企业管理学 .doc

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1、第二章 企业组建教学目标：主要使学生了解企业的类型及各自特点，掌握如何根据需要选择合适的形式及如何建立企业内部组织结构形式。教学重点：公司制企业，企业组织结构设计的影响因素，企业组织结构常见的形式教学难点：独资企业、合伙企业和公司制企业的区别，企业各种组织结构的特点教学学时：4导 言：企业的组建主要包括两个部分内容：企业的创办和设立，企业组织结构的设计。第一节 企业的法律组织形式创办和组建企业，首先要确立企业的法律组织形式。所谓企业的法律形式是指企业资产的所有形式在国家法律上的认可。企业的组织形式一般都通过法律条文予以明确规定。世界各国企业法律形式不尽相同，但基本的法律形式主要有三种，即独资企

2、业、合伙企业和公司制企业。这三种形式都有各自的优点和缺点，它们的组建程序及其在经济活动中作用也各有差异。因此，作为农业企业的发起人，必须要按照各种企业组织形式的特点和自身的要求、条件，在法律认可的范围之内，选择一种比较合适的企业组织形式。一、独资企业独资企业又称个人业主制企业，就是由一个自然人出资自主经营或雇人经营，资产和盈利归投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限清偿责任的经营实体。独资企业在法律上为自然人企业，不具有法人资格，是最古老、最简单的企业形式，也是在现代经济社会中，数量占绝对多数的企业。即使是在经济高度发达的美国，独资企业数也占全国企业总数的75%左右。（一）独资企

3、业的优点独资企业之所以盛行世界各国，主要在于它具有以下优点：1.开办和停业简单，产权能自由转让。该企业开办手续最为简单，资本金无严格限制，只需个人出资，有合法的企业名称，固定的生产经营场所和必要的生产经营条件，在当地工商行政管理机关申请，15日内即可登记注册，领取营业执照。此外，业主可在任何时候停办自己的企业，停办成本相对较低，但停办之前，业主必须以企业和其个人的其它财产，清偿所欠职工工资和社会保险费用、所欠税款、所有债务。企业产权转让完全由业主自己决定。2.无双重课税，税负较轻，利润归业主个人所有。独资企业只征收业主的个人所得税。如果全年应纳税所得额在35万元，税率为30；不足3万元的，税率

4、更低。独资企业的经营收入扣除成本、费用、损失和个人所得税后的经营利润，全部归业主个人所有，无需与其他任何人分享。由于独资企业的利润即业主个人所得，因而业主善于精打细算，勤俭持家，故生产成本及各项费用开支很低，企业的产品和服务也具有很强的竞争优势。3.经营灵活决策迅速，受人为制约较少。由于独资企业规模小，几乎没有任何管理机构，企业的经营管理均由业主个人作主，无需与别人商量。只要业主看准的事情，马上可以付诸实施，故企业能充分发挥“船小好调头”的优势，迅速适应市场发展的变化。4.独享企业的经营管理权，能使个人得到最大的满足。独资企业属于业主所有，归业主控制。业主能够完全按照自己的意愿经营管理企业，企

5、业的经营目标、经营项目、经营时间、经营方式等等，完全由业主自己决策，自己承担责任，这样更容易实现个人的理想抱负和人生价值，使业主的事业心、领袖欲等得到最大限度的满足。5.容易保守商业秘密。由于独资企业通常是业主一人负责企业全面的经营管理，且企业经营各方面情况无需向外公布，如经营决策、产品销量、经营利润、生产工艺、技术设备，财务状况等等，因而有利于保守商业秘密，为企业竞争赢得优势。通常除个人所得税表格中所列项目之外，其它均可保密。（二）独资企业的缺点1.承担无限责任。独资企业一旦经营失败，业主对企业的债务负有全部清偿责任。若企业资产不足于偿债，业主必须以个人家庭财产抵付。这对独资企业的业主来讲，

6、是一种巨大的、后果严重的风险。2.资金筹集困难。一般说来，由于独资企业的出资者只有一人，故其筹资能力十分有限，筹资渠道仅限于个人积累、向亲朋好友借款。银行贷款常常由于业主个人信用和可用于抵押的财产有限而受到很大限制。3.企业发展受到局限。受业主个人资金、经营能力和时间、精力所限，独资企业的规模不可能发展得很大。况且，个人所得税采用的超额累进税制也不利于独资企业规模的扩大。当独资企业规模发展到一定程度时，业主的个人所得税的税率高于公司所得税税率。5.企业寿命有限。独资企业的存在完全取决于业主。如果业主不愿经营，或精神失常，或犯罪在押或死亡，则企业随之寿命终结。虽然业主的亲人也可以继续经营，但由于

7、经营能力所限，很难维持企业长久生存。因此，企业的员工和债权人的风险较大。正是由于上述困难与问题，限制了独资企业的广泛应用，促使许多独资企业的业主希望能够找到合适的合作伙伴建立合伙企业。二、合伙企业合伙企业就是由两个或两个以上的个人出资者订立合伙协议，共同出资，共同经营，利润共享、风险共担，并对企业债务承担无限清偿责任的经营实体。合伙企业主要分布在零售商业、服务性行业和制造业，常见的有零售商店、诊所、会计事务所、律师事务所、广告事务所、商标事务所、股票经纪行等。合伙企业的数量远低于独资企业和公司制企业，不到企业总数的10。成立合伙企业，必须事先经合伙人协商同意，然后订立书面的合伙协议，明确规定各

8、个合伙人在合伙企业中的责任、权利和义务，以共同维护各个合伙人的利益。合伙人出资可以是资金或实物，也可以是权力、信用和劳务等。合伙协议一般包括以下内容：合伙企业的名称和经营场所；合伙经营的目的和经营范围；合伙人的姓名与住所；每个合伙人的出资方式、数额及期限；合伙人的种类及其责任和主要业务分工；利润分配及亏损分担；老合伙人退伙和新合伙人入伙的办法；企业解散与清算；违约责任；协议上未规定的争端解决方式；协议有效期；所有合伙人在协议上签字盖章。合伙企业也属于自然人企业，即没有脱离合伙人单独的法人地位，二者在法律上是一个统一体。不过合伙企业也具有一定的独立性，如可以用合伙企业的名义取得房地产的产权，而不

9、必使用一个或更多合伙人的名义；可以用合伙企业的名义起诉和应诉等等。在合伙企业中，拥有合伙企业并在合伙协议上签字的人即为合伙人。根据是否参加企业经营管理及负无限责任还是有限责任分：普通合伙人、有限合伙人和其它合伙人如不参与企业管理的合伙人、秘密合伙人、匿名合伙人、名义合伙人等。普通合伙人是合伙企业必备的合伙人，也是合伙企业经营管理中最重要的、最有权力的合伙人。每个普通合伙人都拥有分得利润和参与管理的基本权利，都有权代表企业对外签订重大的经济合同，同时承担债务无限清偿责任和连带责任。（一）合伙企业的优点1.资金来源较多。由于合伙企业的合伙人较多，故筹资能力比独资企业较强，企业信用和可用于抵押的财产

10、较多，故比较容易得到银行贷款和赊销商品。特别是有限合伙人对企业债务仅限于出资额的有限清偿责任，可吸引众多的投资者成为合伙企业的有限合伙人，在一定程度上拓宽了企业资金的来源。2.提高企业经营管理水平。合伙企业的合伙人一般都是志同道合、相互比较了解，都可以参与企业的经营管理并进行相互监督。由于所有权与经营管理权紧密相连，无形中会强化合伙人之间的信任感、责任感。同时还可以根据每个合伙人的特长进行科学合理的分工协作，以汇集众合伙人的知识、经验、智慧、能力，形成很强的整体优势，全面提高企业的经营管理水平。3.较长的企业寿命。由于上述优点，大大增强了合伙企业的生存发展能力，故其平均寿命要比独资企业长得多。

11、美国福布斯杂志最近的一项研究表明，自1960年以来，美国合伙企业的生存率为个人业主制企业的4倍。4.与独资企业一样，合伙企业设立简单，政府干涉和控制较少，税收负担较轻等。由于合伙企业作为一个会计主体，不是法人，所以合伙企业不承担纳税义务，而是由各合伙人分得的收入总计交纳个人所得税。故当个人应纳所得税额较低时，税负较轻。（二）合伙企业的缺点1.无限连带偿债责任。普通合伙人对合伙企业的债务负有无限清偿责任，即如果合伙企业的合伙财产不足于偿债时，普通合伙人都必须以其个人财产加以弥补。当普通合伙人不只一个时，他们之间还存在着连带责任。所谓连带责任就是有清偿能力的普通合伙人对没有清偿能力的普通合伙人应付

12、债务的连带清偿责任，哪怕是企业资不抵债的严重损失是由某个普通合伙人的行为不当所致。2.产权转让比较困难。合伙人一旦加入合伙企业，由于种种原因很难从合伙企业脱身，其产权转让必须征得所有的合伙人同意方可进行。3.合伙人之间易产生分歧。尽管合伙人事先通过签订合伙协议的方式，对企业经营管理、业务分工协作、利润分配、企业损失和风险分担等方面加以明确规定，但实际情况错综复杂，协议很难规定的清楚、合理，尤其是那些在经营管理方面对企业作出了巨大贡献的合伙人的所得与其投入长期不符，这就给今后分歧和矛盾的产生埋下了伏笔。这些分歧和矛盾的产生，往往导致一些合伙人缺乏工作热情与责任感，致使企业缺乏效率。4.企业发展仍

13、受局限。和公司相比，其融资渠道和融资能力仍很有限，不能满足企业大规模扩张的需要。此外，合伙企业的设立和发展的基础是合伙人之间的相互信任、相互监督。但一旦企业规模过大，合伙人过多，必然造成信任危机和监督困难，合伙人各种机会主义产生，因此，合伙制企业本身就不宜发展过大。5.企业寿命仍然有限。一旦合伙协议期满，合伙人不愿续签，或关键合伙人中途退出、破产、丧失经营能力或死亡等，则合伙企业很难维持下去。三、公司所谓公司是由一定人数（自然人或法人）以上集资并依法成立的以盈利为目的法人企业。在当今世界上，公司是最重要的企业组织形式，也是分布领域最广、最适合现代化大企业的法律组织形式。公司的经营规模一般很大，

14、在国民经济的发展中举足轻重。虽然其数量仅占企业总数的15左右，但其收入和利润及员工却占总量的70以上。世界上许多著名企业都是公司。（一）公司的优点1.独立法人地位。公司是法人企业，公司的财产属于公司所有，但独资、合伙企业的财产属于业主所有。公司一旦设立，即在法律上拥有脱离于公司股东的、独立的法人地位，具有独立的生命。除非其自身破产或歇业，否则，其生命永续。公司的业务也不会因为任何股东的股权转让、丧失经营能力、死亡等而终止。而独资和合伙企业都是自然人企业，没有脱离业主的单独的法律地位，业主与企业在法律上是一个统体。2.有限清偿责任。公司股东对公司债务只承担其股金范围内的有限清偿责任。一旦公司由于

15、资不抵债而破产，债权人只能要求公司的资产予以清偿，而无权要求公司股东用其股金以外的个人财产抵偿公司的债务。这样，股东的风险远远小于独资企业的业主和合伙企业的普通合伙人。因此，责任有限这一特点吸引了大量的投资者，尤其是那些投资少，平时不能不愿亲自参与企业管理的投资者。如果要求这些投资者除了管理其投资外，还必须对他们根本无法了解的全部企业管理行为负责，他们一定会在投资时裹足不前，这便是合伙企业难以吸收大量资金，无法成长壮大的主要原因。只有当业主们将合伙企业改组成公司之后，他们的企业才能蓬勃发展。3.股东民主决策。公司在业务决策上严格按照股东手中所持股本的多少进行民主表决，只需要多数同意即可付诸实施

16、，而勿须股东一致同意，大大减少了不必要的争论，可迅速赢得时间。4.组织机构托管。公司是组织经营的企业形式，而独资和合伙企业是个人经营的企业形式，尽管合伙企业具有财产联合的性质。公司的经营业务与股东没有直接关系，虽然股东可参与公司的管理，但主要表现在投票权和建议权两方面，股东大会按照一股一票的原则，投票选聘董事组成董事会托管公司的法人财产，而董事会则聘任专业人员担任总经理和其他高级经理从事公司日常的经营管理活动。不像合伙企业的普通合伙人，亲自对企业进行经营管理，从事具体的生产经营活动。5.管理水平较高。由于公司实行所有权和经营权的适度分离，公司的经营管理主要由受过专业化的训练、拥有丰富的企业经营

17、管理实践和经验的各方面专家担任，再加上聘任高中层经理人员时的精挑细选和公司严格的管理制度，故能比股东更有效地管理，公司管理水平较高。此外，公司经理人员作为股东的代理人行使职权和履行财务职责时，还受到了公司法、公司章程和的严格限制，以及董事会和监事会的严格监督，保证了公司决策的科学性、连续性和及时性，减少了差错，提高了公司的管理效率。6.发展空间广阔。公司可以通过银行贷款、发行债券和股票，迅速集聚大量的资金，扩大企业生产经营规模，发展壮大公司的事业。（二）公司的缺点1.设立手续复杂，组建费用较高。如法定资本金数额大，需请律师或代理人，需要法定验资机构的验资证明、公司章程、组织机构等等。2.政府限

18、制较多。公司涉及到众多的股东和数额巨大的投资，也是国家的重要税源。为了保障股东的权利和国家的税收，维护社会的稳定，政府主要通过法律如公司法、证券法、税法、广告法、反不正当竞争法等等对公司进行严格的管制。3.不能严格保密。一般情况下，公司不仅要向政府报告经营状况，而且要定期将公司的财务状况告知股东，甚至公告于众，特别是上市的股份有限公司。公司有做好各项记录和报告的义务，政府有权检查。因此，竞争对手有可能得知公司的有关情况，从而对企业构成某种威胁。4.双重缴纳所得税。公司首先要上缴公司所得税；其次，公司用税后利润给股东分发股利时，股东还要缴纳个人所得税。故对股东而言，公司的税负比合伙企业要重。（三

19、）公司的种类在现代社会中，国际上公司种类很多，主要有无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司、股份两合公司一人公司、等。我们国家主要有有限责任公司、股份有限公司两类。此外，还有国有独资公司。股份合作制企业主要分布在农村的乡镇企业和农民合作经济组织等。1.有限责任公司。就是指依法成立，由一定人数的有限责任股东所组成的公司。是现代企业制度中数量最多的一类公司企业，大大超过股份有限公司，许多中小企业往往采取这类形式。如联邦德国的200万公司企业中，有限责任公司占85，美国占75。（1）有限责任公司的特点股东对公司仅承担有限责任。公司以其资产对其债务承担全部清偿责任。股东按投入公司的股本额享

20、有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利。股东人数较少且有严格的上限。许多国家的公司法如中国、英国、法国和日本等都规定：股东必须在250人之间。如遇特殊情况超过上限时，须向法院申请特许或者转为股份有限公司。有限责任公司不仅股东人数较少，而且多是亲朋好友或者相互了解和信赖的人员，因此股东之间关系也比较密切。公司一旦组建，非经全体股东同意不能随意增加新股东。不得发行股票。股东各自出资额，一般由他们协商确定。在他们各自交付其应付的股金之后，由公司出具书面的股权证书（出资说明书），作为他们在公司中享有权益的凭证。公司禁止邀请公众公开认购其股份，也不允许股份在证券交易所公开出售。股份不得任意转让。

21、万一需要转让，须经全体股东一致同意。如一股东欲转让其股份，其他股东有先买权。“两权”常常合二为一。由于股东人数较少且相互信任，股东的股份不单单是投资，大多还是其生计的主要来源，故全体股东往往全力以赴，直接参加公司管理及其业务活动。帐目可以不公开。尤其是公司资产负债表一般不公开。因为有限责任公司不向公众筹集资金，因此它也没有义务向非公司成员公开帐目。法律一般也不规定有限责任公司必须向公司以外的人公开账目。（2）有限责任公司的优点设立简单。只有发起设立，而无募集设立，股东只要在公司成立时足额出资即可。组织机构简单。一般采取董事单轨制管理，即由董事兼任经理。股东风险较小。因股东只对公司债务承担有限清

22、偿责任。股东间便于沟通和协调。因股东人数少且关系比较密切。此外，有限责任公司的缺点主要有：因股东只对公司债务承担有限清偿责任，因而影响公司的信用；股份转让受到严格限制；易助长股东的投机心理，以较少的资本而投资与风险大、报酬率高的项目。（3）有限责任公司设立必须具备的条件股东符合法定人数；股东出资达到规定的法定资本最低份额；股东共同制定公司的章程；有公司的名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构：有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。2.股份有限公司。是以确定的资本分为若干股份，由一定人数以上的有限责任股东所组成的公司。股份有限公司特别适合于投资额巨大而需长期经营才能盈利的行业，或有较大风险

23、、市场变化快的行业。（1）股份有限公司的特点公司的全部资本分为若干等额股份。这是股份有限公司的最重要特征，也是与有限责任公司的最主要区别。股份不仅是公司资本和权益的计量单位，也是股东权利与义务的表现。出资大的股东则占有的股份数多。股东拥有股份的多少是其股息分配和投票表决的依据。股份表示股票的价值，股票是股份的证券表现形式。股东个人财产与公司财产相分离。任何人（无论自然人还是法人）只要愿意支付股金，都可认购股票而成为股份有限公司的股东。股东仅仅是股票的持有者，他对公司的所有权利和全部义务都体现在股票上并随着股票的转移而转移。一旦公司破产或解散后进行清算，公司债务完全由其全部资产偿付，股东只以认购

24、的股份为限对公司债务负清偿责任，即公司债权人只能对公司全部资产提出要求而无权直接向股东起诉。公司发起人的股东人数不少于法律规定的最低限。因为股份有限公司要公开招募股东，所以各国的公司法都规定了公司的最低股东人数，一般情况下公司发起人不得少于37人，但没有规定上限，股东可多达数百万。我国规定为5人以上。绝大多数公司的所有者与经营者相分离。由于股份有限公司的股东成千上万并分散在各地，所以，由股东大会选出的代理人组成的董事会和董事会或股东大会选聘的经理人员，负责公司的一切经营管理活动。其中，经理常常要以自己的全部财产对其行为负责，如果因其失职而造成公司经济损失的，一般应负有连带责任。公司的设立与招股

25、须严格遵守法律。首先，公司设立的程序、公司发起人人数必须符合法定要求；其次，必须制定公司章程并作为确定公司权力的文件，第三，公司认股的程序一般采用发起设立，即由发起人一次认足全部股份，也可采用募股设立，即出发起人认股后再向社会公开招股；第四，公司的招股章程既是一个包括发行条件的文件，也是一个向公众要约认购其股份的申请，投资者填写认股书并认购一定股份后即成为公司的股东。公司的帐目必须公开。各国公司法一般都规定，股份有限公司必须在每个财政年度终了时公布公司年度报告，其中包括董事会的年度报告、公司损益表、资产负债表以及财务变动表等。公司规模较大。因为股份有限公司可以广泛发行股票，因此，股东人数多，股

26、本大，资金雄厚，故其经营规模、营业范围、市场竞争能力等方面，都超过了其它企业形式，具有广泛的社会性和国际性，以致当代的多数巨型跨国公司大都采用股份有限公司的形式。（2）股份有限公司的优点集中小资本，兴办大事业。股份有限公司可以向社会公开发行股票和债券筹资。由于股票是股份有限公司总资本分成若干相等小额的股份的凭证，是具有赢利性、分权性、可交易性的有价证券，而债券则是股份有限公司对外举债以筹措资金，并承诺将来一定时期还本，并按一定利率付息的凭证，是具有收益性、安全性、还本性、可交易性的有价证券。因此二者均能大量吸引社会上众多的小额资金和游资，集聚成巨额资本，从而推动企业发展更大的事业。资本证券化，

27、转让自由化。投资者认购股份即可成为股东并得到股票。这些股票可在股东必要时，在证券市场上自由出售。一般小公司的股票需要股东自己寻找购买者，而大公司的股票则可随时在证券交易所出售变成现金。因此，股份有限公司资本的证券化，使得公司的资本流动性很强，不仅有利于公司之间的竞争，而且有利于资本的重组和优化配置，有利于刺激公众的投机心理，从而分散投资风险。两权相分离，管理效率高。独资企业、合伙企业和小的有限责任公司，往往是出资者兼任管理的全部职能。而股份有限公司，尤其是大中型的股份公司，所有者和经营者几乎完全分离，股东不再直接管理公司，公司的经营管理职能转由各方面专家承担，如会计师，销售专家、广告专家、律师

28、等等。由于这些人都是各方面专业的内行，所以能比股东更有效地管理企业。即使在企业迅速发展、环境激烈变化的情况下，也能管理得很好。公司职工可以购买股票成为股东，大大强化其主人翁意识，充分调动其积极性，改善公司的管理。企业寿命可以很长。由于上述原因，所以只要股份有限公司不亏损，则任何股东或高级职员的死亡都威胁不到公司的存在。公司的寿命可以延续很久。如美国许多大公司已有百年左右的历史，如通用电气公司1892年成立，福特汽车公司1903年成立，国际商用机器公司1911年成立，等等。这一点和独资企业完全不同，和合伙企业也不一样。合伙企业，一个普通合伙人死了，企业往往解体。 公 司 股东人数 销售额（千美元

29、） 美国电话电报公司 2879O00 通用汽车公司 埃克森公司 国际商业机器公司 通用电气公司 通用电话和电子公司 得克萨斯石油公司 海湾石油公司 福特汽车公司 南方公司 注：股东人数为1978年初数，销售额为1978年数此外，股份有限公司的缺点主要表现在：每股一票行使表决权的原则，容易使公司的决策权落在少数大股东的手中，排挤与干涉小股东对公司业务的建议，从而使小股东的权益受到损害；公司的设立程序复杂且十分严格，因而组建时较为困难；其机构比较庞大，决策与执行不够迅速和灵活，管理成本较高；公司损益表及资产负债表等必须公开，股东人数较多且流动性大，所以公司保密困难；股东对债权人只负有限责任，并且不

30、直接对债权人负责，所以公司信誉较无限责任公司要低。（3）股份有限公司设立必须具备的条件发起人符合法定人数（5人以上），其中半数以上应在中国境内居住；发起人认缴和社会公开募集的股本达到法定资本最低限额；股份发行、筹办事项符合公司法规定；发起人制定公司章程，并经创立大会通过；有公司名称，建立符合股份有限责任公司要求的组织机构；有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。股份有限公司设立除必须具备上述6个条件之外，还必须经国务院授权部门（证券管理部门）和省级人民政府批准。思考题：如何根据实际选择企业组织形式？第二节 企业组织机构设计一、组织结构的涵义组织结构（Organizational Struct

31、ure），是指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。简而言之，组织结构就是组织的骨骼、框架体系。组织结构的功能在于它为组织成员的分工协作提供了“框架”基础。在经济不发达阶段，组织规模较小，仅仅依靠命令、默契等也许就足以维持组织的运行了。但是，随着组织规模的扩大，就需要有一个组织结构来规定指挥路线、工作范围、隶属关系等。下图描绘的是美国赫尔希食品公司的组织结构形式。董事会主席兼首席执行官巧克力美国分部总裁冷藏食品分部总裁软糖分部总裁加拿大分部总裁国际分部总裁图 赫尔希食品公司的组织结构简图一个组织建立起合理的内部结构形式，能

32、够使组织做到责任权力明确、决策迅速、指挥畅通、士气提高。这可以从著名管理学家戴尔在著作伟大的组织者中对威斯汀豪斯公司在19351939年期间进行的结构改组所作的赞扬中体现出来：“该公司的经验被证明对以后进行类似改组的公司来说是相当典型的。” 伟大的组织者，美戴尔，转引自孙耀君主编西方管理学名著摘要，江西人民出版社。具体来说，组织结构的作用表现在以下方面：1.提供了分工与协作的基本框架，明确了各管理部门各管理层次的合作关系与隶属关系，使管理工作有章可循。2.通过明确每个部门的权责关系，可以使成员做到各司其职、各负其责，有利于高层领导进行例外管理。3.每个成员归属于一个特定部门，可以增强成员的归属

33、意识；通过协作实现组织目标来达到个人目标，可以培养成员的团队精神。4.成员之间在组织中建立了稳定的工作关系，有助于组织的稳定。二、组织结构的设计一种组织结构只是在一定条件下有其优越性，一旦条件发生变化，其优越性就要丧失。在现实管理工作中，每个组织在组织规模、组成成员、外部环境等方面都有着自己的特点，不同组织之间存在着巨大差异。如果管理者机械照搬这些形式而不是根据自身特点组建组织结构，其结果是既不符合组织实际，也没有体现管理的创新特征。因此，组织职能的基本任务之一就是要根据组织自身特点设计出符合实际的能够有效实现组织目标的结构形式。1.组织结构设计的步骤组织结构的设计，是指根据实现组织目标所需的

34、工作设置职务与职位、划分部门与层次、明确权力与责任等一系列的工作。组织结构设计工作的主要步骤是：职务设计。职务设计是组织结构设计的基础工作，其实质是将实现组织目标所需要的各种工作任务组合成不同的职务。在设计职务时要充分理解组织目标，将目标逐步分解，分析实现目标的工作的类型与性质并进行组合，从而设计和确定组织内职务的类别、层次和数量以及担任职务的人员的权力、责任与能力要求等。职务设计应灵活多样，在确定某一职务的工作任务时可以采取不同的任务组合形式。例如：职务专业化，即一个职务负责极少项甚至只负责一项任务，以实现专业化分工、提高工作效率；职务扩大化，即增大职务范围，使每个职务负责多项工作，这样可以

35、提高工作多样性、避免工作单调；职务丰富化，即增加职务深度，以扩大职务权限、丰富工作内容；等等。部门划分。部门划分是根据各个职务的工作性质及相互之间的关系，按照一定的原则，将各种职务组合成不同的管理单位即部门。划分部门的目的是为了明确组织中各项职务的权力与责任，并利于各部门根据本部门工作的性质采取相应的政策以及加强本部门内部的协调。结构形成。在职务设计与部门划分的基础上，根据组织目标与组织现有人力资源等，对初步设计的职务和部门进行调整和平衡，使组织结构更加合理。然后根据各职务各部门工作的性质和内容，确定各自的权力与责任及相互之间的关系。这样就形成了一个严密的组织结构。组织结构设计的最终结果体现为

36、组织结构形式图与职务说明书。组织结构形式图要求在图中表示出各部门所包含的各种管理机构与管理职务，标明各职位在组织中的地位与相互关系，等等。职务说明书则要求能够简单明确地说明某一职务的工作性质、目的、内容、方法、步骤、权责范围及任职资格如基本素质、教育程度、工作经验、技术知识等。2.组织结构设计的原则系统整体原则系统整体原则要求在组织结构设计中，管理者要从系统论出发，把组织当作系统看待，站在组织整体高度上设计职位、划分部门、明确关系。遵循系统整体原则，目标是建立起完整的组织结构，形成一个内部相互联接又对外开放的完整系统，以确保组织目标的实现。精干高效原则精干高效原则也称为要素有用原则。组织是由很

37、多要素组成的。精干高效原则要求管理者在组织结构设计中，在充分了解组织目标的前提下，力求做到“因事设职”，尽可能地减少管理层次、精简管理机构，使每一个要素都有用，精干高效地实现组织目标。统一指挥原则这是法约尔在20世纪初期提出的著名管理原则。虽然有些管理学家提出，在现代社会中严格遵守这一原则会造成某些程度的不适应，但我们仍然认为统一指挥是组织工作中应遵守的重要原则。这就要求在设计组织结构时不能形成多头领导、越权指挥、越级指挥等违反统一指挥原则的上下级关系。弹性灵活原则一个组织的外部环境是不断发生变化的，组织结构要能够适应环境的变化。因此在组织结构的设计中，必须使组织结构保持高度的弹性，以能够适应

38、变化或进行调整。一方面组织结构中各部门、各层次、各职位的划分既要明确又不能过细过死，以便适应环境变化；另一方面组织结构也不能僵化，当无法适应外界环境的变化时能够进行局部或根本性的调整。三、影响企业组织机构设计的因素（一）管理幅度与管理层次在个体劳动中，管理者同时也是劳动者。在人类社会早期，生产力较为低下，社会分工不复杂，组织规模比较小，故也不存在组织结构问题，管理者一人就可以实施管理活动，通过简单的指挥、命令或者只是默契就能够实现有效管理。但是，随着社会发展，组织规模越来越大，成员越来越多，管理者与被管理者的关系随之复杂化，管理者所要处理的事务趋向繁杂。每一个管理者受能力、精力、时间的限制，不

39、可能对所有成员进行指挥、命令、指导，这就需要委托他人分担自己的管理工作。这样就产生了管理幅度与管理层次的问题。1.管理幅度与管理层次的概念管理幅度，又称管理跨度、管理宽度，是指管理者能够有效管理的直接下属的人数。人数多为宽，人数少为窄。管理幅度过宽或过窄都会带来一系列问题。扩大管理幅度，可以减少管理人员，但会导致监督弱化、指导不力、无法集中精力处理重大事务等问题；缩小管理幅度，有利于监督、指导、控制，但管理人员增多、管理成本加大。因此，管理幅度有一个合理的界限。管理层次，是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级。管理幅度的有限性导致了管理层次的产生。每个管理人员直接管理的下级人数有一个

40、合理的范围，超过这个范围管理效率就会下降。因此，管理者对一定数量的组织成员进行管理，就需要将部分职权委托于自己的下级。同样理由，受委托的下级也需要进一步委托他人。这样就形成了从最高层到最基层的自上而下的管理层次。由此可见，管理幅度与管理层次二者有着直接关系。在组织规模已定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系。管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，管理层次越多。二者之间的这种反比关系，决定了两种最基本的组织结构类型：扁型结构与高型结构。扁型结构的特点是管理幅度宽、管理层次少，这种类型管理人员少、管理费用低，信息传递速度较快而且不易失真，决策迅速；其缺点是上级对下级不能进行充分的业务指

41、导和监督控制，同时由于事务繁多，不利于进行例外管理。高型结构的特点是管理幅度窄而管理层次多，主管人员能够对下级进行有效的、充分的指导和监督，也利于高层领导例外管理，但是管理人员较多，管理费用高，层次过多导致决策缓慢。2.影响管理幅度的因素对于管理者来讲，设计组织结构不可避免地要遇到管理幅度多宽、管理层次多少的问题。由于管理幅度与管理层次的反比关系，在组织规模已定的情况下，确定了管理幅度，管理层次也就随之确定。因此，这里只讲述影响管理幅度的因素。自古以来，对管理幅度到底多宽为宜理论界一直有不同的看法，而且在管理实践中不同的管理幅度也都有成功的例子。因此，确定一种适合于任何组织的管理幅度是不可能的

42、。从管理学家的研究以及大量的管理实践来看，有效管理幅度的确定要受到很多因素的影响。这些因素主要有以下几个方面：工作能力。主管人员及其下级的素质与能力影响到双方的交流。如果上级素质高，理解分析能力、判断能力、表达能力强，则能够在较短的时间里理解下级汇报的信息，迅速抓住问题本质，做出决策，并能对下级进行充分、明确的指导与建议。这样就可以减少与每位下级接触的时间，从而扩大管理幅度。同样，如果下级素质能力较高，也能减少占用上级的时间、降低请示汇报的次数，使上级即使管理较多的下级也能应付自如。工作条件。包括工作内容的相似性、工作地点的相近性、助手与信息手段的配备情况等等。如果一个主管所指挥的下级之间工作

43、内容相似，那么主管对每位下级的工作所进行的指导、监督、控制等都大致相同，不需要重新研究；下级工作地点相近，将能节省主管奔波的时间，减少上下级间的沟通困难。这样，主管就可以增加自己的下级。同样，如果主管配备了得力的助手、先进的信息手段，这也可以减轻主管的负担，使其更轻松地处理事务，从而能增加其管理幅度。主管所处的管理层次。管理人员所处的层次越高，其工作中进行决策和例外管理的比重越大，而用于指导、监督、协调下级的时间就越少。因此，相对于中层与基层管理者，高层管理者的管理幅度要小。外部环境。组织的外部环境是否稳定决定了管理工作内容的复杂性。如果组织处于一个复杂多变的环境之中，那么，一方面下级向上级的

44、汇报请示次数增多，另一方面主管人员本身也需要耗费大量的时间和精力研究环境的变化，制定应变措施。所以，组织外部环境越不稳定，主管的管理幅度越受到限制。其他管理职能的发挥。例如，组织的计划制定的是否完善，沟通渠道是否畅通，控制手段是否得力，下级的积极性调动的如何，等等。这些管理职能如果发挥的较好，主管人员也可以适当增加自己的下级。当然，影响管理幅度的因素远不止这些。管理者必须根据组织的实际情况，结合组织特点确定最佳的管理幅度。3.管理幅度的确定上下级关系理论虽然不存在一种适合于所有组织的管理幅度标准，但是管理学家仍在努力探索研究确定合理管理幅度的方法。其中比较著名的是法国管理学家格拉丘纳斯提出的上

45、下级关系理论。格拉丘纳斯在1933年发表的一篇论文中提出了上下级关系理论。在论文中他分析了上下级之间可能存在的各种关系，并在此基础上提出了在某一管理幅度下上下级关系的数量的数学模型。格拉丘纳斯认为，上下级之间存在着三种关系：一是直接的单一关系，即上级与一个直接下级之间的直接的、个别的联系；二是直接的组合关系，即上级与两个及两个以上下级的不同组合之间的关系；三是交叉关系，即下级彼此之间发生的联系。通过对上下级关系的分析，格拉丘纳斯提出了在不同管理幅度下计算上下级关系数量的经验公式：公式中，表示可能存在的上下级关系数，表示管理幅度。从公式中可以看出，上下级之间可能存在的关系数量是随着管理幅度的增加

46、而呈几何级数递增。根据这一公式，当管理幅度为1、2、3时，上下级关系数分别为1、6、18。但是，当管理幅度增加到10时，上下级关系数就增加到5210。可见，随着管理幅度的扩大，上下级之间的关系数量急剧增加，管理的复杂性也随之急剧上升。因此，管理者可根据这种人际关系的数量来确定管理幅度。需要指出，格拉丘纳斯的公式只是为上下级之间可能存在的关系数量提供了计算方法。从理论上讲可以这样计算，但在实践中格拉丘纳斯所提出的上下级之间的关系却并不一定全部发生，现实中上下级之间实际发生的关系数量可能远远小于计算出来的数量。另外，该理论也没有涉及到上下级之间发生联系的频率，这也是确定管理幅度的一个重要因素。因而

47、，该理论的应用受到了一定限制。（二）部门划分在组织结构设计中，确定管理幅度及管理层次是对管理劳动进行的纵向分工。管理劳动还要进行横向分工，即：将组织中管理活动分解成不同性质的工作，并根据不同的标准将这些工作进行综合，归并成一系列的单位，其结果就形成了我们通常所说的部门。这就是部门的划分，也叫组织的部门化。部门化的目的，是为了明确组织中各项任务的分配与责任的归属，进行有效分工，实现相互协作，加强内部协调。部门的划分要根据组织目标而确定。组织设计中经常运用的部门划分方式主要有：1.人数部门化。即单纯地按照人数的多少来划分部门。这是一种简单的划分方法，在现代社会应用较少，只是在基层中适用。2.职能部门化。这是按履行的职能组合工作划分部门的一种方法，被很多组织广泛采用。判断某几项工作是否同属于一种职能，主要是根据这些工作业务性质是否相近、它们对实现同一目标的作用是否紧密相连、完成这些工作所需要的知识结构素质能力是否相同等等。