TnPM--现代企业设备管理模式.doc

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1、TnPM-现代企业设备管理模式1前言 纵观当今世界，石油及石油化工业对世界政治、经济和文化都产生着愈来愈多的重影响。因此，世界各国都争相发展自己的石油及石油化工业。我国石油化工企业经过20年的改革发展，虽然取得了巨的成就，但与世界石油及石油化工业巨头如BP、巴斯夫等世界一流企业集团相比还有很差距。其中在企业体制、设备管理及装置运转周期等方面差距最，而这些差距直接导致我国企业经营成本高、经济效益不佳。 围绕着设备管理，这个最根本的问题，地处我国改革开放前沿地区的中国石化股份有限公司广州分公司（以下简称广州石化）进行了比较艰难的探索。继5S之后，广州石化着重进行了较为系统的TnPM规范化设备管理。

2、显然，如何把握世界先进企业集团的管理经验、特别是设备管理经验，很好地结合于广州石化设备管理自身发展模式，是目前广州石化的当务之急。 2管理主题的选定 20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨变化（Change），使得需求的不确定性加强，导致需求日益多样化。3C既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与管理模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。因此有人

3、说：在这个世界上留存下来的不是最庞的生物，也不是最聪明的动物，而是对外界的变化能做出快速反应的生物。 正是在这种内外竞争激烈的环境下，自2001年开始，广州石化先后推行了ISO9001：2000质量管理体系、HSE（安全、环境与健康）管理体系、完善计量检测体系的认证和贯标工作，这些管理体系规范了分公司的管理行为，提高了分公司的管理水平。它明确了分公司制订的管理体系的方针、目标是我们全体员工共同努力的方向，是考核业绩的重要指标，也是分公司参与市场竞争的长期战略。与此同时，严峻的形式使分公司意识到，企业要想得到更的发展空间，作为生产的物质基础-设备性能能否提高是一个很的制约因素。众所周知，设备是石

4、油化工企业的效益基础。与其他行业不同的是，石油化工企业生产运作的显著特征为高温、高压、有毒、有害、易燃、易爆、连续化、连锁化生产，装置的安全、稳定、长周期运行的水平直接影响着企业的成本和效益。对于一个建成投用的石油化工企业来讲，设备的维修管理水平是影响装置的安全、稳定、长周期运行水平的最重要因素。 上世纪年代，出现了全员生产维修理论（TPM，Total Productive Maintenance），以适应现代设备管理的需求。而全员规范化生产维护-TnPM（Total normalized Productive Maintenance）是在TPM的基础上提出的新的设备管理模式，是全员参与、步步

5、深入的。鉴于它的成熟理念和管理方式，广州石化于2003年初正式引入TnPM管理，实现既强外势-树立企业形象，又练内功-提高设备综合效益，改变职工传统心智模式。 3设备管理新理念-TnPM管理 全面生产维护是日本企业在美国的生产维修基础上，吸收了英国的综合工程学、中国鞍钢宪法的设备管理群众路线做法而提出的现场设备管理模式，简称TPM（Total Productive Maintenance），已成为国际上应用最多的设备管理方法。全员参与是TPM的理想和精髓，也是最难跨越的阶梯。TPM在日本企业取得了良好效果，而在中国不少企业的推行则虎头蛇尾或流于形式，主要是因为企业文化与传统不同，员工的平均文化

6、水平不同，习惯和素养不同。中国企业要成功的推行TPM，应回答好 员工素质行不行？、员工愿意不愿意参与？和企业制度允许不允许？这三个问题。解决以上三个问题的主要途径就是规范。为了使TPM更加适合中国企业的实际，李葆文教授提出了被命名为全面规范化生产维护即TnPM（Total normalized Productive Maintenance）的设备管理模式。 TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修体系为载体，以员工的行为全规范化为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备系统的维护、保养和维修体制。它提倡全员参与设备管理，但不把设备现场管理的希望完全寄托在操作工人的自主参

7、与上，而是主张根据企业的实际情况，制定可以指导操作、维修及生产辅助人员全员参加的设备现场管理作业规范。 4TnPM管理的实际应用 在两年多的TnPM管理实施过程中，广州石化已形成了较为完整的TnPM全面规范化生产维护设备管理体系，主要由人力资源规划员工成长、设备前期管理、运行维护管理、生产现场管理、检维修管理、技术改造管理、资产与信息管理、报废与更新管理以及绩效考评与测量管理等组成，每一部分均应用TnPM管理理念，使其规范可行，又相互联系形成管理循环，使设备管理各个环节的计划周密化、作业有序化、行为规范化、流程闭环化和管理精细化。 4.1全体动员成立推进组织 TnPM是全员参与的一项管理工程，

8、必须得到公司领导的一致认同和参与。为了使这项工作顺利推进，公司成立了TnPM推进委员会和组织机构（如图1所示），负责动员全体员工及TnPM的全面推进。公司机动部作为主推TNPM管理的部门，立足宏观，在综合考虑了设备管理发展方向及TNPM的特点和要求之后，制定了广州石化TnPM管理体系程序文件，该文件包含有方针、总体目标、阶段目标、机构和职责以及五年长期计划、管理和考核等方面，由于它的全面性，已成为分公司TnPM推进工作的指导性文件。根据文件的具体内容，我们层层落实每一项具体工作。 为了更具有可操作性，我们的方针是：全员参与，规范管理，实现设备综合效率最化；宏观目标是：提高员工的素质、设备整体素

9、质、改善企业体质和改善现场管理四个方面，以追求最高目标：最终实现员工自主维修，设备全效率最化，成为能让同行学习参观的绿色工厂。 4.2加强培训转变观念 有人问松下电器公司的幸之助，你们公司是做什么的？他回答：我们是一所学校，兼做电器。这决不仅仅是一句幽默。我们始终坚信：授之以鱼，未若授之以渔。因此不断进行培训是我们进行TnPM推广时的重点。我们的培训工作主要从以下六个方面开展： （1）制定年度TnPM培训计划，提出培训方向和课题； （2）外请专家教授讲课，分层次培训； （3）请专家到基层指导； （4）组织到外单位参观学习； （5）操作班组进行一点课（OPL）培训，员工相互学习； （6）每月组织

10、召开月度TnPM例会，各单位分别讲述各自当月开展情况以及下个月计划，会议地点选择在开展单位，通过经验介绍和现场参观，互相学习、取长补短。TnPM月度例会的做法是广州石化的一特色，不但会议形式生动，通过到各单位的参观本身对该单位就是一个很好的激励和督促。同时现场参观形式也使各单位推进骨干非常直观的学习到了别人好的做法，进而在本单位推广，对TnPM的推进工作起到了重要作用。在此期间，公司还组织多批次前往深圳受力亚洲、中山联合利华和广州宝洁公司等单位参观学习，并组织骨干到深圳、厦门和重庆等地参加TnPM班的研讨交流，进一步扩了眼界，交流了经验，从而使观念逐步转变，为TnPM的进一步推进从思想上铺平了

11、道路。 孔子曰：三人行，必有我师焉。他告诉我们，任何有人群的地方都有自己的老师。在一个企业的团队，有很多人，如果相互交流思想、相互为师，那将是什么局面？在这一思想的启示下，我们积极鼓励每个人既是学生，又是老师，根据现场实际情况，开展OPL一点课活动。开展这一活动是针对生产中某个特定问题，由设备管理人员自己编写专门教材，因为只是解决某个问题，教材不必系统成套，也不必长篇论，仅在一张纸上列出提纲和要点进行培训，如表1所示。实践经验告诉我们，开展OPL一点课活动确实有效可行，创造了一个良好的学习氛围。 分类：操作方法 培训对象：全体操作工 审核： 1、阀门保养维护要求： （1）阀门表面无积尘、无锈迹

12、；（2）阀门静密封点完好、无泄漏。 2、改善作业流程 3、阀门按要求加油保养，具体要求： （1）清除阀门旧润滑脂。 （2）阀门手轮铜套加注润滑脂。 （3）阀杆加新润滑脂，涂抹要均匀。 （4）阀门手轮铜套没有注油孔的，加注46号液压油。 （5）对于长期不进行开关的阀门，套上竹筒保护。 4、阀门盘根保养维护： （1）检查阀门盘根是否需要更换。 （2）需要更换盘根的阀门，在更换前应处于关闭状态。 （3）准备好盘根，按要求开好坡口。（4）拧下盘根压盖螺栓。 （5）卸出盘根压盖。（6）加进盘根，压紧盘根。 4.3以6S为切入点开展TnPM 老子说：天下难事，必作于易，天下事，必作于细。TnPM管理的开展

13、应由简到难，从改变员工传统习惯开始，来规范员工的行为。这里的6S是在5S的基础上增加了安全即整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养。我们把日常设备管理工作的各项要求，按6S的方法进行分类，把6S活动与自己的日常工作内容相对应，更能理解6S活动的实质。如：信息仪控中心根据仪表专业的特性，针对仪表设备日常维护困难的特点，制作了主要仪表日常维护看板，使仪表日常管理工作更简明、易执行，仪表人员从清扫之中发现了不少问题，产生了解决问题的欲望，现在班员既动手又动脑。让那些被忽视的小问题引起重视，使隐蔽问题暴露、放。他们还对所有图纸资料进行了整理、整顿、建档归类，对工具、备件的摆放进行了规范化管理，从而方便查找

14、（如图2所示）。如今，现场环境干净整洁，资料档案一目了然，工具备件排放整齐，职工心情舒畅，工作效率提高。经历过6S活动的人感触颇深，虽然很辛苦，但却非常有价值，因为它为TnPM的深入开展打下了扎实的基础。 4.4TnPM之可视化管理 波松那的形象法则曾断言：一个人看起来成功比成功更重要。因为看上去的成功是成功的阶梯。而在我们日常生活和工作中，有60%的行动是从视觉的感知开始，通过视觉的提示而进行的。因此，在进行TnPM推进之初，我们充分利用视觉的影响，使活动中的周评、月评、检查考核以及安全活动等，以可视方式展现于每一个员工，使员工更易于明白和接受，更让信息一目了然。我们的可视化方式有TnPM活

15、动板（如图3所示）、定置管理、警言标语以及设备管线标识等。某些单位在管理活动中，针对基层员工在进行实际操作巡检时，总喜欢看通俗易懂的图表内容，而非繁冗的文字说明这种情况，采用最直白的方式将日常巡检维护的设备向班组人员传授，用可视化展现于操作维护人员面前（如图4所示）。还有些单位为了更好地激励员工，采用红牌作战方式，将生产装置中的隐患和个人不良行为以相片的方式公布于TnPM活动板上等等。通过可视化方法，班组人员认为此项活动是真正有实际意义的，与他们的实际工作联系最紧密，因而他们的参与性为提高。 4.5力开展两个活动 为使TnPM工作向纵深发展，达到全员参与，集中智能的目的，公司力开展合理化提案和

16、技术攻关活动。各单位积极行动起来，宣传发动，从本职出发，针对管理或技术方面的不合理点，提出合理化建议。并根据制定的合理化建议管理办法，规范建议的提出、审批、实施以及奖励等程序，即建议无论小，一经采纳，便予以不同类型的奖励。如此循环，员工在做好本职工作的同时，更加留意身边的不合理之处了。 为了解决生产过程中的技术瓶颈，广州石化坚持技术创新，把技术攻关的规范化管理纳入TnPM管理。各单位针对生产过程中出现的重生产、设备难题按项目成立技术攻关小组，按照攻关难度和效益小分成A类、B类、C类三类：A类项目为影响装置安、稳、长运行的重点项目实行看板管理，B类为阶段性项目要求攻关小组认真研究逐步解决，C类为

17、短期项目限时解决。每个攻关小组设立攻关活动记录本，每月进行一次项目研究总结，并在部月度攻关会上进行通报。 通过两个活动的开展，公司员工积极参与，把TnPM管理活动推向了一个新的高潮。 4.6以规范化为主线，建立样板机台 在广泛开展了6S管理和寻找6源等活动基础上，生产作业部又开展了以规范化为主线建立样板机台的工作。在创建样板机台的过程中遇到了较多的困难：首先是编制规范化作业指导书的困难，比如巡检记录表的设计，由于我们原来工艺就有较为完善的表格格式，经重新设计的表格在炼油一部试验后无法实施；原来的操作维护指导已经存在，但是有不完善的地方，如果重新推倒重来工作量很。在综合现场实际操作之后，公司建立

18、了如下规范要求： 4.6.1 选择样板机台的原则：选择数量较多的设备抑或普遍认为难以维护好的设备。这样一旦样板设备的维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带头作用。 4.6.2 制定作业规范。 （1）建立技术攻关小组。为了做好样板机台的工作，成立一个由车间技术人员、设备维修人员和操作人员共同组成的技术攻关小组。 （2）分析设备人员素质等方面的状况，制定规范。包含设备操作、维护规范。规范应适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度，要把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和校故障的处理融合起来，连贯起来。应注意如下要求：a、详细分析设备状况，了解操作工人的技术素养和平时的工作劳

19、动强度；b、对员工的行为和动作进行优化和简化，设法精简那些无用、部产生附加值的，造成员工疲劳的动作，从IE设计的角度，对员工的作业进行规范；c、编制规范化的作业指导书，应体现4W/2H，即做什么、谁来做、周期是什么，作业部位以及如何做，做到什么程度或基准才算合格。规范化的作业指导书可以作为ISO体系文件固定下来；d、现场规范。在生产现场，为了员工一目了然地正确执行规范，可以设计蕴涵作业内容的图解说明，既可指示流程又能表明做法。这一工作可以发动现场操作工人进行，这样，操作人员更能理解也更能乐于取执行；e、规范不能一劳永逸。随着设备的进步或人员素质的提高，过去的规范在不能适应生产运行状况时应重新修

20、编。 4.7完善绩效考核评估 推行TnPM管理不是走过场，为确保各种所制定的作业规范的执行，公司制定了五阶考核评估体系，即针对每一级目标的实现制定严格具体的考核办法，一级比一级标准更高。根据年度TnPM推进计划、月度活动，不定期检查各部门TnPM活动开展情况，每季度的考评结果纳入公司经济责任制考核，并每半年评选出优秀单位奖和进步最快单位奖，对落实TnPM管理不力的单位给予处罚。 总结评比，奖励先进，把经济指标的提高作为检验TnPM的最终效果，是公司建立绩效考核评估体系的最终目的。 5取得的成效 随着TnPM管理活动的不断深入，我们的设备管理正不断地显示出改革后的优势，且正如李葆文教授所言：推行

21、TnPM管理是有利可图的。 5.1员工素质的提高 由于在TnPM管理活动中，公司着重加强培训，并针对不同层次、不同需求制定员工成长计划，每年举办的培训、交流约30次，如：近期举办的班组长能力提高培训得到了广员工，特别是倒班职工的好评。很多单位为了使TnPM活动真正深入人心，制定了全年的培训和学习计划，通过每周的安全活动，组织班组学习TnPM的相关理念，让员工懂得了为什么要实施TnPM，怎样来实施TnPM，让班组成员都去思考我能为TnPM做些什么，使每个人都来参与TnPM活动，职工认识到工作不能得过且过，要有真技术真本领，班组也对此真抓实干，力开展职工培训。如：信息仪控中心以内培为主，每周开展一

22、次以处理现场故障为主要内容的职工主讲培训，针对存在的问题制定了单点课活动，提高班组员工的维护技能和应变能力。在活动中班组员工自动自发的调高了维护标准，争取多学技能，主动积极的去完成生产任务。 资料器具摆放好，各项工作效率高、维护工作做得好，夜间值班少烦恼等一系列发自内心的警示语句正是他们在管理活动中的真实感受。 5.2管理活动见成效，两个活动结硕果 合理化建议是现场持续改善的推动力，在以人为本的管理理念中，公司围绕企业难点、重点，集思广益，积极开展合理化建议活动。抓住千万吨炼油改扩建工程的有利时机，开展了我为炼油改扩建献一计专题合理化建议活动。这其中有很多优秀的提案，有的节约了维修费用，有的降

23、低了材料消耗，有的改善了环境，还有的降低了劳动强度。从活动开展后的数据（如表2）显示，它为公司产生了良好的效益。 在开展技术攻关过程中，各单位在寻找5源（ 泄漏源、清扫困难源、浪费源、缺陷源、危险源）的同时，对于一些解决难度相对较、技术含量相对较高的5源，根据本单位的生产现场实际情况制定了一年的年度技术攻关计划。2004年公司级的重点攻关项目有6个，各单位攻关项目总数156个，且96%已攻关完成，取得了较的经济效益。以化工一部为例，他们针对裂解装置的三压缩机组运行周期短的问题进行了攻关，通过带压接管排液解决压缩机振动、投用压缩机注水减低出口温度和减少叶轮结焦、增加临时罐解决现场排放的安全隐患等

24、一系列三机长周期运行攻关活动，裂解装置的三压缩机组运行记录不断刷新，至今已连续运行700多天，目前运行状况良好；在裂解炉长周期运行攻关项目中，通过技术创新、COT调整、原料优化、设备特护将裂解炉的运行周期从原来的50天左右延长至60天以上，最长运行75天；环保合格率攻关、百张票证无事故攻关等其它项目成效突出，化工一部生产未出现一起安全、环保扰民事故。规范技术攻关管理给化工一部带来上千万元效益。 5.3设备维护保养效果明显提高 员工自主参与设备维护保养的意识不断加强。在生产装置，o他们通过检查、考核、评比等管理手段，现场面貌有很改观，五源能及时发现、登记，安排处理，设备的维护保养管理工作更进一步

25、，设备事故下降，非计划停车进一步减少。据统计，以炼油一部为例，2004年全年非计划停车8套次（01年35套次，02年13套次，03年9套次），其中外界因素影响5套次，设备和操作原因3套次，达到了年初制定的因作业部自身原因造成的停车少于5套次的目标（见图5）。以每次非计划停车损失100万元计算，实施TnPM管理之后，共节约 100万（(13-8)+（13-9）=900万元；现场环境的为改善，特别是检维修时期，检修器具放置合理，避免了不必要的人身伤亡安全事故；点检制的有效执行，使设备故障率为降低，节约了检维修成本约600万元。更为重要的是：通过TnPM管理活动，员工对设备的关心程度明显增强，设备保

26、养更加细致，润滑油、冷却水的检查真正落到了实处，使设备性能的发挥得到进一步提高。 6几点体会 6.1推行TnPM管理要平稳渐进 推行TnPM管理，并不是要推翻原有的管理制度，而是在原有管理制度的基础上，按TnPM管理的要求，平稳过渡。重点要突出全员、规范、严格考核。广州石化各种规章制度是比较完善的，操作规程、检修规程、应急预案及各重记录表格比较齐全。如果总想标新立异，不但不能推进管理，提高管理水平，而且会造成管理上的混乱。从动员全员参与的角度考虑，标新立异，不但会使工艺、安全专业共同抵制，也难于得到设备管理人员的支持，更谈不上TnPM管理了。将原有的管理按TnPM管理理念的要求持续改进，不但能

27、避免搞花架子、标新立异之嫌，而且能引导全员自然而然参与TnPM管理。在此过程中要不断地向员工灌输TnPM管理理念和管理要求。推行TnPM管理要做到，对于占多数的原有的较为完善和规范的制度、规程、预案、记录等要保留，部分不够规范和完善的制度、规程、预案、记录等要按TnPM管理的要求进行规范和完善，少量还未建立的制度、规程、预案、记录等要按TnPM管理的要求建立。 6.2 做到内容与形式统一 推行TnPM管理，自然少不了必要的形式，以形式来促管理也是推行某项管理的有效方法。管理形式有了，管理内容要跟上，不能只有花架子。花架子搞多了，给员工的感觉是形式主义，是应付上级，是短期的一阵风。推行TnPM管

28、理，不但要有形式，还要有内容，更重要的是要有效果，最终目标是达到某一效果。员工是讲求实际的，没有效果的管理，得不到员工的支持。推行TnPM管理，是一个长期的、具有巨阻力的、艰巨的工作。每一个阶段，要取得了效果，才有下一阶段的基础，在下一阶段才能得到员工的支持。 6.3 找到最佳效果的突破口 设备故障（事故）和非计划停车，是目前石化企业安全生产和提高企业经济效益的最障碍，减少设备故障和非计划停车，是设备管理追求的最重要目标之一。减少设备故障和非计划停车，最有效的手段是做好设备的维护保养。设备维护保养工作搞好了，设备设备故障和非计划停车减少了，是最明显的、最佳的效果。我们在推行TnPM管理过程中，

29、在重视6S和可视化工作的同时，通过抓设备的维护保养，减少设备故障和非计划停车，来体现TnPM管理的效果，从而能更快得到员工对TnPM管理的认同和支持。 7总结 通过两年来的推广实践使我们真正体会到了TnPM管理的价值，主要表现在：生产装置面貌为改观；由于设备维护保养到位，故障率为降低；全年非计划停车次数与往年相比有所减少；技术攻关成果显著；操作工主动参与意识增强，现场处理问题能力不断提高；团队合作意识加强等等。所有的这一切都在不断变化，令我们欣喜和振奋，但同时也意识到，所有的一切只是刚开始，如何继续深入地开展TnPM活动，将其形式化、习惯化、品格化，最终形成气质，仍有待于研究。老子说：合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。让我们先从自己做起，从现在做起，一点一滴做下去。TnPM管理将在中石化广州分公司不断开出鲜花，结出丰硕的成果。