第八章 组织结构设计.doc

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1、 第八章 组织结构设计8.1.1 组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益8.1.2 组织设计的任务和原则 1.组织设计的任务设计组织结构 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围（2）编制职务说明书（工作内容、职责权限及能力）达到组织设计的效果，主要工作：1、职能与职务的分析与设计2、部门设计3、层级设计（3）组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个

2、人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提 供的信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度2.组织设计的原则（1）专业化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则，丘格纳斯（需协调的关系量为n（2n-1+n-1)，n是直接向其汇报的员工数）（4）权责对等原则（5）柔性经济原则（根据环境变化组织变革，人员、职责、权限随之而变；组织设计的效率）8.1.3 组织设计的影响因素1.环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性 （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根

3、据不确定程度设计不同类型的组织结构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性（供应链前后合作）2.战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业

4、部制结构四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应 （4）反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。该组织往往面临改革的压力。3.技术的影响 生产批量 单件、小批、大批量、流程型 技术

5、复杂程度 常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术4. 组织规模与生命周期的影响 组织规模 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率（帕金森定律） 生命周期 创业阶段（小规模、非官僚制和非规范化） 集合阶段（程序化工作，欠缺规范） 规范化阶段（官僚制，层级、专业化，规范化程序化作业） 精细阶段（跨越部分组织团队）8.2 组织部门化8.2.1 组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做” “人人有事做” 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则8.2.2

6、 组织部门化的基本形式与特征比较 1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。 职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。a.职能式组织结构的优势： 在部门内实现了规模经济； 可以促进员工发展更高层次的专业技能； 部门主管易于规划和控制； 有利于避免重复浪费。b.职能式的主要缺点： 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益； 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多； 高层主管难于协调； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。c. 适用范围： 当环境是稳定的，

7、技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，中小型的组织适用于这种结构。2. 产品部门化 围绕产品或服务人类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。优点： 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平； 提高了决策的速度和有效性； 各类产品的绩效易于客观评估； 可以培养综合管理人才。主要缺点： 需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑； 管理成本上升。3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从

8、而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。优点： 有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位； 用户的感觉将更好； 易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优势。 缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 需要更多的顾客专家。5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型

9、的制造企业常采用这种组织结构形式。优点： 可以充分发挥专业技术优势； 规模经济； 易于管理； 简化了培训。 缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。6、矩阵型结构c.矩阵式结构的优点： 组织可以满足环境的多重要求； 资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应； 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。d. 矩阵式结构缺点： 有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停

10、和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练； 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。f. 适用范围： 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。7、动态网络型结构c. 优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性； 组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。 d. 缺点： 组织可控性很差； 组织风险性大； 员工的组织忠诚度低。e. 适用范围： 早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速

11、发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。8. 组织的附加结构 组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。8.3 组织的层级化 8.3.1 组织的层级化与管理幅度 1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正 比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。 2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内

12、容和性质（程序化，幅度宽；非程序化，幅度窄） （2）管理人员的工作能力 （3）下属人员的空间分布状况 （4）组织变革的速度 （5）信息沟通的情况 8.3.2 组织的层级化与集分权 1.职权的来源及其形式 职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权、技术能力等造成的专长权、管理能力职权 2.组织层级化中的权力来源与分配 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力 3.组织层级化设计中的集权与分权 集权是指: 决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指: 决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散 影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段 4. 组织层级化设计中的有效授权 （3）授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则（不能越级授权）