SF公司绩效考评系统(补充资料).doc

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1、SF公司绩效考评系统（讲义）一、企业概况所属行业：医疗器械企业，主要产品是一次性注射器、普通输液器、袋式输液器。成长中的民营企业：1. 起步时的规模很小，只有十来个人；2. 发展的速度很快，在几年之内由一个小作坊式的企业成长为一个有一定规模的制造型企业。资产由几百万增长到几千万；3. 带有家族企业的特点，经营者与从业人员往往有一定的血缘、地缘关系，企业内部人事关系复杂，管理难度大，不规范。随着企业的进一步发展，管理上的滞后成为SF公司向着大型企业的方向迈进的障碍。二、公司管理问题1. 职责不明确2. 薪酬不合理3. 没有绩效管理公司曾实施绩效考评，但只执行了三个月就难以执行，主要原因：(1)

2、考评指标设计不合理，以软指标为主；(2) 指标不具体，员工在面对这些指标时不知该如何评分，操作性不强；(3) 无具体的业绩指标与企业效益挂钩，没有涉及该职务的关键业绩指标。绩效考评几乎流于形式，考评结果也没有发挥什么作用。三、普通员工考评方案设计企业操作层面的职务的共同特点是工作程式化程度高，工作内容基本是事务性的，绩效反馈周期短，而这些工作又是企业的基础性工作，是对企业管理者的管理理念的具体操作执行。针对这些特点，在设计这些职位的绩效管理时的理论基础主要是斯金纳的行为理论。斯金纳的行为理论的基本行为模式是：外界刺激产生反应行为，当反应行为产生令人满意的结果时，进行加强就可以刺激相同行为的再次

3、出现；如果出现令人不满意的结果就进行削弱，则相同的行为就不会再出现。因而管理者应该注重如何教导员工，使他们的行为对组织最有利。管理者常常通过指导个体的方式来塑造个体。3.2.2 考评指标由于普通员工对工作结果的把控能力较弱，工作的业绩与主管的管理能力、工作方法等方面有很大的关系。 “任务完成”指标：主要是指对当天主管布置的工作事项有没有完成，或完成了多少，主要考评点是“量”；“工作质量”指标：主要是指员工当天的工作完成的质量如何，是否按照既定的程序、规范执行，是否取得令人满意的结果，主要考评点在于“质”；“内部协作”指标：主要是指员工在工作过程中是否能主动与他人协作，配合，更有效的完成任务，反

4、映员工对人的态度。通过对这个指标的考评引导员工注重团队建设，培养员工的团队精神。“工作态度”指标：是考评员工是否能积极主动地承担工作任务，是否服从工作安排，反映员工对事的态度。这一指标的设计主要是针对在工作中出现的工作任务安排困难，而在工作中由于工作任务的难易程度不同，总有部门中工作任务分配不平衡的情况，在这种情况下由于部门主管对员工不接受工作任务没有具体的处罚办法，同时也没有决定员工工资的权力，故在实际工作中经常会遇到工作任务分配难的现象。这一考评项目的设计实际上是给了部门主管一定的权限。“劳动纪律”指标：考评目的是对员工不遵守企业内部的规章制度的行为进行纠正，敦促员工执行企业的各种规定。“

5、部门协作”指标是指各部门之间员工的协作，培养员工的服务意识，让员工意识到企业内容同样存在着客户服务，在企业的动作流程中，每一个职能部门都有自己的客户，都应该树立客户服务意识。“重大功过”指标：主要是对员工发生的对企业有一定影响的行为进行评价，对好的行为进行表彰，树立样板。一方面可以通过正强化以刺激这种行为的反复出现，另一方面可以诱导其他人效仿。以对坏的行为进行惩罚，以防止这种行为的再次出现。3.2.3 考评程序每日根据主管了解的工作状况和工作日记本对员工当天的工作就几个指标打分，在月末汇总后得出一个总分再与月末考评指标的评分一起计算当月得分。3.2.4 考评方法ABC管理法：其目的是对员工的工

6、作情况每天及时地督促、反馈实现员工在岗位上的业绩表现不断的提高和改善。在SF公司采用ABC管理法是因为基层员工的素质不高，工作缺少规划，而ABC管理法的一个最大的优点是能够帮助员工通过对日常工作进行梳理，划分工作的重要程度来养成系统地考虑问题，合理地安排时间的好习惯。但这种方法的缺点在于：由于基层普通员工的日常工作都是些事务性的工作，而且程序化很强，也就是说员工每天的工作日记本中的内容并没有太大有差异，因此容易引起员工的厌烦心理。OEC考评法： OEC考评法的优点在于员工能及时地得到当天工作情况的反馈，不会发生由于时间太长造成的主管对员工工作情况的遗忘，进而在对员工进行评价时就会减少 “晕轮效

7、应”的出现。但这种考评方法也存在着缺陷：增加了主管的工作负荷，尤其是当一个部门有十个以上员工时，每天主管花费在员工考评上的时间量就会比较大，在SF公司引入这种方法是由于经过调查，SF公司的各部门员工数量都比较少，最多不超过八个员工，而且由于基层员工的不规范行为较多，日常的规范就比较重要。对普通员工评分时采用了量表考绩法和评语法，在具体操作时，我们要求主管在给出评语时一定要先指出好的方面，再就工作上的不足做出评价。这样做一方面可以让主管发现下属的优点，另一方面，也是对下属的鼓励。要求中层管理人员在给其属下评分时采用强制分配的方法。之所以在SF公司这样设计，是由于：1、这一制度是这套考评体系能够有

8、效执行的一个基础。由于SF公司中员工的关系复杂，在评分时碍于情面，可能会形成走中庸的现象。2、因为主管在给所有的员工评基本一样的分数的时候最没有压力，而没有人会喜欢在有压力的环境下工作或生活，在许多考评中由于没有强制规定，主管在没有强制的情况下通常会使下属考评的成绩越来越一致，这样就不能创造一个有压力的环境，使考评在运转了一定时间以后趋于形式化，得分没有差距，而没有差距就不会有压力，也不会产生竞争的动力。因此，不能形成对员工的行为引导作用，那么考评也就失去了意义。3、有利于提高主管的管理意识。由于要求评分时分数是正态分布，主管一定要打出低分，这就对主管提出了更高的要求：要注意观察员工的日常表现

9、，对员工在工作中出现的不良行为进行记录，并给予纠正。因为每天主管给员工的评分，在第二天员工进行自评时都会看到，如果分数与员工的预期差别过大，员工会寻问原因，而作为主管必须要给出适当的解释。当然，这一制度的执行会使考评体系的推行难度加大，因为这一制度使得员工和部门主管都感受到了考评的压力。因为从心理学上来说，评价与被评价对评价人与被评价人都是一种压力。3.2.5 与薪酬制度的配合为了不给企业增加成本，如上所述评分采用了强制正态分布的方法，将分数划分为几个分数段，在一个部门中要求各分数段有一定比例的员工，且平均分为8分。这种方法在控制了总的工资成本，同时对促使整个体系的持续运转也起到了非常重要的作

10、用。但是强制正态分布也存在着一定的问题：1、强制正态分布对主管产生的管理压力很大，往往引起部门主管的抵触；2、强制正态分布会要求各部门的平均得分基本一致，这样的对总体绩效比较好的部门就会造成不公平。中层管理人员绩效考评设计中层管理人员是指公司的各部门管理人员和车间主任等以管理为主要工作职责的人员。3.3.1 设计思想将阶段性的部门目标与企业的总体目标相结合，同时在目标的制定时就部门目标与各职能部门进行了充分的讨论。预先设定每个部门主管的阶段性工作目标。将阶段性目标的实现情况作为绩效考评的关键因素之一。3.3.2 考评指标对中层管理人中来说，有一定的决策权限，工作的结果在一定的范围内是可以自我把

11、控的；但另一方面，工作业绩受工作态度、个人能力等主观因素的影响较大，不能取得良好业绩的原因除了个人不努力之外，还有一个重要的因素是由于个人经验不足而造成的行为偏差。1. 企业效益指标正如我们所知，企业的经营成果是每个部门的工作绩效的一个整体反映，每个部门都会从某个方面影响着企业的整体效益，因此，将中层管理人员的个人收入与企业的整体效益结合起来，可以提高中层管理人员的企业整体观念。在考评企业效益这一方面时，主要选取了以下一些指标：（1）本阶段的销售收入。在对这一指标进行考评时，不同的部门主管在这一项目上的权重分配是不同的，有的部门对这一指标的影响较大，则权重也较大；有的部门的工作对这一指标的影响

12、会小一些，权重则较轻。（2）销售利润。在对这一指标进行考评时，技术、品质部门的权重相对其他较高，这种设计的目的是要让这些部门的主管认识到：产品要获得良好的利润空间就要不断的设计开发出新产品和保证产品优良的品质，而不是单纯依靠销售人员的推销技能，没有新产品，没有优良的品质，产品的利润是无法保证的。（3）营业管理费用率。考评这一指标的目的是让每个部门明白企业效益不只来源于销售，也来源于节省节约，对成本的控制也是在为企业创造收益。这一指标在设计时每个部门权重的分布也是有很大的差别的，这一差别的确定是根据以往每个季度各部门耗费的经验值。（4）生产成本率。对于一个制造型的企业制造成本占总成本的大部分，这

13、一成本的主要考评部门是各生产部门、采购、技术等相关部门。除此之外还有一些针对职能部门的指标。企业指标有一个重要的特点就是，所有这些指标都是有数据，都是客观存在的，不会因为个人的喜好而改变。这些指标的设计有两个方面需要注意：一是权重的分配要合理，要取得部门主管的认同，在公司进行各指标权重分配的讨论可以让中层管理人员开始意识到自己部门的工作究竟对企业的发展起到了什么样的作用，进一步明确了部门工作的目标（权重的设计方法在下面将进行详细的讨论）。二是目标值的设定要合理，要以现有的水平为基础，设定的目标经过这一阶段的努力能够实现。因此在SF公司进行企业效益的目标值确定时，所有中层管理人员一起进行了多次的

14、讨论目标才得以确定。而这一过程也使部门主管开始意识到考评可以让自己的工作成绩得以展现出来，得到企业高层管理者的认可，进而认识到考评对自己的意义。企业效益指标实际上是对行为结果的考评。2. 部门绩效指标例如，在SF公司，行政部门的主要职责是后勤保障工作、内协外联和员工的文化娱乐。品质部门的主要职责是保证产品的品质，树立员工的品质意识。技术部门的主要职责是生产工艺的改善、劳动生产率的提高。有些职能近期来看并不能够直接实现企业阶段性的效益，甚至任期内还会减少利润，如加大对研发工作的投资，但对于一个部门来说是否能实现这些工作职责以及实现到何种程度对企业的整体效益及长远发展都是有重要意义的，这些工作如果

15、不能给予重视和正确评价，可能会造成整个企业的短期行为。另一方面，在实际工作中部门主管本人往往并不能够客观地认识到自己工作的欠缺，而与其有密切联系的各职能部门及直接主管的对其部门工作的评价会对其自我认知起到重要的调整的任用。从这两方面来说考评部门主管的部门绩效指标是有重大的意义的。如财务部经理的部门绩效考评指标主要有：融资目标完成、纳税申报是否及时、对各类票据的处理是否及时和准确等指标。办公室主任主要考评指标包括：员工流动率、是否按计划进行人员配置、公司员工培训的组织及实施；公司各项行政制度的执行情况；后勤服务工作的监督管理；（安全保卫、卫生、食宿）办公用品与车辆的监督管理；治安、消防制度的建立

16、、执行和完善；及时有效地传递公司内部信息，做到上传下达，下传上达。3. 工作能力指标如，总经理助理的任职资格的“知识与技能”项目中对胜任这一职位的人员提出的要求如下：具备生产、经营管理方面的知识和经验；善于激励员工，调动员工的积极性；熟悉一次性无菌医疗器械的有关法律、法规；有很强的组织和协调能力；有良好的语言沟通能力；有良好的文件处理能力。对生产车间的主任要求如下：具备生产管理和设备维护保养方面的知识和经验；善于激励员工，调动员工积极性；熟悉ISO9000认证体系与CMDC、CE、GMP标准；熟悉设备的各项性能和工装、模具技术；熟悉车间的工艺流程；有较强的计划、组织、领导和控制能力。针对不同职

17、位不同要求设计了每个职位的工作能力考评的具体指标。如考评总经理助理工作能力的指标有：是否能协助总经理开展有效生产经营管理工作。是否具有影响力、号召力、亲和力。是否具有计划、组织和协调的能力。与人沟通和人际交往的能力。是否了解相关的法律、法规，等指标。考评车间主任的工作能力指标有：对生产计划执行的把控能力。是否熟悉生产设备的性能。是否熟悉工艺流程。是否具有沟通能力。是否具有组织、协调能力，等指标。4. 工作态度指标在态度指标的设计每个中层管理人员的指标都是相同的，前二个指标：与其他部门的协作和服务意识在考评时针对的不是主管一个人，而是主管所在的部门给其他部门的整体印象。如果部门员工与其他部门在工作中发生摩擦，部门主管是应该承担起相应的责任。同时与其他部门进行沟通与协调也是部门主管的工作职责之一。服务意识包含了两个方面：一是对于一个处于市场经济中的企业，每个员工都应该具有一定的市场意识，以实现外部客户的需求为工作目标，这个外部客户既包括批发商、零售商和医护人员，也包括最终的消费者；二是在企业内部部门之间也同样存在着客户关系。对技术部门来说生产车间就是客户，要随时提供技术支持。对供应部门来说，各职能部门都是其客户，要及时地保质保量地提供各种生产、办公所需的物资。