二级人力资源管理师知识点总结.doc

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1、概念与原则 1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。2、组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计，是组织理论的一部分。组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论。3、组织理论的发展：（1）古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性（2）近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素（3）现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据。4、组织理论的分类：（1）静态的，研究组织体制规章机构（2）动态，加进了人的因素,仍以理论为核心。5、组织设计基本原则：（1）任务与目标原则,是最基本的（2）专业分工和协作原则，重视横向协调，主要措施有实行系统管理、设立委员

2、会和会议、分行协调环境，提高全局观念，增加共同语言（3）有效管理幅度（不是固定值，受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响，幅度大小同管理层次多少呈比例关系（4）集权与分权相集合，集权是大生产客观要求，有利企业统一领导指挥，有利于人力物力财力合理分配和使用，分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题（5）稳定性和适应性相结合的原则，保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性；建立明确的指挥系统责任关系及规章制度；选用较好的适应性组织形式和措施；使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制。

3、6、多维立体组织结构：（1）是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制（2）综合考虑了产品地区职能参谋机构（3）形成三业机构系统(产品利润中心专业参谋机构专业成本中心地区利润中心)（4）主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司7、模拟分权组织结构：用于大型联合企业，每一单位负有模拟性盈亏责任。8、分公司与总公司：出现在横向合形成的企业，分公司是分支机构、附属机构，无独立性名称和章程；子公司是独立的法人企业需承担有限责任。9、新型的组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、企业集团10、企业集团是以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联

4、合体。11、企业集团的职能机构框图：（1）依托型：由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构（2）独立型：在各成员企业之上建立的独立的职能公司（3）智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策。业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算，收取报酬、主要信息中心、计量检测中心、科研开发中心等（4）非常设机构：为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构。程序与步骤12、组织结构设计的程序：（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。A企业环境、企业规模，环境不稳定规模大用分

5、权，环境稳定规模小用集权B战略目标，战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通，功能大小在于是否能获得信息利用信息（2）根据所选部门选择结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构（5）根据环境的变化不断调整组织结构。13、部门结构不同模式的选择；（1）以工作和任务为中心来设计部门结构，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），优点是明确性和高度稳定性，规模较小环境变化不大时采用，适用范围较小（2）以成果为中心，事业部制和模拟分权制，优点是能了解自己又了解整体，高度稳定性较强适应性，规模大产品复杂或分

6、布区域很广时采用，缺点是费用大，明确性不强，不能真正做到以成果为中心（3）以关系为中心，用于特别巨大的企业，缺乏明确性、稳定性，实用性较差。14、企业战略与组织结构关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的重要手段，组织结构服从战略（2）企业规模产品市场发生变化，结构也作相应调整。主要战略有增大数量用直线制结构，扩大地区战略用直线职能制，纵向整合战略用事业部制，多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构。15、组织结构诊断：（1）组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）。反映的只是正式正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问

7、卷搜集各种情况意见建议（2）组织结构分析：分析职能变化、关键性职能、分析职能性质及类别，使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上（3）组织决策分析：时间、影响面、能力、性质（4）组织关系分析。16、实施结构变革：（1）征兆：A经营业绩下降B结构本身病症的显露C员工士气低落,不情绪增,建议少（2）方式：改良式、爆破式、计划式（3）阻力表现：A经营情况恶化，效率下降B调职离职人员增加C争吵敌对行为多（4）变革根本原因：A习惯业务知识技能，失去安全感B因循守旧思想不了解发展的必然性（5）措施：A让员工参加B推行培训计划C大胆起用年富力强有创新的人才。17、企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析

8、，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修改变革方案，并为以为的调整和变革做好准备。18、整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段19、制定HR规划的基本程序：1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测. 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施. 5.人员规划的评

9、价与修正.了解人员规划对企业经营的影响20、HR预测的具体程序：一准备阶段、二预测阶段、三编制人员需求计划原理与方法21、HR需求预测技术原理：1.惯性原理2.相关性3.相似性原理22、HR需求预测的定性方法：1.经验预测法2.描述法3.德尔菲法(专家评估法)23、HR需求预测的定量方法：1.转换比率法2.人员比率法3.趋势外推法4.回归分析法5.经济计量模型法6.灰色预测模型法7.生产模型法8.马尔可夫分析法9.定员定额分析法10.计算机模型法24、企业人员供给预测的步骤：1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例. 3.向各部门主管

10、人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测. 6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.25、内部供给预测方法：1.人力资源信息库2.管理人员接替模型3.马尔可夫模型26、供不应求的方法：1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工27、供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2

11、.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.第一节 素质测评1、测评的基本原理:个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理2、员工素质测评类型：1.选拔型测2.诊断性测评3.诊断性测评4.考核性测评3、员工素质测评主要原则：1.客观和主观相结合2.定性与定量相结合3.静态与动态结合4.素质测评与绩效测评5.分项与综合结合4、员工素质测评量化的主要形式：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化

12、、比例量化、当量量化5、素质测评标准体系：一、标准体系的要素：标准、标度、标记二、测评标准体系的构成：横向结构：结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标三、体系的类型：效标和常模6、企业员工素质测评的具体实施：1.准备阶段2.实施阶段(核心过程)3.测评结果调整4.综合分析测评结果具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项:报告测评指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果是保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在5分钟以内具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;

13、2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间7、对员工进行分类的标准两种:1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工问卷调查抽样分析方法2.数学分类标准:按数学颁用数理统计方法进行的分类第二节 面试的组织与实施1、面试的内涵：1.以谈话和观察为工具2.是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的2、面试的类型标准化:结构化(规范化)非结构化半结构化. 方式:单独小组 进程:一次性分阶段 内容:情景性经验性3、面试的发展趋势

14、：1.形式丰富多样2.结构化成为主流3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化 6.理论和方法不断发展4、面试中常见问题：1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择式)5.面试考官的偏见(首因效应对比效应晕轮效应录用压力)5、面试的实施技巧：1.充分准备 2.灵活提问3.多听少说 4.善于提取要求5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通6、面试的基本程序：一面试的准备阶段：1.制定面试指南2.准备面试问题3.评估方式确定4.培训面试考官二 面试的实施阶段 三 面试总

15、结阶段 四 面试的评价阶段7、员工招聘时注意问题1.简历不代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 9.面度考官注意自身的形象8、决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对乘下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小.3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先9、结构化面试的开发:1.测评标准

16、的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定.群体决策法的组织与实施:1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求.2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.第三节 无领导小组讲座的组织与实施1、评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总2、作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的

17、的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力.3、无领导小组步骤(3步) 一 前期准备 二 具体实施阶段 三 评价与总结4、一般流程6点 1.选择题目类型 2.编写初稿 3.调查可用性 4.向专家咨询 5.试测 6.反馈修改完善1员工培训规划具有承上启下的作用。员工培训规划的准确性、实用性和可行性，及精密详细、科学合理的制度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。2制定培训规划的要求：（1）系统性（2）标准化（3）有效性：a：可靠性b：针对性c:相关性d：高效性（4）普遍性a：培训规划应适应不同的工作任务。b：

18、培训规划应适应不同的对象。c:培训规划应适应不同的培训需要。3培训规划的主要内容：培训的目的（为什么）、培训的目标（达到什么样的标准）、培训的对象和内容、培训的范围（个人、基层、部门、企业）、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用（直接培训成本、间接培训成本）、培训的方法、培训的教师、计划的实施。4教学计划的内容：教学目标，课程设置，教学形式，教学环节，时间安排。5教学计划的设计原则：适应性原则，针对性原则，最优化原则，创新性原则。6培训课程的要素：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。7培训课程设计的基本原则：培训课

19、程设计要符合企业和学员的需求；培训课程设计要符合成人学员的认知规律；培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。8培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：1。企业培训计划2。课程培训计划3。培训课程计划。9培训课程分析：包括课程目标分析和培训环境分析。课程目标分析：学员分析；任务分析；课程目标分析：a。培训目标的确定。b。对培训目标进行划分。c。对培训目标的各分目标进行可行性分析。d。对课程目标进行层次分析。10课程培训目标包括：操作目标、条件、标准。11培训环境分析：实际环境分析、限制条件分析、引进与整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序

20、、评估与证明。12课程模块设计：课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计、课程评估设计。13课程选择的基本要求：相关性、有效性、价值性。14设计合适的培训手段：课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估手段的可行性。15管理人员的培训：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。16管理技能开发的基本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。17培训前评估的作用：保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性。18培

21、训中评估的作用：保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找到培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。19培训评估效果的作用：可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信息。20培训效果评估的基本步骤：一、作出培训评估的决定

22、评估的可行性分析：1、决定该培训项目是否交由评估者评估；2、了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。确定评估的目的：1、了解有关方案的情况；2、是管理者知道方案已确实提供并实施；3、就继续还是中止、推广还是限制该方案一事要作出决策。二、制定培训评估的计划1、选择培训的评估人员 2、选择培训评估的对象 3、建立培训评估数据库 4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法 6、确定方案及测试工具三、收集整理和分析数据 四、培训项目成本收益分析 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果1、 培训管理人员2、 高层的领导者3、 受训员工4、 受训者的直接主管21 培训成果的标准是指企业和培

23、训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。包括四级： 反应评估 学习评估 行为评估 结果评估22制定培训评估标准的要求1 相关度：标准干扰；标准缺陷 2 信度 3 区分度 4 可行性23培训成果的评估：认知成果；技能成果；情感成果；绩效成果；投资回报率。24培训效果的定性评估方法：问卷调查、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观察法。25评估报告的撰写要求1 调查培训结果时必须注意接受调查受训者的代表性2 组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。3 评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。4 评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打

24、击有关培训人员的积极性。5 当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要做中期评估报告。6 要注意报告的文字表述与修饰。26撰写培训评估报告的步骤1导言 2概述评估实施的过程 3阐明评估结果 4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要。人力资源管理师: 绩效管理知识点总结 第一部分：概念、内容：一、绩效考评的效标：指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求.、二、绩效考评指标体系设计：适用不同对象范围的考评体系。不同性质指标构成的考评体系三、绩效考评指标体系设计的内容：1、适用不同对象范围的考评体系（1）组织绩效考评指标体系： 生产技术管理服务性组织。

25、 生产型以生产数量生产质量为考评指标,结合工作方式组织气氛. 管理性及服务性着重整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛. 科技型兼顾工作过程与工作成果（2）个人绩效考评指标体系： 按岗位实际承担者的性质和特点分管理和生产两大类然后再细分 按岗位在生产过程中地位和作用划分为生产/技术/管理/服务等四大类。注意事项:在明确以上两点情况下,应从人员品质工作行为产出结果三个方面2、 不同性质指标构成的考评体系：（1）品质特征型：性格特征兴趣爱好记忆能力语言表达思维判断理解想象逻辑思考综合分析计算自学注意力分配听写组织管理独创见解和创新能力专业知识操作技能进取精神思想政策水平人际关系等（2）行为过程型：

26、以反映员工在劳动工作过程中的行为表现（3）工作结果型：分实物和非实物。 如产品质量商品销售量定额完成程度等反映数量的指标。 产品品种合格率客户投诉率返修率等质量指标 科研人员的指标四、关键绩效指标的内涵：不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理方法.五、关键绩效指标注意点：根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将其转化若干个考评指标,然后从事前事中事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈. 提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机制,是

27、一种重要的企业战略规划工具.六、关键绩效指标意义（1）.又是激励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.（2）.经过层层分解将个人与部门结合,能诠释总体战略,是重要工具.（3）.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性.七、BSC平衡计分卡概念：是企业组织战略要求而精心设计的指标体系；是一种绩效管理的工具； .有四个不同角度：财务客户 内部流程学习与成长.八、BSC平衡计分卡基本概念：（1）.核心战略管理执行工具 （2）先进的绩效衡量工具 （3）进行有效沟通的重要方式 （4）是理念十分先进的游戏规则,是一种规范化的管理制度九、360度考评方法内涵：强调全方位客观对员工进行考评.将员

28、工的最终成果行为过程努力程度都纳入,使考评更全面更客观.又称为全视角考评方法.由上级考评同级评价下级评价客户评价自我评价,其中上级评价又称主管评价占主导地位.-优点： 1、.具有全方位多角度 2、.不仅仅是工作产出,还考虑深层的胜任特征 3、.有助于强化企业核心价值观,增强企业竞争优势,建立更和谐的工作关系,能帮助管理者发现问题,总体上提高组织绩效,另一方面着眼于公司部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平 4、采用匿名评价,保证结果的有效性. 5、充分尊重组织成员的意见,有助于创造更好的工作气氛,从而激发创新性. 6、加强了管理圪与组织员工的双向交流. 7、促进员工个人发展.-缺点： 1、侧重

29、于综合评价,定性比重大. 2、信息来源方,并非一致 3、收集到的信息方法多,增加了成本 4、如果处理不当,会造成紧张气氛,影响工作积极性.十、互联网的360考评：优点： 1、.克服地域性差导师 2、简化评价,降低复杂性 3、保持适时和动态性 4、降低成本 缺点： 1、:受公司网络化程度影响大，存在信息安全隐患。第二部分：区别一、KPI与一般绩效区别：1、从目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心. 2、从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生. 3、从构成看,前者通过与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩. 4、从

30、指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后者结组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关.第三部分：原因一、产生选择KPI指标的原因：1、参与者对绩效考评的结果并不是很清楚 2、参与者即使知道从什么方面考评,但不如何去衡量3、考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度.二、强调提取KPI的原因：1、从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效. 2、.对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要 3、对于被考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.可满

31、足绩效管理的科学性可行性可靠性准确性. 第四部分：特点一、KPI的基本特点:1、能够集体中体现团队与员工的工作产出即价值 2、采用KPI指标标准突出员工贡献率 3、明确KPI工作产出即增值指标的权重 4、.能够跟踪团队与员工的实际表现,进行对比分析.第五部分：类别一、效标的类别：1、特征性效标,侧重点是员工的个人特征 2、行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 3、结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品.二、考评方法的种类：1、行为导向型考评方法：（分类）主观-(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 客观-(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量

32、法)2、结果导向绩效方法：目标管理法 ,绩效标准法 ,短文法, 直接指标法 ,成绩记录法和劳动定额法3、综合型绩效方法：图解式评价量表法, 合成考评法, 日清日结法, 评价中心法 三、考评种类：（1）综合等级：指考评指标内涵及外延等诸方面综合,按顺序进行等级划分并指派一定分值.（2）分解提问：要有较全面深和理解和认识,将诸方面特征独立并列,对独立的特征采用一定的表达方式进行提问.四、考评标准量表的设计：（1）名称量表：是一种最低的形式,也称类别量表,没有序列性等距性可加性（2）等级量表：也称位次量表,是在一个分类基础上或是在一个变量上进行的分类,只具有序列性（3）等距量表：要求数量差距在整个量

33、表阶梯上相同的,没有绝对的零点。能最广泛地运用,根据效应规律可以转换到另一个等距量表上.（4）比率量表：是最高的量表有绝对的零点,可作四则运算第六部分：特点一、合成考评法的含义和特点:（1.）考评是一个团队而不是某个员工 （2）.考评侧重点具有双重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工个人潜能（3）.表格现实简单便于填写说明 （4.）考评量表采用了三个评定等级,即极好满意不满意二、日清日结法的含义和特点：根据企业总体发展战略所确认的方向和目标, 层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控制, 对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法.三、海尔

34、的日清日结法：严细和实恒, 持一个核心和三个原则,-核心：指市场不变的规律就是永远在变的法则.-原则：坚持闭环原则, 比较分析原则, 不断优化原则.第七部分：原则一、绩效考核指标体系设计的原则：指标体系的建立是有效地组织绩效考评,实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。 （ 1）针对型原则 （2）科学性原则 （3）明确性原则 二、绩效考评标准的设计原则：（1）.定量准确(起止水平,差距明确合理采用等距式量表,等级档次数量合理,控制3-9个)（2）先进合理(具有超前性,能反映正常,多数70%-80%能达到)（3）.突出特点(各岗位的性和特点) （4）简洁扼要(大众化语言,力求简明扼要)三

35、、选择关键绩效指标的原则：以下原则是进行绩考沟通的共同语言.（1）整体性：应当一个完整的定量化行为化的 （2）增值性：能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值.（3）可测性：须具有,以保障相关资料的可靠性公正性准确性. （4）可控性：限定在员工通过努力可达到的水平.不能可望而不可及 （5）关联性：要在时间和空间上具有相机互依存性四、确定工作产出的基本原则：（1）增值产出 （2）客户导向 （3）结果优先 （4）设定权重第八部分：方法和应用：一、行为导向型考评方法：（应用）1、结构式叙述A.主观性,简便易行B受文字水平时间精力限制C、一个共同标准D、单一缺乏量化没有客观依据2、强迫选择法A客观性

36、B避免趋中晕轮和其他偏误C考评特殊行为也可更宽泛D是一种定量化的二、结果导向型考评方法（应用）1、短文法：（1）考评者写（2）被考评写 （3）仅适用激发员工开发其技能 （4）不能作比较,适用范围小2、成绩记录法：（1）新开发的方法 （2）从事教学科研工作者 （3）需聘请外部专家 （4）有强的适用性有效性与行为量表结合会更好3、劳动定额法(传统的方法)：（1）进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标.（2）.在方法研究和动作研究的基础上,进

37、行时间研究,采用工作日写实测时和工作抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定出工时定额或产量定额（3）通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额三、综合型绩效考评方法：（应用）1、图解式评价量表法：-图表评尺度法 尺度评价法 图尺度评法业绩评定表法-优点:适用范围广,涵盖品质行为结果。具有简单易行使用方便设计简单汇总快捷-缺点:考评的信度和效度取决于项目的完整性和代表性。极易产生晕轮效应和集中趋势偏误2、合成考评法：（1）可因地制宜因人制宜设计更加适用可行（2）与改进计划结合,具有更强的针对性和适用性,有助于提高绩效管理水平3、日清日结法：程序1：设定目标,是一种动

38、态优化的方法。目标型计划 例行性计划 问题型计划。总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划程序2：.控制,运用PDCA压缩到一天随时纠偏提高效率程序3：.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥4、评价中心技术：（1）实务作业或称套餐式练习：检验其决策分析判断授权应变能力。（2）自主式小组计论：(关于组织变革发展人事决策薪酬福利)。检验其人际关系合同领导能力语言表达影响力等（3）个人测验 （4）面谈评价 （5）管理游戏 （6）个人报告(表达雄辩能力)四、提取关键绩效指标的方法：1、目标分解法： (1)确定战略总目标和分目标 (2)进行业务价值树的决策分析 (3)各项业务关键驱动因素

39、分析： a敏感性,找最有影响的 b将滞后财务的和先行的非财务连接2、关键分析法：分析获得成功取得领先地位的关键因素,提炼成功关键绩效模块.3、标杆基准法：将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的作为基准.本行业领先居于国内领先居于世界领先.有利于企业设定目标,明确方向,找出差距,确立重点,改进工作.五、绩效考评方法的应用：主观上存在各种误差的偏误(一) 主观性：分布误差（指总体上和个体上）-总体上： 1、宽厚误差：是负偏态分布(大多数好) 标准过低 为缓和关系 采用了主观性的方法 曾与被考者反复多次进行沟通 护短心理 对付出努力的员工进行鼓励或希望提高薪酬 过于严格不利于激励员工 尽量避免产生

40、长久消极的影响 对一贯优秀的,有失误也要保护2、苛严误差：正偏态分布(大多数不合格或勉强合格) .评定标准过高 惩罚不服管理的 迫使有问题的员工辞职或为减员作准备 压缩提薪或奖励人数的比例 自认为应当严格执行评估标准3、集中趋势和中间倾向：居中趋势,都属于一般水平,集中于中间水平或者说是平均水平- -个体上： 1、个人偏见 2、自我中心效应-对比偏差：按自己的标准寻找不同进行评定-相似偏差：按自己标准寻找其相同的方面进行评价（二）片面性：指时间上和空间上1、时间上：（1）优先效应：指根据下属最初的信息,就是以前期部分代替全期部分.出现以偏概全 （2）近期效应：根据下属最近的信息,对全部表现作出

41、总评价,就是以近代远 （3）后继效应：也称记录效应,即在上一个考期内的评价结果作为对本考评期的评所产的作用和影响.2、空间上：晕轮效应-也称晕轮误差,晕圈错误,光环效应.反映某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征, 主要指凭着某种成见或最初最近印象评定。六、晕轮误差纠正采用方法：1、.建立谨的工作记录制度, 2、.评价标准要制定得详细具体明确,3、对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考的技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一.七、绩效考核指标体系的设计方法：（6种）1、要素图示法:将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取

42、.可分成三档,也可分成五档.2、问卷调查法：-步骤1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.-步骤2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选 -步骤:3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.-步骤4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法-步骤5.设计调查问卷. -步骤6.发放调查问卷 -步骤7.回收3、个案研究法： 选取若干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和

43、典型资料4、面谈法： 个别面谈 座谈讨论法 5、.经验总结法 6、头脑风暴法：选择确定特殊岗位人员(基本原则：任何时候都不批评别人想法, 思想越激进越开发越好, 强调产生想法的数量, 鼓励别人改进想法.)九、绩效考核指标标准评分方法：1、单一要素：（1）自然数-(直接记分,每个等级只设一个自然数可采用百分制,得到是绝对数值) （2.）系数法-(函数法和常数法,间接记分,只判断等级,最后统一汇总,得到是相对数值)2、多种要素：是建立在测评尺度为等距水平之上的（1）.简单相加法 （2）系数相乘法 （3) 连乘积法,不允许有零分,几个指标之间是关联的 （4）百分比系数法：是从系数法中派生出来的一种计

44、分方法第十部分：程序一、企业KPI指标标准体系的构建：一般可以按着两条主线进行设计,一种是按组织结构层级进行纵向分解,采用目标手段相结合,另一种是按企业主业务流程进行横向分析,采用目标责任.二、企业KPI指标标准体系的构建，运用三种方法进行具体设计：（1）.依据平衡计分卡的设计思想构建,将人力物力财力三大相互结合平衡,又体现企业投入与产出及过程与成果的统一性协调性,还要与本年度计划指标的精细筛选相结合. （2）.根据不同部门所承担的责任确立KPI,该方法突出了各级部门与主管的参与,但会导致战略稀释责任的发生,偏重于对部门管理责任,而忽略各分到系统责任的细化和落实. （3）.根据企业工作岗位分类

45、建立KPI体系.该方法突出了工作任务的同质性和内容的一致性.忽视部门管理责任,更多的是结果性指标,而缺乏驱动性指标对过程的描述.三、绩效考核指标体系设计程序：（1.）工作分析(岗位分析) （2）.理论验证 （3）.进行指标调查,确定指标体系 （4）.进行必要的修改和调整四、360度考评实施程序:1.评价项目设计(进行需求和可行性分析,决定是否采用;编制胜任特征模型的评价问卷) 2.培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训) 3.实施360度考评(实施考评,统计评价信息并报告结果,对被考评人员培训,针对问题制定改善行动计划) 4.反馈面谈(确定成员对象,进行有效反馈面谈) 5.效果评价(确定执行过程的安全性,评价应用效果,总结经验和不足,找出存在问题不断完善考评系统.)五、实施360时注意问题：（1）.培训从事管理人员,设专门的考评人员 （2）.应选择最佳时机 （3）.使用客观统计程序 （4）.防