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1、第一章 管理与管理理论 习题一、名词解释1管理2管理的科学性3管理的艺术性4学习型组织二、 选择题1下列哪一项是各项管理职能的灵魂和生命（A）A、创新B、决策C、组织D、激励E、控制2作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责，如宴请重要的宾客。这里所体现的是管理者扮演的何种角色（B）A、谈判者B、代表人C、信息监督者D、联络者E、发言者3被誉为“科学管理之父”的管理学者是（C）A、梅奥B、法约尔C、泰罗D、圣吉E、波特4梅奥在对霍桑试验进行总结的基础上，提出了（D）A、科学管理理论B、学习型组织理论C、理想的行政组织体系理论D、人际关系学说E、行为科学理论5提出工人是社会人而不

2、是经济人的学者是指（A）A、梅奥B、法约尔C、泰罗D、圣吉E、波特6法约尔认为，管理职能包括：（ABCDE）A、计划B、组织C、指挥D、协调E、控制三、辨析题1、管理者应当具有的概念技能是指管理者应当熟悉管理领域最基本的概念，才能高效率地实现组织既定的目标。答：错。管理者的概念技能是指产生新想法，以及将关系抽象化的思维能力。2、创建学习型组织就是要求组织能够多开展些思想政治学习，提高技能学习的效果。答：错。学习型组织是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织，能够在内部建立起完善的学习机制，将成员与工作持续地结合起来，从而使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展的组织。它并不等

3、同于多增加学习次数。3、管理学意义上的非正式组织是指没有经过民政部门登记注册而成立的组织。答：错。管理学意义上的非正式组织是指以独特的感情为纽带而形成的组织形态，人们将往往将在共同的工作过程中所结成的共同行为准则和惯例作为处事的依据。4、作为追求利润最大化的企业不应当承担过多的社会责任，至于社会责任应当是政府部门的事。答：错。企业承担一定的社会责任，从短期看，可能会使企业利润受损，但从长期角度看，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资，它将会改善企业的社会形象和生存环境，进而可能会带来巨大的收益，企业在利他的同时也获得了利已的效果。四、简答题1、何谓管理者的概念技能、人际技能、技

4、术技能，请分别说明高层管理、中层管理、基层管理所需的管理技能比例。2、管理者的扮演的角色有哪几种？请举例说明。3、比较分析关于社会责任的古典观和社会经济观？4、试述泰罗科学管理理论的主要内容，并加以评析。5、试述梅奥人际关系学说的主要内容。6、结合实际，试分析提高员工道德修养的主要途径。 7、比较分析学习型组织和传统组织之间的区别。第二章 决策 习题一、名词解释1决策 2程序化决策 3非程序化决策 4初始决策 5追踪决策二、选择填空1根据美国管理学家哈罗德孔茨的观点，有效决策的判断标准是（ ）A最优标准 B次优标准C满意标准 D合理性标准2根据美国管理学家赫伯特西蒙的观点，有效决策的判断标准是

5、（ ）A最优标准 B次优标准C满意标准 D合理性标准3一般来说，高层管理人员的决策倾向于：（ ）A战略性、程序化和确定性 B战略性、非程序化和不确定性C战术性、程序化和不确定性 D战术性、非程序化和确定性4关于初始决策和追踪决策之间的关系，下述哪种描述，最为确切：（ ）A它们是决策过程的两个阶段，初始决策属于对问题的前期决策，追踪决策为后期决策B只有初始决策发生重大失误时，才需要实施追踪决策C追踪决策是在组织环境、条件发生变化时，对初始决策调整和废弃的过程D两种决策属于不同方式，没有内在的联系5某甲需要一项工作，若一个人单独做需要210分钟，两个合做只需120分钟。 某甲想找朋友乙来帮忙，但不

6、知道乙是否在家，从某甲的家到某乙的家往返需40分钟，根据经验，乙在家的可能性为2/3，某甲需要做决定，是单独做还是找人帮忙做，该项决策属于（ ）A. 风险型决策 B. 确定型决策 C. 非风险型决策 D. 不确型决策三、简答1试说明决策的过程。2为什么说现代决策应当遵循满意原则而非最优原则。3试举例说明影响决策的因素。4头脑风暴法的特点是什么？使用该方法应坚持拿几项原则？5掌握定量决策方法，包括决策树法、不确定型决策方法。四、计算题 某企业打算生产某产品，据市场预测，这种电器的需求量可能为3，12或20万件。生产该产品有三种方案：方案1需一次性投资10万元，投产后每件产品成本5元；方案2需一次

7、性投资16万元，投产后每件产品成本4元；方案3需一次性投资25万元，投产后每件产品成本3元。问题：1、 该产品的售价为10元。请计算出各方案在不同需求下的收益值2、 如果预测需求量为3，12或20万件时的概率分别是0.15，0.75，0.10，请用决策树法进行决策。3、 如果未来需求不确定，试用乐观法、悲观法和后悔值法进行决策。 第三章 计划 习题一、名词解释1程序性计划2非程序性计划3目标管理法4滚动计划法二、单项选择题1管理工作中居于主导地位的是（ ）A、 计划 B、决策 C、领导 D、控制2 计划工作的核心是（ ）A、 预测 B、决策 C、确定前提 D、制定预算3 目标管理的基本精神是（

8、 ）A、 以自我管理为中心 B、以监督控制为中心 C、以岗位设置为中心 D、以人员编制为中心4 在计划工作的程序中，估量机会所处的阶段是（ ）A、 在计划工作开始之后 B、在计划工作开始之前 C、在制定目标之后 D、在方案评价之后5 按计划内容分类的计划是（ ）A、 长期计划 B、年度计划 C、专项计划 D、上层管理计划6在计划工作的步骤中，计划决策的关键是（）、确定目标、评价各种方案、选择方案、制定派生计划三、简答题、计划工作的基本特征是什么？、计划编制的主要步骤有哪些？、简要解释目标管理法的基本思想和管理过程？、网络计划技术的基本原理是什么？四、案例分析 刘总的困惑北斗公司刘总经理在一次职

9、业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。试分析：1根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？ 2他应该如何更好

10、地实施目标管理？ 第四章 战略性计划 习题一、名词解释1核心能力2一体化战略3多元化战略4加强型战略5战略联盟6虚拟运作二、简答1企业基本战略的类型？2五力模型？三、选择1是下面哪位教授提出了五力模型（ ）A、泰罗 B、罗宾斯 C、卡特 D、波特2下面哪项战略不是基本竞争战略（ ）A、差异化 B、低成本 C、一体化 D、目标集中3下面哪一项不是核心能力的特征（ ）A、独特性 B、普遍性 C、用户价值 D、延展性4作为一个汽车销售商，该企业计划自己生产汽车，这时它选择的战略是（ ）A、后向一体化 B、前向一体化 C、多元化 D、加强型战略四、案例百事可乐与可口可乐：百年奔跑 百年对决从2005年

11、第四季度的财报来看，可口可乐实现利润8.64亿美元，同比下跌28%；而百事可乐则创下近4年来的最佳业绩，利润增长12%，至11.1亿美元。在此之前，2004年12月12日，可口可乐以市值5亿美元的差距，不敌蒸蒸日上的百事可乐，痛失保持了一个多世纪之久的“可乐之王”桂冠，而新近公布的财报对这家百年公司来说则又是一次打击。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，百事可乐竟然同样高举“可乐”大旗发起挑战，并宣称要成为“全世界

12、顾客最喜欢的公司”，世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世只晚了12年的时间尽管在碳酸饮料领域，可口可乐依旧稳坐头把交椅。但与之相比，百事可乐旗下品牌则更为多样化，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个。正如路透社报道所述，百事旗下咸味休闲食品及非碳酸饮料的强劲销售，抵消了因能源增长、包装等成本增加带来的不利因素。分析师指出，百事可乐旗下给他力(Gatorade)运动饮料的热销，也是公司在美国市场较之可口可乐略胜一筹的原因。早在2004年年底，可口可乐当时上台不久的董事长兼首席执行官内维尔艾斯戴尔就公开承认，人们对肥胖的担忧是其面临的一个重大挑战。他指出

13、，可口可乐对消费者更健康饮食习惯的需求一直都反应迟缓。与此同时，百事可乐则在奋力加强其商业布局。华尔街日报当时撰文称，鉴于消费者对肥胖和“垃圾食品”的担忧与日俱增，百事公司开始冒险尝试研制新的健康产品。早在1998年，百事可乐就收购了Tropicana，此举为公司生产健康食品，并提高产品品质提供了新的机会。随后，公司又收购了桂格公司(Quaker Oats Co.)，因此获得利用麦片和米饭制作休闲食品的新技术。去年11月，百事可乐再以1.3亿美元的价格拿下欧洲知名食品商莎拉-李公司。1983年，美国一项调查显示，在消费者心目中，百事可乐是一家年轻的企业，具备新的思想、富有朝气和创新精神。如今，

14、休闲食品为百事可乐贡献的收入已占公司总营收的半壁江山，包括可乐在内的软饮料销售收入份额只占了近20%。与之形成鲜明对比的是，可口可乐80%的收入依旧仰仗已有明日黄花之感的碳酸饮料。这样一来，可口可乐的核心事业，恰好也是业绩负成长最为显著的业务。过去5年，可口可乐销售平均增长2.3%，而百事可乐则高达7.5%。可见，百事多元化经营已经取得巨大成功。在消费者尤其是年轻一代纷纷从含糖饮料转向更健康功能饮品的时代，百事可乐率先抓住了转型机遇。而可口可乐在死守固有阵地的时候已经错过了拓展新市场的许多机会。当然，可口可乐也不会轻易言败。自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品策略几经调整，并已经取得不小成绩。然而，较

15、之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化道路的先机。试运用战略理论结合上述案例分析：1、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自企业成长的影响。2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种战略应该注意规避哪些主要风险？资料来源：陈忠卫：战略管理，第5章，大连，东北财经大学出版社，2007。第五章 组织 习题一、 名词解释1.组织2.集权3.分权4.授权二、 选择题（单选）1、层次划分主要是解决组织的（ ）。A、纵向协调问题 B、横向结构问题C、纵向结构问题 D、横向协调问题2、确定合理的管理幅度是组织设计的一项重要内容，下列哪种说法是正确的?A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低B管理幅

16、度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升C管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题D不同的管理者能力、下属素质、工作性质等因素将决定管理幅度3、判断一个组织分权程度的主要依据是：A按产品设置多个事业部 B设置多个中层的职能机构C命令权的下放程度 D管理幅度和管理层次的增加4、某地农贸进出口公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管营销的副总经理和一名主管财务的副总经理。则该公司的组织结构是按：A区域划分部门 B职能划分部门C顾客划分部门 D生产工艺划分部门5、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素宋划分部门?A职能

17、B产品C地区 D矩阵结构6、祥瑞公司是一家非常精干的小家电生产企业，核心的部分只包括一个由10名设计师组成的设计部和一个由10名销售人员组成的销售推广部。生产加工、原材料供应、销售网络都是通过和合适的企业建立长期契约式的合作关系来运作的。该公司的组织结构是：A企业集团 B网络结构C职能结构 D事业部制7、采用“集中政策，分散经营”的组织结构是（ ）。A、直线型 B、职能型 C、事业部型 D、矩阵型三、 简答题1.简述组织设计的原则。2试述组织部门化的原则。3简述扁平结构与垂直式结构的优缺点。4什么是集权和分权，请说明影响组织分权程度的因素。5简述动态网络型组织结构的优缺点。四、 案例分析题通用

18、电气公司的韦尔奇当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层

19、经理50O多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。 现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充

20、分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处；一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。 有人他说最好是两者的结合，在企业管理中是独裁领导好还

21、是民主领导好?他说最好是两者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。（一）选择题1、从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后：A管理幅度缩小 B管理幅度扩大C管理层次减少 D管理层次增加2、通用电气过去的垂直型结构有那些缺点？A不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；B管理人员多、管理费用大； C难以对员工进行严密的控制C容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性3、关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：A它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结B它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系C有可能使信息在传递过程中失真D管理费用低4、通用电气的组织结构类型是：A直线制

22、B直线职能制C事业部制 D矩阵制（二）问答题1、通用电气采用的组织结构其最大特点是什么？有什么优点和缺点？第六章 人力资源管理 习题一、选择1下列哪个不属于外部招聘的缺点？A候选人对组织缺乏深入了解B组织对候选人缺乏深入了解C可能引发同事之间的矛盾D对内部员工的积极性造成打击2“彼得原理”指的是下述哪种现象？A担任临时职务的管理者无法胜任工作B让助理接触较高层次的管理实务有助于促进助理的成长C组织中有些管理人员提升后，其能力不胜任职务要求D提拔管理人员时往往依据他们过去的工作成绩和能力3下列哪种招聘方式不属于外部招聘？A广告招聘B校园招聘C员工推荐D工作公告二、简答简述人员培训的方法。绩效评估

23、的含义和作用是什么？简述外部招聘与内部提升的涵义及优缺点。三、名词解释1员工培训2员工招聘四、案例苏宁的人才快速培养计划如何确保连锁推进速度的同时，又能保持企业发展的后劲？人才梯队的储备无疑是必要的条件。苏宁很多的企业骨干是在当地招聘的，要求在3个月内培养出，并完全领会融进企业文化。但对于一些总经理、财务经理等非常核心的岗位培养至少要一年的时间，公司发展快，从当地招聘是跟不上的，那么公司就要储备这样的干部队伍。为了加快后备力量的成长，苏宁为新员工设计了流水线般的培训计划：1入职培训。新员工对企业进行全面的了解，包括企业文化、发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作指责和运作流程。同时，还进行

24、职业素质培训和军训。2一周以后，安排到四个终端部门：连锁店、物流、售后和客户服务，与消费者直接接触。新员工被告知：要成为一个好的店长，首先做一个合格的营业员。3根据员工岗位意向，安排一对一的导师，帮他们完成职业角色的转变，同时让他们尽快了解相关岗位的指责要求。4通过更多的了解，员工需要进一步思考自己适合做什么。进行评估和被评估后，员工做最后的岗位定位。5人力资源部门与新员工共同确立今后的目标和职业发展计划，并围绕这个目标再进行全面的系统的阶段性的培训。6员工在总公司的初期培训结束后，将外派到分公司舞台施展才能，从中发现自己的不足和需要叫强的地方，在实践中锻炼。在分公司工作1-2年后，回到总部经

25、过一段时间的培养，然后再到分公司担任干部。这样不断的循环，出去再回来，回来再出去，员工不断更高的职位去发展。1根据案例，分析培训的作用是什么？2你认为对新员工和老员工的培训有何不同？3此案例中，苏宁是如何利用培训将员工个人目标与组织目标相结合的？第七章 领导 习题 一、名词解释 1、领导 2、领导权力 二、单项选择 1领导的核心在于（ ） A、权力 B、指挥 C、协调 D、激励 2民主式领导方式的特点之一是：（ ） A、领导者预先安排一切工作的程序和方法，下属只能服从。 B、分配工作时尽量照顾到个人的能力，兴趣和爱好。 C、对工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便。 D、领

26、导方法的选择取决于环境和个性。 3领导的实质是：（ ） A、依赖上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。 B、为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展。 C、协调组织成员之间的关系和活动。 D、被领导者的追随与服从。4李克特把领导方式分为剥削式集权领导、仁慈式集权领导、协商式民主领导和（ ） A、放任式领导 B、参与式民主管理 C、专制式领导 D、集权式领导5下列不属于领导者职位权力的是：（ ） A、法定性权力 B、奖赏性权力 C、感召性权力 D、惩罚性权力6提出权变理论的学者是：（ ） A、菲德勒 B、布莱克 C、穆顿 D、豪斯7、菲德勒将领导风格区分为关系取向型和任务取向型。

27、如果你是一位领导，该怎样确定你是关系取向型的领导风格？（ ） A你对最难共事的同事看法比较消极。B你主要感兴趣的是工作任务。C你把最难共事的同事描述得比较积极。D你对人际关系和工作任务都很重视。 三、简答题 1请简述领导和管理的异同。2领导者必须具备的三个要素是什么？3领导权力来源于哪些方面？ 4领导生命周期理论的主要观点是什么？ 5管理方格理论的主要内容及作用是什么？ 四、案例分析 案例苏雷诺兹（Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作

28、。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经

29、验，她们的薪金水平为每月1420美元2070美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲兰兹的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。问题1影响苏成功地成为领导者的关键因素是

30、什么？2你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。【本章参考答案】一、名词解释领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导权力是领导者影响他人行为的能力和控制力。 二、单项选择 1A 2B 3D 4B 5C 6A 7C 三、简答题 1答：同：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。异：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为；领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响

31、权和专长权及模范作用的基础上。管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从某一群体中产生的。2答：领导者必须有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过部下来达到组织的目标。3、答：来自于职位权力。它是因为领导者在组织中所处的位置是由上级赋予的，随职务的变动而变动。在职就有权，不在职就无权。是来自上级和组织赋予的正式权力，也称为制度权。 分为惩罚权、奖赏权和法定权。来自于个人的权力。它是由于自身的某些特殊条件才具有的。如:领导高尚的品质、丰富的工作经验、良好的人际关系、善于关心人等，这种权力对人的影

32、响是发自内心的、长远的。分为专长权和个人影响权。 4、答：由科曼（A.K.Korman）首先提出、并由保罗赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）予以发展。领导生命周期理论认为：领导者的风格，应当适应其下属的“成熟”程度。“成熟”程度主要是指成就动机、承担责任的意愿和能力以及与工作有关的学识和经验等。领导者的行为应当随着“成熟”程度作相应的调整，这样才能进行有效的领导。根据任务行为和关系行为这两种领导维度，可以分为四种领导方式：指导型领导（高任务-低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。推销型领导（高任务-高关系），领导者同时提供指导行为

33、与支持行为。参与型领导（低任务-高关系），领导者与下属共同决策，领导者的重要角色是提供便利条件和沟通。指导型领导（低任务-低关系），领导者提供不多的指导或支持。5、答：管理方格理论是由布莱克和穆顿二人，在领导行为四分图的基础上提出的，其主要内容体现在管理方格图中。 画管理方格图。 布莱克和穆顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式： 1.1方式为贫乏式管理：即用最少的努力来完成任务和维系人际关系，对职工和生产都不关心。 1.9方式为俱乐部式管理，充分关心人，而不关心生产 9.1方式为“独裁的重任务型的管理”，只关心生产，不关心人 9.9方式为团队式管理，对生产和人都极为关心 5.5方式为中间式管

34、理， 即对人与生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡。 作用：对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进方向。 四、案例分析 答：1、每一个组织的领导者，都具有一定的权力。领导者的权力包括：职权和权威。权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它是由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的，属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括：对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习

35、惯不得不服从这种权力。职权与个人因素（学历、能力、资历、人际关系等）无关。二是来自于领导者个人的权力，即权威。这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的，而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。这种权威不随职位的消失而消失，而且这种权威对人的影响是发自内心的。领导者的权威是由四种因素构成的，即品格、才能、知识和情感。2、可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的

36、情境下，关心人的领导比较容易开展工作。第八章 激励 习题一、名词解释1激励2激励因素3期望值4正强化二、选择题1比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是( )A、生理和自尊的需要B、生理、安全和自我实现的需要C、生理、安全和社交的需要D、安全和自我表现实现的需要2商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励500金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于( )A、500金的效价太低B、居民对完成要求的期望很低C、居民对得到报酬的期望很低D、枪打出头鸟，大家都不敢尝试3在社会生活中，人们对各种客观存在的文化用品的需

37、要，称为( )A、社会性需要B、自然性需要C、精神需要D、物质需要4按照双因素理论，下述哪一种因素属于激励因素( )A、奖金B、上下级关系C、工作内容的吸引力D、工作的保障5从期望理论中，我们得到的最重要的启示是( )A、目标效价高低是激励是否有效的关键B、期望概率的高低是激励是否有效的关键C、存在着负效价，应引起领导者注意D、应把目标效价和期望概率进行优化组合6关于社会人基本假设，正确的是( )A不能从工作上的社会关系去寻求意义B、从根本上说，人是由经济需求而引起工作动机C、职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视D、职工的工作效率与上司能满足他们的社会需求无关7一

38、个尊重需求占主导地位的人，下列那种激励措施最能产生效果( )A、提薪B、升职C、解聘威胁D、工作扩大化8中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已成为工资的一部分，奖金变成了保健因素，这说明( )A、双因素理论在中国不怎么适用B、保健和激励因素的具体内容在不同的国家是不一样的C、防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要作用D、将奖金设计成为激励因素本身就是错误的三、简答1结合实际论述人性假设理论在激励工作中的作用。2 试述双因素理论的内容及意义。3期望理论的基本观点是什么？对管理者有何启示？4 试述公平理论的基本观点及其启示。5试述双因素理论的内容及意义。四、案

39、例分析宏伟服装公司的激励汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升

40、、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好

41、；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。1、你认为新计划失败的主要原因是什么？( )A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解C、员工不配合D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？( )A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不

42、是自我实现B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求D、A和B3、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是( )A、她认为保健因素不重要，激励因素重要B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用4、根据企业中不同的员工的不同反应，我们可以认为( )A、设计师和大多数一线员工都是经济人B、设计师是社会人，大多数一线员工是经济人C、设计师是自我实现人，大多数一线员工是经济人D、设计师是自我实现人，大多数一线员工是经济人5、汪明明对与这种

43、结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？( )A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿第九章 控制与控制过程 习题1简述前馈控制、同期控制、反馈控制的涵义。2简述控制的过程。3如何进行有效控制？4何谓标杆控制？如何运用这种方法进行管理控制？5何谓平衡积分卡？如何运用平衡积分卡方法进行管理控制？第十章 创新及创新管理 习题一、名词解释 1、创新 2、流程再造二、简答题1简述创新与维持的关

44、系。2试述创新的内容体系。3以产品创新为例，谈谈创新活动的组织。4请举例说明创新的七个源泉。三、案例分析企业走创新之路提高竞争优势在激烈的国际市场竞争中，越来越多的企业认识到，只有不断创新，才能拥有持久的竞争优势。电子信息行业一些企业的成功做法，或许可以给其他企业一定的启示。 依托比较优势走出创新之路“有科技含量的劳动密集型产业”是西安富士达公司找到的创业之路。这个以两万元起家的小公司，短短几年已成长为全国最大的电子连接器企业。如今，富士达总资产已达5733万元，月销售额1000万元，年营业额过亿元。上世纪90年代中期，原为陕西一家国有大型电子企业总工程师的郭建雄，辞职来到江苏昆山一家台资电子企业打工。靠廉价劳动力优势从事劳动密集型产业，是沿海一批中小企业积累原始资本的有效途径。郭建雄认为，这条道路的门槛太低，竞争过于激烈，很容易被取代，而且随着经济的发展，中国的劳动力成本终会上升，而单纯与跨国公