管理学决策优秀PPT.ppt

《管理学决策优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学决策优秀PPT.ppt（91页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理学决策第一页，本课件共有91页案例案例 一位农民和他年轻的儿子到离村一位农民和他年轻的儿子到离村6 6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡骡,儿子跟在儿子跟在骡骡后面走后面走。没走多远没走多远,就碰到一位年轻的母亲就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了他的儿子。农夫不好意思地下了骡骡,让给儿子骑。走了让给儿子骑。走了1 1公里公里,他们遇到他们遇到一位老和尚一位老和尚,老和尚见年轻人骑着老和尚见年轻人骑着骡骡,而让老者走路而让老者走路,就骂年轻人不孝顺就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下儿子马上跳下骡骡,看着他父亲。两人决定谁

2、也不骑。两人又走了看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2 2公公里地里地,碰到一学者碰到一学者,学者见两人放着学者见两人放着骡骡不骑不骑,走得气喘吁吁的走得气喘吁吁的,就笑话他就笑话他们放着们放着骡骡不骑不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说自找苦吃。农夫听学者这么说,就把就把儿子托上骡，自己也翻儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了身上骡。两人一起骑着骡又走了1.51.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：你若是那位老农，你会怎么做？请问：你若是那位老农，你会怎么

3、做？第二页，本课件共有91页第一节第一节 决策概述决策概述一、决策的含义与重要性1、含义：指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。第三页，本课件共有91页2、决策的重要性 决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。第四页，本课件共有91页二、二、决策的类型决策的类型按决策的重要程度：战略决策、战术决策、业务决策按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策按参与人数多少：个体决策、群体决策按决策的性质：

4、确定型、风险型、不确定型按决策的起点：初始决策与追踪决策第五页，本课件共有91页1、按决策的重要程度战略决策高层管理者战术决策中层管理者业务决策基层管理者第六页，本课件共有91页2 2、按决策的重复程度、按决策的重复程度程序化决策：重复出现的、日常的例行事务 如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。按时履行合同等问题。非程序化决策：一次性的、新出现的、偶然发生的 如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关闭如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关闭一个亏损的分厂等。一个亏损的分厂等。第

5、七页，本课件共有91页3、按参与人数的多少群体决策个体决策 第八页，本课件共有91页4、按决策的可靠程度确定型决策风险型决策不确定型决策是指各种可行方案的是指各种可行方案的条件都是已知的条件都是已知的，并能，并能较准确的预测较准确的预测它们各它们各自的自的结果结果，易于分析、比较和抉择的决策，易于分析、比较和抉择的决策是指各种可行方案的是指各种可行方案的条件大部分是已知的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现，但每个方案的执行都可能出现几几种结果种结果，各种结果的，各种结果的出现有一定的概率出现有一定的概率，决策的，决策的结果结果只只有有按按概率来确定概率来确定，决策存在着风险。决策存

6、在着风险。是是指指每每个个方方案案的的执执行行都都可可能能出出现现不不同同的的结结果果，但但是是各各种种结结果果出出现现的概率是未知的的概率是未知的，完全，完全凭凭决策者的决策者的经验、感觉和估计经验、感觉和估计作出的决策。作出的决策。第九页，本课件共有91页5.按决策起点初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响的情况下进行的决策。追踪决策：当原始决策的实施结果严重威胁决策目标的实现时，对原始决策目标及执行方案进行根本性修正的二次决策。第十页，本课件共有91页追踪决策的特点回溯分析：对初始决策的产生机制、决策内容、主客观环境等进行一步步分析，从起点开始，按顺序考察导致决策失误

7、的原因、问题的性质，失误的程度等；非零起点：指追踪决策所面临的问题已经不再是其初始状态（零起点），初始决策的实施已经带来很大的沉没成本，这些成本的投入已经对周围环境产生了一些实际影响。双重优化：初始决策、替代方案心理障碍：初始决策所引发的各种利害关系给追踪决策带来的负面心理效应。第十一页，本课件共有91页三、决策的原则客观原则信息原则预测原则系统原则智囊原则优化原则动态原则效益原则第十二页，本课件共有91页四、决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性第十三页，本课件共有91页第二节 决策理论一、古典决策理论：规范决策理论1、假设：理性经济人2、目的：为组织获取最大的经济利益3、古典决策理

8、论的主要内容4、古典决策理论的不足：忽视了非经济因素在决策中的作用 一是决策者必须全面掌握有关决策环境的信息和情报。二是决策者要充分了解有关备选方案的情况。三是决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。四是决策者进行决策的目的始终都是为了使本组织获取最大的经济利益。第十四页，本课件共有91页二、行为决策理论1.假设：有限理性2.目标：满意方案3.重视个人因素对决策的影响4.主要内容：第十五页，本课件共有91页1人的理性介于完全理性和非理性之间。即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想像力和计算力是有限的。2决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏

9、差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。3由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。4在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。5决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：(1)决策者不注意发

10、挥自己和别人继续进行研究的积极性只满足于在现有的可行方案中进行选择。(2)决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择。(3)评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性主张把决策视为一种文化现象。例如，威廉大内在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。第十六页，本课件共有91页三、科学决策理论（一）实际工作中存在的问题：在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信

11、息的个人决策。基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。第十七页，本课件共有91页典型的问题决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。第十八页，本课件共有91页通常的对策加快决策速度措施加快决策速度措施下放权力制度化避

12、免决策失误的措施避免决策失误的措施集体决策多方论证结果结果失控协调工作量大增迟迟不能决策无人负责问题在于：组织目标不清、职责不明问题在于：组织目标不清、职责不明第十九页，本课件共有91页结论组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。关键在于掌握科学决策的理论与方法第二十页，本课件共有91页（二）科学决策理论的基本观点科学决策理论的基本观点决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。第二十一页，本课件共有91页决策要有明确的目的决策要有明确的目的决策或

13、是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没没有有目目标标就就无无从从决决策策，没没有有问题则无需决策问题则无需决策。在决策时：要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。第二十二页，本课件共有91页决策要有若干可行的备择方案决策要有若干可行的备择方案 一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。“多方案抉择”是科学决策的重要原则第二十三页，本课件共有91页决策要进行方案的分析比较决策要进行方案的分析比较 每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。第二十四页，本课件共有91页决策结果是选择满意的方案决策结果是选

14、择满意的方案最优方案既不经济又不可行 科学决策遵循的是满意原则科学决策遵循的是满意原则 满满意意方方案案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。第二十五页，本课件共有91页决策是一个分析判断过程决策是一个分析判断过程 决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。对对同同一一个个问问题题不不同同的的人人有有不不同同的的决决策策结结果果，是正常的现象。是正常的现象。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。第二十六页，本课件共有91页6 6、决策是管理者从事管理工、决策是管理者从事管理工作的基础作的基础决策是管理者从事管

15、理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。第二十七页，本课件共有91页【思考题】如何才能提高自己的决策能力？有效的决策取决于三个方面：一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。第二十八页，本课件共有91页特征：特征：A 决策问题有一个明确的决策目标决策问题有一个明确的决策目标 B 确切知道解决问题或

16、实现目标确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案有哪些可能方案C 每一种方案只有一个确定的结每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）果（只存在一种确定的状态）确定型决策确定型决策第二十九页，本课件共有91页特点：特点：A、存在明确的决策目标、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估每一种状态出现的概率可以估算算D、各个方案在不同状态下的损益、各个方案在不同状态下的损益值可以估算值可以估算风险型决策风险型决策第三十页，本课件共有91页特点：特点：A、存在明确的决策目

17、标、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算每一种状态出现的概率无法估算D、各个方案在不同状态下的损益值可、各个方案在不同状态下的损益值可以估算以估算不确定型决策不确定型决策第三十一页，本课件共有91页第三节 决策程序与决策方法决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。思考题决策的起点是什么？第三十二页，本课件共有91页一、理性决策过程决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是

18、存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。第三十三页，本课件共有91页判断问题判断问题认识和分析问题认识和分析问题认认识识和和分分析析问问题题是是决决策策过过程程中中最最为为重重要要也也是最为困难的环节。是最为困难的环节。重重要要是是因因为为问问题题不不清清，无无从从决决策策，问问题题找找错，一错百错。错，一错百错。困困难难是是因因为为真真正正的的问问题题常常常常为为众众多多的的表表象象所所掩掩盖盖，需需要要我我们们进进行行深深入入的的分分析析，才能找到真正的问题。才能找到真正的问题。第三十四页，本课件共有91页思考题怎样才能正确地判断问题呢？利用以下的思维方式，管理者

19、对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？-比较差异这一问题是否需要解决？-是否严重确定问题出在何处？-进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。-进行深入调查第三十五页，本课件共有91页确定决策目标确定决策目标决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。第三十六页，本课件共有91页决策目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测

20、，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定原则：目标的确定原则：经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。第三十七页，本课件共有91页拟定可供选择的行动方案拟定可供选择的行动方案方案拟订原则方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力第三十八页，本课件共有91页分析评价各行动方案分析评价各行动方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决

21、策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。第三十九页，本课件共有91页选择满意方案并付诸实施选择满意方案并付诸实施【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。选择。第四十页，本课件共有91页【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的

22、正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。第四十一页，本课件共有91页总结决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。法。决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。确性，就必须使决策基于群体的信息。第四十二页，本课件共有91页二、决策方法（一）集体决策方法1

23、.头脑风暴法2.名义小组技术3.德尔菲法第四十三页，本课件共有91页头脑风暴法（brain stormingbrain storming）最早由奥最早由奥斯本（斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）于）于19391939年首次提出、年首次提出、19531953年正式发表的一种激发创造性思维的方年正式发表的一种激发创造性思维的方法。一种通过会议的形成，让所有参加在自法。一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法产生更多创意的方

24、法。第四十四页，本课件共有91页（2）德尔菲法 德尔菲法起源于美国的兰德公司。德尔菲法起源于美国的兰德公司。它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、智力和分析能力进行预测。专家个人经验、智力和分析能力进行预测。专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简能提供充分或完

25、备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的单、所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。回答不要要求太精确。第四十五页，本课件共有91页（二）有关活动方向的决策方法1.SWOT方法2.经营单位组合分析法3.政策指导矩阵第四十六页，本课件共有91页T(Threats)SWOT分析法分析法O(Opportunities)S(Strengths)W(Weaknesses)增长增长多元多元防御防御转移转移第四十七页，本课件共有91页S S企业的优势企业的优势W W企业的劣势企业的劣势O O企业的机会企业的机会T T企业的威胁企业的威胁SWOTSW

26、OT分析法分析法第四十八页，本课件共有91页SWOTSWOT方格方格S S优势优势1 1（）2 2（）3 3（）1 1（）2 2（）3 3（）W W劣势劣势O O机会机会1 1（）2 2（）3 3（）T T威胁威胁SOSO战略战略（增长）（增长）WOWO战略战略（转移）（转移）STST战略战略（多元化）（多元化）1 1（）2 2（）3 3（）1 1（）2 2（）3 3（）1 1（）2 2（）3 3（）1 1（）2 2（）3 3（）1 1（）2 2（）3 3（）WTWT战略战略（防御）（防御）利用优势去利用优势去抓住机会抓住机会克服劣势克服劣势利用机会利用机会发挥优势避免发挥优势避免或减少威胁或

27、减少威胁将劣势和威将劣势和威胁最小化胁最小化第四十九页，本课件共有91页某企业SWOT分析因素因素启示启示劣势（内部环境）劣势（内部环境）1 1、管理方面、管理方面（1 1）企业有六类产品，但因集权型管理，）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳效力发挥不佳（2 2）中级主管效绩欠佳者过多）中级主管效绩欠佳者过多2 2、市场及产品方面、市场及产品方面（1 1）产品）产品A A已经过时，市场占有率急剧已经过时，市场占有率急剧下降下降（2 2）某客户占产品）某客户占产品B B销售量的销售量的50%50%1 1、管理方面、管理方面（1 1）宜采用分权型管理）宜采用分权型管理（2 2）加强管理，

28、拟订培训计划）加强管理，拟订培训计划2 2、市场及产品方面、市场及产品方面（1 1）研究开发新产品）研究开发新产品（2 2）开拓新市场，降低对单一客户的）开拓新市场，降低对单一客户的依赖依赖优势（内部环境）优势（内部环境）1 1、管理方面、管理方面研究及发展部门能力较强研究及发展部门能力较强2 2、市场及产品方面、市场及产品方面产品产品C C在发展的市场中占有率日渐上升在发展的市场中占有率日渐上升1 1、管理方面、管理方面宜关注客户需求宜关注客户需求2 2、市场及产品方面、市场及产品方面宜再投资，提高投资报酬率宜再投资，提高投资报酬率第五十页，本课件共有91页因素因素启示启示威胁（外部环境）威

29、胁（外部环境）1 1、环境方面、环境方面一分厂可能受到政府提高安全标准一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难以达到之累，该标准近期难以达到2 2、竞争方面、竞争方面产品产品D D的原材料几个可能上涨的原材料几个可能上涨1 1、环境方面、环境方面着手设计新生产方法，以符合新标着手设计新生产方法，以符合新标准的要求准的要求2 2、竞争方面、竞争方面努力改进工艺，降低成本努力改进工艺，降低成本机会（外部环境）机会（外部环境）1 1、市场方面、市场方面预测产品预测产品B B的需求将上升的需求将上升2 2、财务方面、财务方面与金融机构关系良好，融资、投资与金融机构关系良好，融资、投资顺畅顺畅1

30、 1、市场方面、市场方面宜进行研究，是否提高生产能力宜进行研究，是否提高生产能力2 2、财务方面、财务方面考虑是否引进新的生产线考虑是否引进新的生产线第五十一页，本课件共有91页BCG法（经营业务组合分析法）法（经营业务组合分析法）由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。的战略决策方法。多项多项业务业务哪些扩张？维哪些扩张？维持？收缩？持？收缩？从企业全局从企业全局角度来考虑角度来考虑据此在现金需要和来源方面进行据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。平衡

31、。集中资源保证重点。第五十二页，本课件共有91页相对竞争地位相对竞争地位低低0 0高高1 1市市场场增增长长率率高高低低10%10%“金牛金牛”业务业务“瘦狗瘦狗”业务业务“幼童幼童”业务业务“明星明星”业务业务相对市相对市场份额场份额本公司该项业务的市场占有率本公司该项业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率现金现金回笼回笼的能的能力及力及速度速度本期总销售额本期总销售额上期总销售额上期总销售额上期总销售额上期总销售额该项业务的该项业务的市场吸引力市场吸引力第五十三页，本课件共有91页“金牛金牛”业务业务特点：较高的市场占有率，特点：较高的市场占有率，相对

32、竞争地位强，能从经相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不市场增长率低，前景并不好。好。战略：不宜投入很多资金盲战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向为经营的主要方向目的：使目的：使“金牛金牛”类业务成为企业类业务成为企业发展其他业务的发展其他业务的重要资金来源重要资金来源第五十四页，本课件共有91页“明星明星”业务业务特点：市场增长率和企业相特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论对竞争地位都较高。

33、无论所所回笼的现金，还是所需要的回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态出现零或者负值状态战略：巩固和提高其市场战略：巩固和提高其市场占有率。占有率。增加投资，以便增加投资，以便跟上总体市场的增长速度跟上总体市场的增长速度目的：使其在今目的：使其在今后一段时间内成后一段时间内成为企业的为企业的“金牛金牛”类业务类业务第五十五页，本课件共有91页“幼童幼童”业务业务特点：市场增长率较高，但特点：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，市场占有率相对较低，很少很少量的现金回笼量的现金回笼。可能是企。可能

34、是企业刚进入该项经营领域。业刚进入该项经营领域。有可能成为有可能成为“明星明星”，也，也有可能成为有可能成为“瘦狗瘦狗”。战略：要么投入大量现金战略：要么投入大量现金到该项到该项“幼童幼童”业务中，扩业务中，扩大生产经营规模，提高市大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。场份额。要么采取放弃。目的：使目的：使“幼童幼童”业务尽快转变业务尽快转变成成“明星明星”业务。业务。减少资源浪费。减少资源浪费。第五十六页，本课件共有91页“瘦狗瘦狗”业务业务市场销售增长比较低，企业市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市的经营业务。销售前景和市场

35、份额都比较小，只能给企场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利业带来极微小甚至负值的利润。润。战略：采取缩小规模或者战略：采取缩小规模或者清算、放弃的战略略清算、放弃的战略略目的：将资源投目的：将资源投到有前途的经营到有前途的经营领域，减少资源领域，减少资源浪费。浪费。第五十七页，本课件共有91页2 2、本着有选择和集中地运用企业有限、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的希望的“明星明星”或或“幼童幼童”类上，并根据类上，并根据情况有选择地抛弃情况有选择地抛弃“瘦狗瘦狗”类业务和无类业务和无望的望的“幼童幼童”类业务。

36、类业务。总结经营和发展的战略总结经营和发展的战略1 1、把、把“金牛金牛”类业务作为企业近期利润类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；点投资的对象；第五十八页，本课件共有91页多因素业务组合矩阵（GE）法AABABCBCC市场前景竞争能力强中弱吸引力强吸引力中吸引力弱划分业务的标准市场前景和相对竞争能力根据各项业务在图中的位置确定应采取的投资战略：位于A：是企业最强的业务，宜采取“投资/发展”策略。位于B：中等实力的业务，应采取“维持/收获”战略。位于C：最弱的业务，应采取“收缩/放弃”战略。第五十九页，本课件共有91页（三

37、）有关活动方案的决策方法1.确定型决策方法2.风险型决策方法3.不确定型决策方法第六十页，本课件共有91页（一）确定型决策方法 量本利分析法量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。系来进行决策的一种方法。基本假设基本假设 （1 1）只研究单一产品；）只研究单一产品；（2 2）产品销售量等于产量；）产品销售量等于产量；（3 3）生产产品的成本分为固定成本和变动）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；成本两部分；（4 4）产品的售价不变。

38、）产品的售价不变。第六十一页，本课件共有91页基本公式基本公式销售收入（销售收入（R）=销售量（销售量（Q）*销售价格（销售价格（P）成本（成本（C）=固定成本（固定成本（F）+变动成本（变动成本（Q*V）V指产品的单位变动成本指产品的单位变动成本利润利润=销售收入销售收入-成本成本利润利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）当利润为当利润为0时，（时，（Q*P-Q*V）-F =0有有 Q=F/（P-V）也就是说，当也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。不盈不亏，刚好保本。因此，生产产品因此，生产产品的保本点产量为：的保本点产量为：Q o=F/（P-V）第六十

39、二页，本课件共有91页图形分析图形分析收入收入（R）成本成本（C）产量产量（Q）RCFQ o亏损区亏损区盈利区盈利区第六十三页，本课件共有91页（1 1）判断企业经营状况）判断企业经营状况若若Q大于大于Qo，则企业处在盈利区，则企业处在盈利区若若Q小于小于Qo，则企业处在亏损区，则企业处在亏损区（2 2）判断企业经营安全状况）判断企业经营安全状况企业经营安全率企业经营安全率=（Q-Qo）/Q *100%安全率（安全率（%）30以上以上 2530 1525 1015 10安全状况安全状况 安全安全 较安全较安全 不太好不太好 要警惕要警惕 危险危险企业经营安全状况对应表企业经营安全状况对应表应应

40、 用用第六十四页，本课件共有91页（3 3）确定实现目标利润的产量）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）Z：目标利润：目标利润（4 4）寻找提高利润的措施）寻找提高利润的措施应应 用用第六十五页，本课件共有91页例例1：某出版社出版某种教材，固定成本为：某出版社出版某种教材，固定成本为25，000元，平均变动成本为元，平均变动成本为4.35元，发行元，发行价格是价格是9.35元，则盈亏平衡产量是多少？如元，则盈亏平衡产量是多少？如果目前该出版社的发行量为果目前该出版社的发行量为6000本，判断本，判断该出版社的经营安全状况。若出版社把该教该出版社的经营安全状况。若出版社把该教材的目

41、标利润定为材的目标利润定为3000元，则发行量是多元，则发行量是多少？少？第六十六页，本课件共有91页解：解：Q=25000/9.35-4.35=5000（册）（册）c=P-v=9.35-4.35=5（元）（元）Q=25000+3000/5=5600（册）（册）第六十七页，本课件共有91页(2)线性规划线性规划线性规划：线性规划是在一些线性等式或不等式线性规划：线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值和最的约束条件下，求解线性目标函数的最大值和最小值的方法，其步骤如下：小值的方法，其步骤如下：确定影响目标的变量确定影响目标的变量列出目标函数列出目标函数找出实现目标

42、的约束条件找出实现目标的约束条件找出使目标函数达到最优的可行解，即为线性规划的最优找出使目标函数达到最优的可行解，即为线性规划的最优解。解。图解法：通过作图法求解（找出可行解域，最优解图解法：通过作图法求解（找出可行解域，最优解一定在隅角点上）一定在隅角点上）第六十八页，本课件共有91页例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两个工序，有它们都要经过制造和装配两个工序，有关资料如下表。假设市场状况良好，企关资料如下表。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，问何种业生产出来的产品都能卖出去，问何种组合的产品使企业利润最大？组合的产品

43、使企业利润最大？桌子桌子椅子椅子工序可利用时间工序可利用时间（小时）（小时）制造工序的时间制造工序的时间（小时）（小时）2448装配工序的时间装配工序的时间（小时）（小时）4260单位利润（元）单位利润（元）86第六十九页，本课件共有91页解：第一步，确定影响目标大小的变量，目标是利润，解：第一步，确定影响目标大小的变量，目标是利润，影响利润的变量为桌子数量影响利润的变量为桌子数量T和椅子数量和椅子数量C第二步，列出目标函数方程第二步，列出目标函数方程=8T+6C第三步，列出约束条件第三步，列出约束条件制造工序：制造工序：2T+4C48装配工序：装配工序：4T+2C 60还有两个约束条件，非负

44、约束还有两个约束条件，非负约束 T0 C0第四步，求出最优解第四步，求出最优解第七十页，本课件共有91页4T+2C=602T+4C=48TCABCO最优解一定在可行解最优解一定在可行解域域OABC的隅角点上，的隅角点上，将隅角点的值分别代入将隅角点的值分别代入目标函数目标函数O(0,0),=0 A(0,12),=72 B(12,6),=132 C(15,0),=120T*=12，C*=6第七十一页，本课件共有91页例：例：某酿酒厂生产两种产品，白酒和香槟，在计划期内，企业某酿酒厂生产两种产品，白酒和香槟，在计划期内，企业受三种生产能力的限制，它们分别是发酵、装瓶和香槟净化。这受三种生产能力的限

45、制，它们分别是发酵、装瓶和香槟净化。这三种生产要素在计划期内的最大可供使用量以及每种产品对它们三种生产要素在计划期内的最大可供使用量以及每种产品对它们的消耗量如下表，每生产一瓶白酒可获利的消耗量如下表，每生产一瓶白酒可获利2元，每生产一瓶香槟可元，每生产一瓶香槟可获利获利5元，那么白酒和香槟的计划产量分别是多少？才能使酒厂利润元，那么白酒和香槟的计划产量分别是多少？才能使酒厂利润最大？最大？15010香槟净化香槟净化50021装瓶装瓶60031发酵发酵香槟香槟白酒白酒计划期生产要素的可供计划期生产要素的可供量量每个产品对生产要素的消耗每个产品对生产要素的消耗量量生产要素生产要素第七十二页，本课

46、件共有91页解：假设白酒和香槟的产量分别为X，Y 目标函数：Max=2X+5Y 约束条件：X+3Y 600 X+2Y 500 Y 150 x,y 0 解得：X=300，Y=100第七十三页，本课件共有91页例：Maxf=40 x+60y 0.1x+0.2y 180 2x+y 1200 x,y 0例：Max=12x+9y 4x+2y 32 x+y 10 y 21 x,y 0第七十四页，本课件共有91页例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资年，大厂投资500万元，万

47、元，小厂投资小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：表：单位：万元单位：万元 状态状态 销路好销路好 销路差销路差 方案方案 P1=0.7 P2=0.3 建大厂建大厂 250 -20 建小厂建小厂 50 10(二二)风险型决策风险型决策(1)期望值法期望值法第七十五页，本课件共有91页 根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期

48、望值某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该（该方案在某状态下的损益值乘以该 状态出现的概率）之和减去支出状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得解：根据期望值法，得 E建大厂建大厂=（250*0.7）+（-20*0.3）*10-500 =1690 -500 =1190（万元）（万元）E建小厂建小厂=（50*0.7）+（10*0.3）*10-120 =380 -120 =260（万元）（万元）因为因为E建大厂大于建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂建小厂，所以选择建大厂 第七十六页，本课件共有91页77(2)决策树法决策树法的涵义 决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树

49、图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。下一页第七十七页，本课件共有91页78决策树法决策树法的基本模型返回大批量生产中批量生产小批量生产销路好 0.2销路一般 0.5销路差 0.34030-10603020855.220181451.6 3年第七十八页，本课件共有91页79计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10)0.3】3=60（万元）中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元)小批量生产期望值=【200.2+180.5+140.3】3=51.6(万元)下一页第七十九页，本课件共有91页80（三）不确定型决策

50、方法乐观法(大中取大法)悲观法(小中取大法)平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法)返回第八十页，本课件共有91页 1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。方案