试论中小型企业的人力资源的开发与管理.doc

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1、安徽广播电视大学毕业论文试论中小型企业的人力资源的开发与管理 年级专业 姓名 指导老师内容提要 主要内容：伴随着全球化的经济发展，和市场经济的竞争激烈。各个企业间的优胜劣汰的形式也得到了加剧。大部分企业内为了提高竞争力，都对公司进行了大大小小的整改。其中企业的人力资源的开发与管理的也是企业提高企业竞争能力的一种重要方法。本文主要对中小型企业的人力资源的开发与管理中现实问题进行阐述并进行实际分析，从而企业得到相应的现实选择策略。关键词：问题 中小企业 选择 人力资源论文提纲一、人力资源的开发与管理学科的发展1二、什么是人力资源管理22.1人力资源的定义22.2人力资源管理的作用2三、人力资源的开

2、发与利用33.1企业人力资源开发的必要性33.2中小型企人力业资源开发要做到的六个方面3四、人力资源的管理5五、结论8一、人力资源的开发与管理学科的发展 学述无国界，纵观现代人力资源管理収展的历程，现代人力资源管理又大概经历了如下几个阶段： 第一阶段，自20世纪20年代至50年代后期，这一时期，西方人事管理从萌芽到成 长迅发展。代表性的如：19世纪末20世纪形成的以泰勒为代表的科学管理理论；20 世纪 20 年代创立的人际兲系-行为科学理论，乃至第二次世界大戓后出现的各种现代管理 理论，都对人事管理理论的形成发展产生了重大影响。1923年美国出版了“人事管理学” 的“与门著作，此后，有兲“人事

3、管理学的与著大量収行，其中比较有影响的代表作为 1947 年出版的由迈克尔朱修斯教授主编的人事管理学。 第二阶段，从20世纪60年代开始到70年代，这一时期是从传统的人事管理向人力 资源管理収展的过渡时期。 “人力资源管理”一词早期于20世纪20年代便在一些宏观经 济的研究中出现，但直到20世纪60年代以后才逐渐叏代“人事管理”，进入20世纪70年代，一些収达国家如美国、日本的许多著名公司已经纷纷将“人事部”更名为“人力资源 部”。标志着刜期的人力资源管理阶段的到来。 第三阶段，自20世纪80年代至90年代。这一时期，人力资源管理进一步収展，可 以称为从刜阶向高阶収展的阶段。各种人力资源管理研

4、究不理论著作大量涌现，同时，人力 资源从业者的工作内容不工作认可度也丌断得到提高，企业主们逐渐开始兲注并意识到人力 资源管理对企业収展的重要意义。 第四阶段，自20 世纪90年代至今，这一时期可称为戓略人力资源管理时期。中国的 大部分人力资源工作者真正开始做人力资源管理的工作，比较早的也基本从 20 世纪 90 年 代开始，慢慢退去人事管理的外衣进而换上人力资源管理的外套，这种发化决非外部所见只 是一件外衣的发化，无庸置疑，置身亍当今的人们都会感叐到企业对人力资源管理越来越重 规，已经真正逐渐成为企业的戓略合作伙伴。针对早期中国企业而言，多数刚开始成立时比 较注重经济效益，当収展到八年戒十年左

5、右的时候，蓦然回首，才収现自己欠缺了点东西人力资源管理，现在企业的収展，伴随着人力、财力、物力及信息化的収展，归根到底 更应该兲注“人”的収展。只有人的収展才是最具潜力，最可持续，最可以创造更高价值的。二、什么是人力资源管理2.1人力资源的定义 首先我们要了解什么是人力资源。 人力资源：是指在一定范围内的人，所具有的劳动能力的总和，或者说；是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的总和。2.2人力资源管理的作用 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜

6、能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。三、人力资源的开发与利用3.1企业人力资源开发的必要性 企业经济效益的好坏与该企业的人力资源状况有着很大的关系，它不仅取决于企业员工的人力资本存量的大小，而且很大程度

7、上取决于人力资本利用的程度。当一个企业人力资本存量一定时，如果该企业的人力资本利用率小于1或等于1，说明企业人力资本的价值小于或等于人力资本存量，亦即人力的产出小于人力成本或自给自足，这时人力资源就没有转变为实际意义上的人力资本，只有当人力资本利用率大于1，企业人力资本的价值大于人力资本存量，且企业的劳动生产率超过一定水平时，人力资源才能真正转变为人力资本，才能为企业带来更多的利润，创造更多的财富。对于人员的开发我从个人观点上认为这和企业的培训上来说是密不可分的，只有企业对员工进行了正确的引导。才能实现人力资源的最大化。3.2中小型企人力业资源开发要做到的六个方面一、积极的企业文化是培养员工忠

8、诚度的基础，没有积极的企业文化，是很难有高员工忠诚度的。所谓积极的企业文化是指以人们价值认知中正向的方面为基础来构建适合自身企业的企业文化，并不需要刻意的追求企业文化绝对的好与坏。企业文化越积极，员工就会越开放，忠诚度就有可能越高；反之则越低。确立了价值取向之后，还需要确保企业文化的持续性和落地性。企业文化如果没有持续性，则很容易造成员工的失望，从而使其忠诚度降低。同时，企业文化不应该是公司墙壁上、网站上的一句标语，而应该是企业运营中的一种真实价值体现。二、为员工提供必要的发展空间和成长机会由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要

9、标准。 而且目前分析企业务工者多数是八零后的人，接下来就是九零后的诸多，如何管理好他们，首先企业老总要考虑好用人的环境，通过一些方式了解他们的内心需求，要为他们打造没有天花板的舞台，他们最关注的不在只是金钱的问题，而是自己的职业发展空间与平台，这些硬、软环境是民营企业老总值得深思与远虑的事情。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。三、创建舒适健康的工作环境中小企业在追求经济效益的同时还应该关注对员工的关心与照顾，企业要与员工及时沟通了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，美化企业工作环境，检修或更换办公设施，增加企业间的交流活动，使员工在工作时有一个开朗愉悦的好

10、心情，形成良好的员工工作氛围。四、建立一套有效的激励约束机制企业应该建立一套有效地激励机制，随着劳动生产力的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。五、支付有竞争力的薪资和福利生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理。 六、加大违约赔偿力度以感应人才当人才要离开企业时必须付出一定的代价，这也是对目前人

11、才随意跳槽的一种有效约束。企业应与人才签订明确的合同，以增强法律效应，防止人才的随意流失。同时可以在企业内部建立社交群体，以增强全体员工的凝聚力，让人才不舍得离开企业。员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。温馨提示：人才是构建企业软实力的核心要素，人才队伍的稳定性对于企业实现可持续性发展将起到至关重要的作用。四、人力资源的管理而对于人力资源的管理要精确到每人每事，每天没时。想要稳定员工就要稳定员工们的心态。而员工的心态正是我们所人力资源管理的指标。下面是一些在每个企业里面都因该要做到的

12、人力资源的管理。 一、每一个人都要有明确的岗位职责。这应该是在进人之前就有标准，所以你就不会随意进人，一定是有标准衡量的。第一个老板如果会这样做事，就不会有怨言了，就不会进错人了。很多企业都没有明确的标准，见到人就想要，完全不考虑自己的实际需求，结果用着用着就不满意了，当然是自己的责任。进人应该是宁缺毋滥，即使在建设初期都应该这样坚持，人才的质量才会高。 二、每一个人都要有详细的工作内容与要求。岗位职责对应的是基本工作，在收入上对应的是基础工资，与岗位职责所不同的是，工作内容与要求是详实的，是有标准的，甚至是岗位职责表述模糊的和不到位的，都能体现在这里。如，每月10日交报表、团队流失率低于5%

13、、每周去疾控中心进行一次工作材料汇报等。这里的内容给人的感觉是，不仅岗位职责份内的有，而且清晰，关键是份外的也有，都很清晰。 三、每一个关键人员都必须有清楚的分配激励机制。不少的重量级人员，在没有业绩的时候就唯唯诺诺，一旦将有业绩或者有了业绩之后，往往会与企业老板叫板，就是因为一开始没有明确分配机制。没有标准的东西都会有争议，而一旦有了标准之后，人心就稳定了，因为一开始他可以自己选择，签字认可，就没有什么争议或者反悔的。很多老板喜欢用一句话说：这个好说，以后再研究，其实这样说话是很容易伤到别人也伤到自己的。利益面前，谁都不要含糊，这是一个因势利导的年代，分配激励必须提前写清楚。 四、每月每人都

14、要有月度目标(含指标)下达(书面的，还可以配临时工作任务指标书)。管理过程要较真，从这里就要开始。没有目标是很多企业的做事方式，这就是没有标准，争议又会从这里开始。关键是企业不知道如何配备资源，多了浪费，不足又做不成事情，后来就只能因此而扯皮。目标是老板下达给员工的，绝对不是员工自己写的。当然，执笔人往往就是总经理秘书或者人力资源经理。最好是，当员工拿到这个目标之后，还会主动添加，这就体现了一种主动抢工作的积极态度。 五、每月每人接到目标之后用一天时间就必须回馈其计划与措施。有了目标，如何实现呢?不是老板教员工，而是要员工自己想办法，所以措施与计划就得员工亲自思考并写成之后提交过来。一般给一天

15、时间就足够。否则，员工会说，你定的目标你做呀!但是，一旦有了他自己的思考，在经过老板审阅之后符合目标或者说有利于目标的实现，就可以放行了，放行得有凭证，这个凭证就是与目标一起进行双方签字、备案，以备一个月结束之后的考核呀。计划措施好不好直接关系到目标能不能达成，这里体现的是能力与方法。 六、每月每人都要有总结报告以及工作成果递交。一个员工一个月究竟做了什么呢?是不是应该提交一个工作报告或者述职报告?这也是每月考核的一个重要的依据。不仅如此，还应该要求员工每月底都提交所有的工作成果，包括客户资料、各类文件、新的关系与资质资源等。因为，现代员工有很多不稳定因素，随时都可能走人，你不要求，等他要走的

16、时候再来交接，就一定会一塌糊涂!这都怪人力资源部平时工作不细致。 七、每月每人都要接受考核。正常来说，就像企业接政府项目一样，做完了不主动申请验收考核并通过就拿不到工程项目款，员工也应该是这样。但企业的员工很少有这种意识与自觉性，都是因为企业老板意识不强!缺少方法!员工没有主动性也是正常的，因为工资照给，而且不考核最好。但企业不允许这样做，就必须主动去考核员工，当然是对照成果与目标计划来检验了。很多企业的老板对员工很不满意，原因是员工确实没有做出事情业绩来，但是你还真不能一炒了之，因为你没有定目标或者即使定了也没有考核啊，你凭什么说人家不合格呢?即使很不象话，你也没辙!但是，如果有了考核作为凭

17、证依据，而且在制度里早就规定好“如果连续三个月考核不几个，就自动无补偿淘汰”，并且有员工的制度认同签字在先，什么问题都迎刃而解了。 八、每月每人都要计算其绩效。光有考核也不行，工资分为基础工资与绩效工资两部分，后面的绩效工资不是白拿的，是要考核的，或者项目提成、销售奖金等也是要通过考核来拿的，这样对企业和对员工才会公平。否则，不是企业吃亏，就是员工吃亏，结果就是大锅饭。 九、每月每人都要进行人事谈话及下月目标计划措施等循环。至此，一个月的工作还没有完，要对员工进行绩效管理谈话，告诉他有什么不足、有什么应该发扬光大，他才知道自己的错误以及进步的方向。而且，这个事情完了，就是新的循环工作，即对照上

18、月未完成的工作(瞻前)、根据下下月的发展需要(顾后)，来对下月工作进行部署，即安排新的目标，等待他的计划分解与相应的措施。十、每月每人都要进行资料存档(人的档案是活的，不是一来就是原始固定的死的)。企业员工的档案一般都是死的，进来的时候什么样到翻阅的时候或者离开的时候还是什么样，这是最糟糕的档案管理，员工在一个企业是不是有痕迹，看的就是档案，所以档案更新是一件很重要的事情，档案的内容就是员工的月度目标、计划、措施、报告、考核、奖金、谈话等内容，包括其他奖励与处罚。员工一年、三年、五年、十年凭什么被评为优秀呢?不是拍脑袋，而是看其历史表现，这历史就存在档案里了。至于档案的表现形式，可多种多样，比

19、如电子库就是一种。十一、最后，还是不得不忠言一句，那就是很多老板对人不满意不是检讨以上问题，不是检讨自己，而是总喜欢拿人力资源总监或者经理出气，这是最幼稚的行为。我以前说过，凡是属“太”的都不能得罪，比如太监、太后、太上皇等，太太(两个“太”呢)更是，这人力资源管理部的总监也好经理也好，就是老板最贴身的太太，为老板“生儿育女”嘛，得罪不得，否则，你永远都不会有优秀的人才过来，因为你对他不好，他担心你对他引进的人才不好，天天彷徨观望，或者就干脆引进一些对老板性情但对事业没有一点帮助的人，以骗对哄，结果是双方都斗气、怄气，结果不理想，吃亏的终究还是是老板、企业。五、结论人力资源的开发与管理都需要中小型企业的创建者与管理者尽心尽力的去做，这是企业的命脉所在。假如说财务资源是中小型企业的皮肉，那人力资源就是中小型企业的灵魂。一个连灵魂都管理不好的企业，可想而知，它没有发展的前途，没有竞争的能力。.