民营中小企业核心员工激励机制建设.docx

《民营中小企业核心员工激励机制建设.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《民营中小企业核心员工激励机制建设.docx（17页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、民营中小企业核心员工激励机制建设一个企业的成功，也许各有其成功之道。我们也听了不少一夜暴富的神话。80十年 代，有人打破常规，或被逼上绝路，走上自主创业之路，短短几年时间就成了大款，一时风光无限。那时只要你有眼光，胆量大，敢冲敢闯，想不发财都难，在那个物质贫乏的年代，用遍地黄金来形容也不为过，转眼间进入了九十年代，这时时代发生了一些变化，这时只要你有政府关系，你就可以贷到款， 你就可以以很低的价格拿到各种政府项目，然后再一倒卖，一些没多少文化素质的人，一些过去一无所有的人转瞬间变成了百万富翁。接下来的事我们也就更为熟悉了，企业上市，国企改制，让无数人变成了千万富翁，亿万富翁。纵观以前这些成功，

2、我们发现时代造英雄的成份很大，机会主义起了很大的作用。同时我们也看到，那个年代的企业能活到今天的也寥寥无几，优胜劣汰，大浪淘沙，机会具有鲜明的时代特性，转瞬即逝。信息化时代的到来，民主建设越来越完善，机会主义，关系主义也很难在日益激烈的竞争中找到市场。当今社会只有不断的创新，与时俱进，以消费者为导向，让产品或服务做到人无我有，人有我优，有优我廉，才可获和得社会的认可。而这一切，都需要人去执行，而目前的情况是企业对优秀员工求贤若渴，中国很多山寨企业，贴牌企业不是甘于寄人篱下， 不是不想自主创新，只是巧父难为无米之炊，人才，资金，渠道都是摆在面前很现实的问题。有句台词说的好，“二十一世纪，什么最贵

3、 ，人才”，古往今来，都有很多得人才者得天下的案例，以楚汉战争为例，刘邦在智慧，武功，军事实力方面都不如项羽，但最初得天下者却是刘邦，归要结底是刘邦善于用人，拥有更多优秀的核心员工，刘帮曾谈到：“你们只知道其一，不知道其二，我只所以能够胜利，是因为我会用人，统筹千里之外，我不如张良，筹集粮草，做好后勤保障我不如萧何，领兵打仗，战必胜、攻必克我不如韩信，可是我能知人善用，发挥他们的各自的特长，而项羽有一个范增还不能好好利用，这就是我胜利的主要原因。”根据有关数据调查企业20%的核心员工创造了80%的财富，核心员工是指那些掌握了关键技术技能，管理技能，人脉资源，而这种技能很难在短时间培养，或找到替

4、代者，由于核心员工的稀缺性，核心员工成为企业的香勃勃，成为了各个企业和猎头挖掘的对象。核心员工相对于一般员工具有以下不同的特征。核心员工往往比较积极上进，自动自发，学习做事的效率很高。 核心员工往往有自己的看法和主见， 不愿太多受上级的约束，：一企业核心员工界定及一般特点核心员是指能够帮助企业实现公司战略标和保持、提高公司的竞争优势，或能够肓接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。一般来讲，企业80以上的价值和利润是由最核心的20员工创造的，这些员是企业核心能力的根本来源，是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力。从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类。第一类

5、，具有专业技能的员工。第二类，具有广泛外部关系的员工。第三类，具有管理技能的员工。对比企业内的普通员工，核心员T具有比较鲜明的群体特征。1流动性高。从外部动因来讲，核心员T是企业问争夺的对象；从内部动因来讲，核心员工希望企业可以为他们创造更加宽松、自由的工作环境。2乐于学习，勇于创新。核心员工所面对的环境通常都是多变的，不确定和具有挑战性的，工作内容和模式不可以简单复制，这使他们养成乐丁学习、勇于创新的习惯。3独立性强，丁作自主性高。核心员丁对企业的依赖性较小。在工作态度上。他们较为自觉主动；在工作方式上，通常较有主见和看法，不容易被他人和传统的做法所左右。4高自我价值实现。与普通员工相比，核

6、心员往往对事业有着更执着的追求，喜欢把挑战性的工作视为一种乐趣。他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。11 企业核心员工激励的理性思考作者： 杨真 作者单位： 东北财经大学工商管理学院,辽宁,大连 刊名：中国经贸 英文刊名： CHINA BUSINESS年，卷(期)： 2008(17)参考文献(3条)二流行激励理论分析。顾名思义，激励是激发、增大的意思。激励本是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程【21。在管理学中，激励是通过满足被激励者的需求和愿望，以调动被激励者的主动性和积极性，从而使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，以满足或超过激励者的期望的

7、行为【3l。激励是一种复杂的现象。它涉及人的需要、动机、态度价值观等。分析人的行为过程，人的行为发生是由内在的需要所引起的，在外部因素的诱导下，需要转化为动机，动机推动行为，行为指向目标，通过努力达到目标，满足人的需要，又在新的需要驱使下开始新的行为周期，由此循环反复。激励的行为周期见图11所示人的需要是复杂多变的，只有正确分析人的需要，采取不同的激励手段，才能真正有效地调动人的积极性。从古到今，许多国内外专家学者从管理的角度提出了各种不同的人员激励理论，概括起来可分为：行为激励理论、认知激励理论、综合激励理论等【51，如图12所示。图12激励理论的分类1211行为激励理论行为激励理论侧重行为

8、的发生过程，主要有以下三种激励论：(1)传统行为激励论。该激励论提出的行为基本原则是：刺激一反应。根据这个理论，在管理措施上，激励就是应用外部刺激，通过一定的刺激手段来诱发人的行为。激励的主要手段是物质刺激，通过选择适当的刺激，即激励手段，来调动员工工作积极性。(2)新行为主义激励论。新行为主义的基本原则是：刺激一反应之间增加了一个中间环节，这个中间环节是指人的主观因素、意图、愿望等。根据这一理论，激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观因素，如需求，要从社会心理观点出发分析需要和个人及群体的关系，这种需要既包括物质的，也有精神的内容。(3)行为修正激励论。行为修正激励的内

9、容是：操作性条件反射与经典式条件反射不同，人的许多行为具有操作性的、工具性的性质，即是由于某种需要而引起的探索或“自发的活动。在探索的过程中，偶发的一种反应成为达到目的一种工具，因此人们就学习利用这种反应去操纵环境，去达到目的，来满足需要。由于这种反应是获得某种结果、达到目的的工具，因此又称之为“工具性条件反射”。这一理论表明，当行为的结果有利于个人需要时，行为就会反复出现和巩固，这就起到了正强化的促动。如果行为的结果对个人不利时，这一行为就会削弱或消失，也就是受到了负强化的制约。1212认知激励理论认知激励理论认为，把行为简单地看成是人的神经系统对客观刺激的机械反应，这不符合人心理活动的客观

10、规律。而应当充分考虑人的内在因素，诸如思想意识、需要、兴趣、价值等。将认知心理学理论应用于管理中，就形成了内容型激励理论和过程型激励理论两类。1内容型激励理论(1)需要层次理论。美国心理学家马斯洛1943年在人的动机理论一书中提出了他的“需要层次理论，用于揭示人类需要、愿望的共同规律。马斯洛的需要层次理论是人们熟知的激励理论。该理论认为人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现，员工的行为是以生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等个人的效用最大化为基础的【6J。这五个层次像阶梯一样从低向高，一个层次的需要满足了，就会转向另一个层次的需要。马斯洛的需要层次理论除将人的需

11、要分为五个层次之外，还有两条重要规律，即“剥夺主宰”律和“满足激活”律。“剥夺主宰律，是指某一需要被剥夺得越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈；“满足激活律，是指某一需要获得满足的程度越高，这一需要的重要性就变得越低，所起的激励作用就越小。此时，相邻的较高层次的需要的重要性就越突出，所起的激励作用就越大。(2)双因素理论。“双因素理论”(激励一保健理论)是由美国心理学弗赫茨伯格在1959年提出的【71。赫茨伯格赞成马斯洛所提出的需要层次论的基本观点，并在此基础上各级组织阐述了双因素的基本理论：满意与不满意这两种感觉分别代表了人的不同需求【引。对工作满意起作用的主要因素是工作中入的成

12、长与发展，而对工作不满意起作用的主要因素是环境的缘故。引起满意的因素称之为“激励因素”，导致不满意的因素称之为“保健因素。保健因素包括政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。“激励因素指满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。双因素理论认为：保健因素处理不好，会降低工作积极性。但改善这些因素只能消除不满，不能使人产生满意感，因此没有激励人的作用。激励因素是激发员工积极和工作热情的主要因素，它直接影响人们的工作效率和工作成绩。改善这些因素，就是通过改善工作本身的性质和内容，来提高工作效率，激发人们作出贡献。赫茨伯格告诉我们，

13、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注重对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注重给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，更应当注重“激励因素对人的作用，这样才能提高生产率。2过程激励理论过程激励理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。最有代表的是弗洛姆的期望效价理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论，这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与

14、工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。(1)期望理论。期望理论是由弗洛姆在工作与激励一书中首先提出来的。期望理论认为：人的积极性的高低，取决于他个人对目标价值的估价和对自己实现目标可能性的主观判断。激发力量=效价(目标价值)X期望值(期望概率)91激发力量(M)：是指所调动的积极性、潜力的强度，即激励作用的大小。效价(V)：是指个人对工作要达到的目标价值的估价，也就是实现目标后能满足需要的价值。期望值(E)：是指个人根据以往经验，对实现某个目标的可能性的概率估计。也就是对自己完成任务有多少把握、可能性的大小的主观认识判断，所以期望值又叫期望概率。当个人对某个目标的效价看得

15、很高，而且又判断出自己实现这目标的可能性也很大时，那么，用这一目标来激励他，所激发出的积极性也就非常大。如何使激励达到最佳状态，弗洛姆提出了期望理论模式。期望理论模式如图13所示。图13期望理论模式期望论认为人们总是被期望所激励，他们总是用对未来某种良好结果的期望来激励现在的行为10l。这一理论表明在其他条件相同的情况下，将一项工作交给内在激励价值高的人会比给内在激励价值低的人产生更大的激励效果。(2)公平理论。公平理论是20世纪60年代的美国心理学家亚当斯提出的。亚当斯认为：人们总是习惯于把自己所作的贡献和所得的报酬与同自己条件相当时代帝景大酒店核心员-T激励机制研究的人的贡献和报酬进行比较

16、。如果两者的比较结果相等，就会产生公平的感觉。反之，则产生不公平感而影响工作积极性。对自己报酬的感觉_-_-_-_-_-_-。 =对自己劳动付出的感觉对他人报酬的感觉对他人劳动付出的感觉人们的不公平感是通过比较得出的。人们在比较时不仅对工作报酬的绝对值感兴趣，而且更关心报酬的相对值，即：用个人所得报酬与劳动付出之比，同他们所得报酬与劳动付出之比相比较，如果自己感觉两者相等，才会产生公平的感觉。(3)目标设置理论。目标设置理论是由洛克提出的。该理论认为：目标是引起行为的最直接的推动力。设置合适的目标会诱发人们想达到该目标的成就需要，对人具有强烈的激励作用【ll】。目标设置是管理领域中最有效的激励

17、方法之一，也是企业管理的一项重要任务。洛克等人通过实验发现，从激励的效果来看，有目标比没有目标好；有具体的目标比空洞的、号召性目标好；有能被执行者接受而又有较高难度的目标比随手可得的目标好。目标设施理论模式如图14所示。目努工作自尊心和自更高标力绩效信心目标图14目标设置理论模式这个模式表明，目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。这样循环往复，促进工作绩效的提高和工作目标的实现。3综合激励理论由于激励是一个十分复杂的问题，行为激励论与认知激励论各有自己的侧重面，造成了自身难以克服的片面性和局限性。而综合激励理论则是对这两类理论的概括和发展。(1)勒温的“场

18、动力论。心理学家勒温提出的“场动力论是最早期的综合型激励论。勒温的场动力论是用以下的函数关系来表述的：B=f(PE)B为个人行为的方向和向量，P为个人的内部动力，E为环境刺激，f则表示B为P和E的复合函数。个人行为的方向和向量取决于环境刺激和个人内部动力的乘积，任何外部刺激要成为激励因素，要看个人内部动力的强度，两者的乘积才能决定人的行为方向和动力。8工商管理硕上学位论文外界环境只是一种导火线，而人的需要是_种内部驱动力，人的行为方向取决于内部系统的需要张力与外界引线之间的相互关系。如果内部需要不强烈，那么，再强的引线也没有多大意义。(2)波特和劳勒的“综合激励模型。1968年波特和劳勒在弗洛

19、姆的期望理论的基础上，提出了新的综合激励模型【12】。将激励分为外激励和内激励，激励过程是一个由外部刺激、个人努力、个人条件以及行为结果、个人满意等相互作用的统一过程。从个人满意又产生对奖励的认识，也就是奖励效价，它反馈到起点对个人努力产生激励影响，成为激励价值。仅有工作积极性不能决定工作成绩，工作成绩的好坏，还要受其他因素的综合影响，如：个人能力与素质的影响。有干劲、热情，又有能力，是搞好工作的基本保证；良好的工作条件，即上级的指导与支持，同事的配合、设备、原材料及时间等条件，是工作的基本保障；个人的角色感知，也就是个人对上级意图与期望的正确领会，因为绩效的好坏是由上级来评价的；个人对奖励公

20、正性的感知，即分配公平感等的认识，也是工作的重要影响因素。综合激励理论模型如图15所示。图15综合激励理论模型具体到酒店管理，我认为，酒店激励是指酒店管理者通过内部或外部刺激，激发和培养员工的工作动力，使员工产生内在工作动机，从而促使员工为实现酒店经营目标而努力工作的过程。有效的激励对酒店的发展起着重要的作用，主要表现在：(1)有效的激励是吸引和广纳人才的需要。人才是酒店发展的中坚力量，他时代帝景大酒店核心员T激励机制研究一，以以人为本的理念留住核心员工，让员工有归属感。公司的文化建设对留住优秀员工有着很关键的作用，以我实习的深圳甘露珠宝公司为例，在我实习一的一个月中，我深深地感受到了公司处处

21、以人为本的宗旨，一走进公司，富丽堂皇的工作环境让人心旷神怡，训练有素的接待人员很快为员工呈上茶饮，每见到同事大家都会点头微笑，每位员工过生日都会收到生日贺卡，每月还会为员工举行生日PARTY，处处体会到公司为每们员工无微不至的服务，在我们新进的一批员工中，两天左右领导就能叫出每位员工的名字，不管员工的资历如何，出差都享受坐飞机的待遇。公司会定期为每位员工举行培训，每次培训公司都会进行详细的考核，作为员工绩效考核的标准。公司管理非常的人性化，本来在用人协议中规定如果员工单方面毁约是要赔偿公司的培训费和服装费的，在我们那一批新进员工中，有一位初入职场的应届毕业生同事由于不适应公司的文化氛围以及个人

22、兴趣原因，不得不提前毁约，按照先前的协议是要赔偿公司的赔训费和服装费的，然而公司考虑到该同事在深圳没有亲人朋友，经济也比较困难，公司不但照发了工资，免去了一切的赔偿费用，还让该同事暂时住在公司宿舍，直到找到新工作才搬出去。公司的竞升制度也非常公平，一切按业绩说话，不重学历，不重资历，有一位同事由于在大学读书期间打下了很浓厚的珠宝营销功底，该同事虽然来自一所名不见经传的学校，但一开始就遥遥领先，结果一个星期就正式转正，升为店长，我的上司也是短短三年时间做到了区域营销总监，年薪50万加提成。公司中不乏清华，北大，211工程院校的学士，硕士和博士，但他们和我们普通院校的本科同事在薪酬方面没有太大的区

23、别，一切靠能力和业绩说话，只要我们普通院校的同学在业绩方面超过他们，我们一样可以比他们发展的更好。一，用情感留住核心员工。最近也接确了一些社会上的同事，有一个搞建筑工同事，他向我讲述了这样一个故事，90年代他加入了进城搞建筑的打工潮中， 其中他的一个同事由于敢闯敢拼，善于交朋结友，开始从事了承包工程的业务，他说论学历这位同事小学毕业，论技能一塌糊涂，拿工程的时候，经验丰富的老手不敢去碰，而他不管三七二十一，拿下项目再说，他说：“ 我不会，但别人会啊，我可以找其他人做啊。”他如今也是深圳，广东赫赫有名的地产承包商，资产以数十亿。这们同事讲道这们同事真正成功的原因是善于处事，善于留人，换句话说，身

24、边总有一帮死心踏地的兄弟跟着他，他讲了这样一个感动人心的一幕，一次他们承接了一个项目，本来当时是大热天，大家出去的时候也没带多少衣服，被子，然而天有不测风去，气温骤降，一天晚上，这位老板（当时他还是一个小包工头）回来 ，看到工人们蜷缩在木板床上，一个个冷得赦赦发抖，他不顾当时下着倾盆大雨，深更半夜驱车20里赶到山下的集市买了数十床棉被，然后回来之后，悄悄地为工人们一个个盖上被子，第二天工人们早上醒来，莫名其妙地发现每位同事都盖上了新买的被子，工人们感动的热泪盈眶，他们从此死心踏底地跟着这位老板，只有这位老板有活忙不过来，他们宁愿请假把手头的工作放下也要来帮他，凭着这样的人品，追随他的员工越来越

25、多，在他的麾下聚集了各种各样的人才，从博士到小学学历的工人，从工程师到营销专家，凭借强大的人才实力，这们老板拿下很下深圳很多知名项目工程，比如深圳国际会展中心，深圳当时第一高楼帝王大厦，深圳地铁工程项目。一， 要信任核心员工，并委以重任，做到用人不疑，疑人不用。海里捞火锅是中国著名的火锅品牌，其创始人张勇1995年辞职创业，当时他只有初中学历，从几张餐桌的路边地摊起步，到如今火锅行业的绞绞者，除了张勇本人勇于创新，不步寻常路线，差异化的竞争之外，最重要的是他用人有道，以北京区域的总经理王平为例，王平高中毕业后进入海底捞火锅，从门迎做起，再到后厨，业务，门店经理，区域经理，只要有业绩就能得到公平

26、提拔，一切凭业绩说话，才27岁的王平，如今在北京买上了车子，300万的房子。海底捞的另一区域经理李鹃，初中学历， 算是海底捞的元老了，从张勇创业初期就开始追随他，后来张勇的业务扩张，李鹃被派往西安担任区域经理，同时张勇的一位亲信但任财务经理，然而就在两个月后，李鹃向张勇哭诉着要辞职，原来张勇的那位亲信把财务牢牢地控制着，根本没有资金用来开展业务，很多很好的方案无法通过实施，导致餐饮店一直亏损。张勇得知情况后，给了李鹃充分的财务权利，让他放开拳脚开展业务，一个月后就扭亏为赢。张勇对一般的普通员工也给予的充分的放权，每一位朋务人员都有给客人打折的权利，在被记者问及这样做是不是会担心员工滥用权利时，

27、张勇谈到员工会珍惜手中来之不易的权利，员工和老板是建立在互信的基础之上的。张勇鼓励员工创新，凡是员工提出的创意和想法被公司采用，公司都会给予员工重奖。二， 为员工提供良好的学习机会和晋升空间。核心员工的需要层次一般不会停留在拿一份不错的薪水和福利上，他们更需要的是自我能力和职位的提升。现在我们看到很多用人单位派他们的员工去读MBA，以及参加各种职业技能培训，同时公司还应详细地了解他们的员工，员工真正的兴趣什么，有何特长，未来有怎样的职业发展方向，让员工自由选择，最好能将员工的发展和公司的战略发展结合起来。在员工的晋升过程中应该做到公平公正，考核应有理有据，防止任人唯亲，导至员工不满离职，晋升时

28、也要考虑到所提供的岗位是不是员工真正喜欢的，是否可以真正发挥员工的特长，提供不同的晋升渠道，比如管理，营销，技术渠道。三， 充分利用社会资源各种有利条件留住核心员工，一个员工是否愿意呆在一个企业，还和企业所处的具体环境有关，比如说地理条件，周边基础设施，政府福利有关。如果一个企业地处边远郊区，交通不便，娱乐设施缺乏，子女学习条件差等，这些都不利于留住核心员工，比如最近我们得知由于一线城市房价太贵，导致很多白领逃离北上广，但最近有的城市也出台了一些有利措施，对那些掌握核心技术的高科技人才提供住房补贴，对他们的子女在当地上学提供加分的优惠条件。企业应充分为员工排忧解难，比如帮职工的户口落户，解决住

29、宿。企业应该设在产业集群带，这样除了会使享受到产业供应链带来的优势之外，在这样的环境氖围中，对员工的学习提升作用也会很大，员工也更愿意呆在这样环境中。尤其对于80后新生代员工，他们更注重精神层次方面的享受，有报道称，一些企业地处郊区，周边娱乐设施不完善，导致一些员工的离职，如果企业自己承担建设这些基础设施，会使企业成本大大增加。四打造公平的竞争体系，民营企业很多都是家族式的管理方式，由于在企业的创业初期，往往家族成员起到了很大的作用，在企业做大之后，老板为了感谢当年亲信朋友的帮助， 很多家族的亲信朋友进入公司，他们往往通过一起关系占据公司要职。这会强烈打击那些拥有一腔报复的能力型员工，由此产生不满，降低工作热情，效率。严重的甚至离职。这种家族化成份会破坏公司的原则，让公司制度形同虚设。东星航空公司董事长兰世立在这方面做的比较好，在他公司里，没有一个他的亲信，同时他也规定公司里不允许任何一个员工有亲信关系存在。