忽视n过渡授权第118页，本讲稿共138页典型协议内容（美国）1.资方权利2.工会保障和自动从工资单上代扣会费3.申诉程序4.申诉的仲裁5.处分程序6.工资水平7.工时和加班8.福利：休假、节日、保险以及养老金9.健康与安全

48、规定10.合同终止日期第119页，本讲稿共138页劳动争议处理程序n协商协商n调解调解n仲裁仲裁n诉讼诉讼第120页，本讲稿共138页小结nHuman resource planning nJob analysis nJob descriptionnRecruitment nSelection nValidity and reliabilitynorientation第121页，本讲稿共138页nTraining nPerformance managementnCompensation and welfarenCareer development 第122页，本讲稿共138页第十三章变革与创新

49、管理第123页，本讲稿共138页变革的力量n外部力量n内部力量第124页，本讲稿共138页组织变革的系统观组织变革的系统观：产生变革的需要期望和能力组织的内部运行组织结构因素：1、组织结构2、工作结构3、人事政策和 实施控制4、人员的选用、培训5、人际关系 社会因素6、指导监督7、信息沟通8、群体？9、群体的关系输入劳动生产率激励满足感创造性灵活性个人发展组织形象输出利润和发展第125页，本讲稿共138页组织变革的模式及其阻力组织变革的模式及其阻力一、模式一、模式：要求变革的压力外部、内部识别问题所在分析问题限制变革的因素（资源、技术时间、人结构）评价（目标与结果的吻合）实施（时间、地点广度、

50、深度）选择方案对各种方案的技术了解反馈第126页，本讲稿共138页变革过程的两种不同观点n风平浪静观n急流险滩观第127页，本讲稿共138页风平浪静观社会心理学家社会心理学家Kurt Lewin认为：组织的发展经历认为：组织的发展经历了三个社会变化过程，主要是针对变革中人的因了三个社会变化过程，主要是针对变革中人的因素而完成的素而完成的解冻解冻 变革变革 再冻结再冻结第128页，本讲稿共138页变革管理n结构：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化、工作再设计及整体的结构设计n技术：工作过程、方法和设备n人员：态度、期望、认知和行为第129页，本讲稿共138页变革管理中的新问