第一章 人力资源规划学习鉴定点.doc
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1、第一章 人力资源规划学习鉴定点第一节企业组织设计与变革第一单元企业组织结构设计一、知识要求:1.组织结构:组织内部分工协作的基本形式或框架。2.组织结构设计:是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分,是企业管理的基本前担。3.组织设计是在组织设计理论的指导下进行的。组织设计理论是企业组织理论的一部分。4.组织理论与组织设计理论的对比分析:(1)它们在外延上是不同的。组织理论又被称作广义的理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等,都属于其研究对象。组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论,它主要
2、研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。(2)从逻辑上来说,组织理论应该包括组织设计理论5.组织理论的发展经历的三个阶段:古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论三个阶段。(1)古典组织理论主要以马克思韦伯、享利法约尔等人的行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构。(2)近代组组织理论以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构。(3)现代组织理论则是从行为科学中分离出来,主要是以权变管理理论为依据,即吸收了以前各种组织理论的有益成果,又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活的进行组织设计。6.组织设计理论的
3、分类:分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面做过大量研究。动态的组织设计理论除了包括上述基本内容外,还加进了人的因素,加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。7.西方管理学家提出的组织设计理论的基本原则:(1)管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点提出了8条指导原则:目标原则、职责原则、管理幅度原则、协调原则、相符原则、组织
4、阶层原则、专业化原则、明确性原则(2)管理学家孔茨,在继承古典管理学派的基础上,提出健全组织工作的15条基本原则:目标一致的原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等的原则、统一指挥的原则、职权等级的原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设的原则、平衡的原则、灵活性原则、便于领导的原则。8.我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 任务与目标原则、专业分工和协调原则、指挥统一原则、有效管理原则、责权利相协结合的原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则、执行和监督机构分设原则、精简机构的原则。9.新型组织结构
5、模式有:多维立体组织结构、模拟分权制组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团。10.多维立体组织结构及其特点:多维立体组织结构是在矩阵制的基础上发展起来的。所谓多维,就是指在组织内部存在三类以上(含三类)的管理机制。这三类的管理机制包括:按产品划分的事业部,是产品利润中心;按职能划分的专业参谋机构,是专业成本中心;按地区划分的管理机构,是地区利润中心。在这种体制下,事业部与专业参谋机构、地区管理机构共同组成产品指导机构,对同类产品的产销活动进行指导。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。11
6、.模拟分权制组织结构:一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。优点是:除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的
7、缺陷。12.分公司与总公司:分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样,但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格,不具有独立的法律地位,不独立承担民事责任。分公司的特征具体表现为: 分公司没有自己的独立财产,其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分,列入总公司的资产负债表中。 分公司不独立承担民事责任。分公司不是公司,它的设立不须依照公司设立程序,只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。 分公司没有自己的章程,没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。 分公司名称,只要在总公司名称后加上分公司字样即可。13.子公司与母公司:子公司受
8、母公司的实际控制但在法律上独立的法人企业。法律上,子公司仍是具有法人地位的独立公司企业,它有自己的公司名称和公司章程,并以自己的名义进行经营活动,其财产与母公司的财产彼此独立,各有自己的资产负债表。在财产责任上,子公司和母公司也各以自己所有财产为限承担各自的财产责任,互不连带。14.企业集团:是一种以母公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。二、能力要求:1.结织结构设计的程序:(1)分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构(2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(3)为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4
9、)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构(5)根据环境的变化不断调整组织结构。2.影响组织结构的因素有:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通、3.部门结构不同模式的选择:(1)以工作和任务为中心来设计部门结构。包括:直线制、直线职能制、矩阵制等模式(2)以成果为中心来设计部门结构。包括:事业部制和模拟分权制等模式(3)以关系为中心来设计部门结构。通常出现在一些特别巨大的企业或项目中,如跨国公司。第二单元企业组织结构变革一、知识要求:1.企业战略与组织结构的关系:(1)组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。著名管理学家钱德勒得出一个著名结论:组织结构服从战,企略。(2)企
10、业发展到一定队段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应调整。主要采取增大战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略二、能力要求:1.企业组织结构变革的程序及基本内容:组织诊断、实施变革、组织评价。2.组织结构诊断的基本内容与程序:(1)组织结构调查。系统反映组织结构的主要资料有:工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图(2)组织结构分析。主要有三个方面:内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位?分析各种职能的性质及
11、类别(3)组织决策分析。要考虑的因素有:决策影响的时间决策对各职能的影响面决策都所需具备的能力决策的性质(4)组织关系分析。分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?3.企业组织结构变革的征兆:(1)企业经营业绩下降(2)组织结构本身病症的显露(2)员工士气低落,不洞情绪增加,合理化建议减少等。4.企业组织结构变革的方式:(1)改良式变革(2)爆破式变革(3)计划式变革5.如何排除结构变革的阻力:(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌
12、握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。6.企业组织结构内部的不协调会从以下几个方面表现出来:(1)各部门间经常出现冲突(2)存在过多的委员会(3)高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者(4)组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。7.企业结构整合的过程:(1)拟定目标阶段(2)规划阶段(3)互动阶段(4)控制阶段8.在组织结构变革时要做到:(1)方案一定要仔细研究充分酝酿,避免出现心血来潮,朝令夕改的现象。(2)尽可能先进行试点,逐步推广,避免限期完成的运动方式。(3)要
13、建立建全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。第二节企业人力资源规划的基本程序一、知识要求:1.企业人力资源规划的内容:包括狭义的人力资源规划和的广义人力资源规划。狭义的人力资源规划有:人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。广义的人力资源规划有:人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯计划、其它计划。2.企业人力资源规划的作用:(1)满足企业总体战略发展的要求(2)促进企业人力资源管理的开展(3)协调人力资源管理的各项计划(4)提高企业人力资源的利用效率(5)使组织和个人的发展目标相一致。3.企业人力资源规划的环境:外部环境:(1)经济环境经济形式劳动力市场的供求关系(2)人口环
14、境(3)科技环境(4)文化法律等社会因素。内部环境:(1)企业的行业特征(2)企业的发展战略(3)企业文化(4)企业人力资源管理系统。4.制定企业人员规划的基本原则:(1)确保人力资源需求的原则(2)与内外环境相适应的原则(3)与战略目标相适应的原则(4)保持适度流动性的原则。5.制定企业人力资源规划的基本程序:核心包括,人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。基本程序是:(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。(3)在分析人力资源需求供给的影响因素的基
15、础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的的各种科学预测方法对企业未吞并人力资源供求进行预测。(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措失。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动服务的。(5)人员规划的评价与修正。6.企业人员计划的编制:(1)人员配置计划(2)人员需求计划(3)人员供给计划(4)人员培训计划(5)人力资源费用计划(6)人力资源政策调整计划(7)对风险进行评估并提出对策。第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、知识要求:1.预测:预测是计划的基础
16、,是对未来状况做出估计的专门技术,基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析,发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。2.人员需求预测包括需求预测与供给预测,以及二者的平衡。3.人力资源需求预测:就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算。4.人力资源需求预测中的净需求与毛需求的区别:需求通常是指毛需求,即企业用人总的数量;而净需求是指需求与企业自身供给的差,是需要企业招聘和配置的人数。5.人力资源供给预测:是企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内、外部各类人力资源补充来料加工源情况的分析预测。6.人力
17、资源供给预测与需求预测的不同:人力资源需求预测只对企业组织内部对人力资源的需求,人力资源供给预测则研究组织内部与外部的人力资源供给两个方面。7.人力资源预测与人员规划的关系:(1)人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源,以实现包括个人利益在内人该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来吞并发展过程中的相互匹配。它包括三个方面的含义:从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件要求;在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益;保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。(2)人力资源预测是人员规划的一部
18、分,是人员规划中定量分析最多的部分,单纯的人力资源预测实际是为企业将来发展需要描绘山一幅人力资源蓝图,使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况,发现问题,进而解决问题。8.人力资源需求预测的内容:(1)需求预测(2)存量与增量的预测(3)结构预测(4)特种人力资源预测。9.人力资源预测的作用:表现在两个方面:(1)对组织方面的贡献:满足组织在生存发展过寸程中对人力资源的需求提高组织的竞争力人力资源预测是人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础(2)对人力资源管理的贡献:是实施人力资源管理的重要依据有助于调动员工的积极性10.人力资源预测的局限性:(1)环境的不确定性(2)企业内部的
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