企业物流成本的管理与控制.doc

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1、 南开大学成人高等教育 本科生学位论文企业物流成本的管理与控制学 号：姓 名：批 次：学 院：学习中心：专 业：完成日期：指导教师：摘 要物流管理是当今企业界、学术界的研究热点，而物流成本的有效管理与控制又是成功进行物流管理的基础和关键。物流作为“第三利润源”的重要作用已经为人们所知晓，如何控制物流成本，以尽可能小的投入提供尽可能好的服务是物流部门以及物流企业所面临的重要课题。从理论上解决物流成本居高不下的问题，合理分配资源，降低物流成本，是促进我国经济发展的重要一环。文中回顾了物流成本研究的相关文献；介绍了国内外物流成本的研究现状与物流成本控制的概念；分析了物流成本的构成、分类及特征；明确了

2、物流成本控制研究的内容及目标；分析了我国零售巨头世纪联华浙江分公司杭州联华华商集团有限公司现阶段的一些问题以及现阶段的情况，并且探讨了对于存在的问题如何进行物流的改进。通过物流成本控制，提高企业的利润。关键词：物流成本管理 成本降低 成本控制 品类供应链战略目 录一、绪论1(一)研究背景1(二)研究内容1(三)研究意义1(四)研究方法2二、企业物流成本管理和控制相关的理论和前人研究2(一)企业物流成本管理和控制相关的理论2(二)企业物流成本管理和控制相关的前人研究4三、杭州联华华商集团有限公司物流现状5(一)杭州联华华商集团有限公司简介6(二)杭州联华华商集团有限公司物流现状及存在的主要问题6

3、四、杭州联华华商集团有限公司物流成本管理改进策略9(一)优化仓储管理、运输管理、现场管理9(二)改进物流对内、对外人员服务管理12(三)改善逆向物流的方案13(四)策划建立品牌供应链战略13五、杭州联华华商集团有限公司物流成本改进的建议及启示16(一)加大科技投入力度，提高信息管理技术16(二)缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争16六、结论17参考文献18企业物流成本的管理与控制一、 绪论(一) 研究背景在经济全球一体化，市场一体化趋势日益加强的今天，企业的生产环境发生了本质的变化，市场竞争日益激烈，顾客需求多样化、个性化，消费水平不断提高，生产方式已经实现了从大批量的生产方式向大规模定

4、制，精益化的适时生产方式转变，这就要求企业的物流系统必须能够适应现代化生产的需求，做到“在适当的时间，通过适当的渠道，将适当数量及质量的物资转移到适当地点”。同时企业以最快的速度把产品送到顾客手中，以提高企业快速响应市场消费需求的能力，其物流系统也必须具备能够与制造系统协调的运作能力以提高企业的生存和竞争能力。(二) 研究内容主要从浙江联华华商集团有限公司生产企业角度研究并探讨了以下问题：国内外关于物流成本的研究状况；物流与物流成本的理论框架；我国物流成本控制的现状及问题；分析传统物流成本控制存在的问题并提出物流成本控制策略。(三) 研究意义物流是国民经济的动脉，是连接国民经济各部门的纽带，物

5、流管理水平的提高与发展是决定国民经济生产规模和产业结构变化的重要因素，是企业适应现代社会竞争的法则和求得生存发展的基本手段。在当今社会，物流管理对于降低资源消耗，提高生产效率以增进企业经营效果、降低总体费用的作用已经引起了企业的普遍关注，物流管理正在成为企业的经营职能之一。加强关于企业物流成本管理的研究，将能够从全局的角度衡量顾客服务与服务成本之间的平衡关系，有助于企业管理水平的提高，确保我国在2l世纪的社会竞争中取得优势，具有有极其现实的意义。(四) 研究方法本文紧紧围绕企业物流成本管理研究这一课题，在辨析和吸纳现代物流，现代物流成本管理等相关科学领域的知识成果和技术方法的基础上，注意宏观分

6、析和微观分析，与实证研究结合起来，着力于研究企业物流成本研究。采用的主要研究方法包括：系统分析法：从系统的观点出发，着重从整体与部分之间，相互制约与相互关系中综合的研究考察对象，以达到最优的处理方法。实证研究法：是通过一定的观察和分析，以求得近似结论的一种分析方法。强调以事实和实际情况收集到的资料来验证理论。文献分析法：文献法主要指搜集，鉴别和整理文献。并通过对文献的研究形成对事实科学认识的方法。二、 企业物流成本管理和控制相关的理论和前人研究(一) 企业物流成本管理和控制相关的理论1.企业物流成本相关的理论（1）企业物流成本概念物流成本是指为组织、实施、管理物流活动所发生的各种费用及其物资消

7、耗的货币表现，也就是物品在包装、装卸、运输、储存、流通加工、配送等实体流动过程中所支出的人力、财力和物力的总和。（2）物流成本的构成物流成本的构成包括运输费，仓储费，包装费，装卸费，搬运费，流通加工等，运输费用和仓储费用是物流成本中处于主导地位，运输费用是货物在物流运输中发生的，仓储费用是储存货物需用的场地，人力，设备等发生的成本，包装，装卸，搬运，流通加工都是物流作业各个环节中发生的费用，减少这些环节的成本可以很大的提高物流的费用，为公司创造更大的利润。（3）物流成本的分类按物流范围分类：按物流范围不同，可将物流成本划分为供应或采购物流费、企业内或生产物流费、销售物流费、退货回收物流费和废弃

8、物流费。按支付形态分类：按照支付形态分类是以财务会计中发生的费用为基础，将物流成本分为本企业支付的物流费、外购或委托物流费用，以及其他企业支付的物流费。按物流功能分类：按物流功能进行分类，可将物流成本分为商品流通费、信息流通费和物流管理费。2企业物流成本的管理和控制基本方法（1）弹性预算法与零基预算法弹性预算法弹性预算，也称为变动预算或滑动预算。它是相对固定预算而言的一种预算方法。基本原理是：把成本费用按成本习性分为变动费用与固定费用两大部分。由于固定费用在其范围内，其总额一般不随业务量的增减而变动，因此在按照实际业务对预算进行调整是，只需调整变动费用即可。零基预算法零基预算，也称为“以零为基

9、础编制计划和预算”。在编制间接费用或固定费用预算时，传统的方法是：以过去各种费用项目的实际开支数为基础，考虑到预算期业务变化，对以往的开支数作适当的增减调整后加以确定。这种传统的方法的不足之处在于：以往的开支势必有不合理的费用支出，如果仅仅笼统地在此基础上加以增减，很有可能会使这些不合理的费用开支继续存在下去，无法使预算发挥其应有的作用。（2）责任成本法责任成本是指责任单位能对其进行预测、计量和控制的各项可控成本之和。责任成本的计算方法有直接计算法和间接计算法。直接计算法是将责任单位的各项责任成本直接加计汇总，以求得该单位责任成本总额的方法，其计算公式为：间接计算法是以本责任单位的物流成本为基

10、础，扣除该责任单位的不可控成本再加上从其他责任单位转来的责任成本的计算方法，其计算公式为：(二) 企业物流成本管理和控制相关的前人研究西方发达国家的物流成本控制大致经历了五个阶段：了解物流成本实际状况、 物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析。虽然许多企业开始分析其物流系统，但大多数情况下这种分析是根据经验和直觉进行的，分析过程中很少使用分析模型或工具。虽然西方学术界开发了许多有效的分析工具、模型和决策支持系统，但是企业界还未真正了解和应用这些技术，讨论这些问题、模型、概念和工具的著作也很少，因而在发达国家中，目前只有部分企业物流成本控制达到第四阶段，而多数企业的物流成本控制还

11、都处于第三阶段，即物流成本管理阶段。国外学术界对物流活动的研究经历了若干的阶段，在各个阶段对物流活动的认识的基础上，产生了相应的物流成本管理理论，大致历经以下几个阶段： 1956年，Howard.T.Lewls等三人撰写了物流中航空货运的作用一书，在书中他们指出航空货运尽管运费比较高，但是由于它能快速的向顾客进行商品配送，因而节约了货物的在库维持费用和仓库管理费。因此，应该从费用总体来评价运输手段的优缺点。 Howard.T.Lewls等学者的研究第一次在物流管理中导入了整体成本的分析概念，深化了物流活动分析的内容物流中航空货运的作用,霍华德.T.莱维斯、吉姆斯.W.克里顿和杰克.D.斯蒂勒3

12、人撰写,1956年引用日期2013-04-21。1962年美国著名管理学权威彼得.F.德鲁克在财富杂志上撰文指出，流 通是经济领域里的黑暗大陆，物流是“一块未开垦的处女地”，应高度重视流通 以及流通过程中的物流管理。该理论反映出虽然早期的物流理论和实践尚不成熟，但人们已经开始注意到企业物流活动的模糊性经济的黑色大陆,彼得.F.德鲁克, 1962年引用日期2013-04-21。 1970 年日本早稻田大学的西泽修教授将著作流通费的副标题定为“不为人知的第三利润”之后，从此之后物流作为企业的“第三利润”的概念慢慢被人们所接受交通财会2006年第12期 物流 成本管理引用日期2013-04-21。经

13、过半个世纪的探索，在人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域：一是生产成本领域，二是市场销售领域，在这两个利润源潜力越来越小、利润开拓越来越困难的情况下，物流领域的潜力越来越为人所重视，按时间顺序序列来将，物流领域应该是“第三利润源”1970年日本早稻田大学的西泽修教授把他的著作流通费的副标题写作“不为人知的第三利润源泉”，从此，“第三利润源泉”的提法流传开来，人们取得了“物流是降低成本的宝库”这一共识。引用日期2013-04-21。 美国的Seuring & Goldbach在2002年指出，产品、关系和成本这三个要素形成了供应链成本管理的基本框架，在这个框架中，主要分析三个层面的成本：直接

14、成本、作业成本和交易成本，这三类成本涵盖了供应链中的所有成本。三、 杭州联华华商集团有限公司物流现状(一) 杭州联华华商集团有限公司简介杭州联华华商集团有限公司是一家由联华超市股份有限公司、杭州市商贸旅游集团有限公司和宁波联合集团股份有限公司参股的有限责任公司。公司注册资本金1.205亿元，现有员工1.8万余人。公司主要从事零售连锁业的经营，经营商品包括百货、食品、生鲜三大部类，34个大类，10万余种商品。业态包括大卖场、综合超市、标准超市等。超市根据业态及经营规模，分别冠以“世纪联华”、“联华”、“CITYLIFE”等名称。公司以大中型超市为业态定位，“以顾客第一，唯一的第一”的经营理念，不

15、断推出适合不同消费群体的商品和服务，逐步树立了“丰富优质的商品、平实可信的价格”的企业形象，已为浙江省内广大消费者认可和喜爱。在社会各界的关心和支持下企业得到了快速发展。到2012年末，公司共有门店212家，遍布浙江省内（除舟山外）10个地区。2012年实现含税销售143.44亿元，利税总额12.10亿元。而且公司每年都以20家网点的拓展速度，15%以上销售增长快速发展，已连续13年位居浙江省内连锁行业第一。杭州联华华商集团有限公司旗下的联华浙江配送中心是服务于联华浙江的业务发展需要而建立的一个现代化的配送中心，它的服务对象包括联华浙江的各业态（大卖场、标超、便利、加盟店）。配送中心占地11万

16、平方米，建筑面积7万平方米，库房净高11.6米。此配送中心主体采用高月台（离地0.9米），大跨度（柱网18*18米）的建筑。配送中心的信息系统有融通公司开发的DMS系统与佳能公司开发的WMS系统，在WMS管理系统中，又有RF系统、自动库系统等等。WMS系统包含以下模块功能：进货管理、发货管理、在库管理、退货管理、统计报表等。 (二) 杭州联华华商集团有限公司物流现状及存在的主要问题1杭州联华华商集团有限公司物流现状分析（1）查询仓退货现状今年查询仓节后呈现出以下特点：退货急剧上升、库存居高不下、应付款不足愈演愈烈、不规范退货虽有改善仍旧不少。2012年2月份门店开始大量退货以来，查询仓库存持续

17、攀升，最高时库存达到近800万元。如果加上尚未验货的商品，查询仓现场最高库存超过1000万元。门店不规范退货和去年同期相比，略有下降，但是整体仍达到2564笔。其中买断商品不符合要求退回仍占到50%以上，生鲜商品退回常温配送有增势，不符合调剂商品今年大量增加。具体的可以通过以下几点进行直观的了解：表1总体逆向物流现状出货金额同比偏高。 表1报告分析数据取值时间段：2012年：2011.12.252012.4.15（计112天）；2011年：2010.1.72011.4.25（计112天）。2012年退货呈现以下特点：总体退货增量多多、市内市外各业态齐上涨、新开门店居高不下、调剂商品越来越多、淘

18、汰商品/新品齐步翻倍增长、供应商退货节节高升。2012年退货额达到6165万元，比2011年退货额增长1327.75万元，配退比增加0.78%。表2各退货类型退货现状对比表查询商品、调剂商品退货占比最高，达到了63.9%，同比增长了25%。季节性商品同比增加了18.4%。淘汰商品同比增加了84.2%，增幅最大。表3各业态市内市外门店配退比现状对比表本报告数据来源：菲奈特融通区总系统、配送中心仓库管理系统，本报告金额数据单位：万元。(2)杭州联华华商集团有限公司物流管理中存在的问题物流的整体运作效率低，缺货率高；信息共享程度低，水平低；物流渠道多种化，服务水平低；采购质量低；配送运输成本高，配送

19、效率低；高库存等问题。 采购未一体化杭州联华华商集团有限公司采购分配较为复杂、有些商品的采购体系需要多个部门完成。 配送运输成本高、配送效率低杭州联华华商集团的统一配送率不高，不少仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在1530天。而且，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60的人员和设施处于闲置状态。据统计运输费已占到物流成本的1/32/3。有的甚至高达80%以上降低运输成本已成为该企业降低物流成本的重要问题之一。 供应商质量问题供应商质量问题的发生，导致了物流成本的增加，通常会发生在a供应商动作不良导致需求品质交货期不稳定。b

20、供应商的投资方式、合作方式改变投资方向导致转产提供不出采购方所需所材料。C供应商的财务不良导致破产。 信息共享程度低、水平低零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门

21、店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。四、 杭州联华华商集团有限公司物流成本管理改进策略(一) 优化仓储管理、运输管理、现场管理1优化仓储管理（1）储存模式最优化将每个货品成本最低的模式储存，主要根据货品的各自需要和空间特点，结个储存模式的能力及成本,以及总体规划的要求，考虑每个货品的成本最小和操作流程最简化。（2）储存空间最优化为每个货品分配最优的储存空间，分配区间时，是否需要有单独的拣选区域，需要总体平衡，即考虑拣货成本和补货成本。畅销品密集的拣选区，减少拣货成本，同时考虑拣货区与存储区的补货频率。（3）储存场地最优化将畅销的货品放在仓库

22、中最便于搬运的区域，商品的80/20仓库场地的80/20操作高度区域的80/20、进出货商品相关性。2优化运输管理运输的总目标是在满足客户服务政策的前提下，用最低的运输成本连接供货地点和客户。运输最优方案满足客户服务政策的要求：反应时间要求、配送时间、数量要求、频率要求、运送途中尽可能避免损坏。运输最优方案受限于以下各项：通道能力（体积/重量/通行速度/起始点间的频率限制、道路禁行时间）、车辆能力：体积/重量/每车运行时间限制、劳动力能力：持续工作时间限制、工作量差异：运输部门员工的能力差异。（1）建立运输数据库明确物流网络每条线路的下列信息：送货频率、每次送货的体积分布、重量分布、价值分布、

23、送货分类、始点和终点的工作时间、在途时间、运输方式和承运人的可行性及能力、运输费用、承运人准时性业绩衡量、索赔和损失的比例、正常/不正常运行的时间和速度、距离。（2）设计物流网络对于每个物品来讲，物流网络明确了：网络分销层次的数据、分销设施的数据、每个分销设施的位置和任务、每个分销设施相应的供应商和客户位置安排、网络中的存货配置。（3）送货规划和管理根据实际需求选择送货频率和决定每次送货包含哪些订单、运输方式、合适的承运人、线路和送货计划的过程。送货频率计划、选择运送方式和承运人、线路选择和送货规划、计划装载、未来送货估价、跨国送货跟踪。（4）运输方式和承运人选择 运输方式运输方式选择的目标：

24、最小化送货成本、同时满足送货的时间要求。 承运人选择主要考虑因素 运费、客户满意度、响应时间、质量保障、风险性、可持续发展性。3优化现场管理（1）合理利用现场存储设备托盘货架、倍深式货架、流动式货架、后推式货架、驶入式货架、移动式货架、旋转式货架、立体自动仓库（AS/RS）、窄巷道货架、搁板式货架、阁楼式货架、悬臂式货架。（2）现场拣货管理拣货管理就是按照客户订单需要，快速高效低成本的完成拣选出库工作。改进拣选效率的方法：发货包装最优化:整托+整箱、储位到拣选员系统:减少行走和找货、拣货工作简单化:减少订单合并、订单分批:单个订单/批量拣货/区域拣货、拣货顺序:拣货位置排序减少动线。（3）安全

25、管理治安保卫管理、消防安全管理、防台防汛管理、作业安全管理、商品安全管理。(二) 改进物流对内、对外人员服务管理如图1所示物流服务和成本是一对博弈，管理中需要找到最佳点，细化成本分析和服务收益是找到平衡点的方法。所以需要确定最优服务水平来管理和控制物流成本。图1（服务和成本的博弈）实际衡量服务水平可以从抓以下几点来提高效率：1.订单录入最短、最长和平均订单录入时间多少百分比的订单在目标时间内处理完毕2.订单文件的准确性多少百分比的订单文件有误3.运输多少百分比的订单准时交付多少百分比的按客户要求的日期交付遭货物灭失或损坏投诉的货物所占的百分比4.库存和产品的可得率缺货比率完全履行的订单比率订单

26、满足率和加权平均订单满足率5.产品破损退货占订单总数的比率退货占销售总额的比率6.生产和仓库的作业时间最短、最长和平均订单处理时间只有完善了以上各个要素点，能更好的节约成本。(三) 改善逆向物流的方案改善逆向物流主要要加强以下几点的优化：门店要货科学性，提升自动补货功效；配送中心要货科学性，提升订货水平；建立企业高效的新品引进机制；根据市场需求进行品类结构调整；异常要货，系统控制；退货考核“正向引导”；建立量大滞销、临近落令商品的库存处理机制；规范门店的操作，促进逆向物流效；控制好应付款，降低经营风险。(四) 策划建立品牌供应链战略1以消费者的需求为出发点设计品类供应链战略图2（品类供应链战略

27、）早先品牌供应链策略是“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不重视“流程”，缺乏一致的消费者导向战略的“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替。良好的消费者导向可以避免出现服务不足或者过剩的现象。当然品类供应链会同时考虑供求双方的利益。2制定品类供应链战略的方法建立高效的品类供应链战略需要遵循6个步骤，依次是：供应链定义，供应链评估，供应链目标的确定，制定供应链战略，细化供应链策略，实施和控制。3从三个维度进行品类供应链的设计：品类、渠道和流程建立三维品类供应链，根据每一个品类及相应的渠道和流程制定相应的仓储和运输战略，对每一个品类进行高效预测使其都能得到持续补货、以销订货，集中仓储等，

28、通过订单处理、商品分拣、包装配送、运输、接受和仓促的流程达到品类、渠道和流程的统一管理。如下图所示：图3（三维品类供应链模型）4分三个步骤实施品类供应链战略品类供应链战略的实施过程从基础的交易整合到高级的流程整合最终达到卓越的组织整合，从而达到竞争力/收益从较少到达一个高的过程，整合的过程中需要从数据交换、持续的补货、价值链合作伙伴关系等方面进行整合，最终达到品类竞争力/收益的最大化。如下图所示：图4（品类供应链战略实施步骤）从图4可以看出无论是哪个层次的实施都可以有效的提高企业的竞争力。5品类供应链战略的实施直接的效果品类供应链实施的直接效果可以从下图看出，在实施品类供应链之前，原有的模式是

29、大批量生产，流程的可靠性低，商品库存高、灵活性差，在实施品类供应链后，商品小批量生产，流程可靠性高，商品库存低，灵活性大。如下图所示：图5（品类供应链战略的实施效果）图5可以明显的对比出实施供应链的优势是库存水平的降低和可靠性的提高。五、 杭州联华华商集团有限公司物流成本改进的建议及启示(一) 加大科技投入力度，提高信息管理技术技术进步带来成本优势和差异化优势所带来的变化是巨大的。连锁经营这种新型零售业态的出现，是零售产业的又一次革命，这种现代流通技术，逐步取代传统流通模式，是现代商业的基本发展趋势。没有连锁经营，就没有像沃尔玛、家乐福这样超级零售巨无霸的出现。而连锁经营的发展，又促进了像配送

30、中心这样新技术的出现，配送中心的存在又依赖于现代信息技术的发展，配送中心和信息系统的应用使得企业的后勤管理上升到一个新的高度。中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。(二) 缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争曾经有人问沃尔玛的创始人山姆沃尔顿，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响

31、的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。目前，我国很多企业实现了基于ERP的信息发布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的协作则非常少见。大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集，很少顾及合作伙伴的信息系统。因此，应该在多大的程度上将商业数据与合作伙伴共享、与合作伙伴共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业亟待思考的问题。六、 结论本文主要回顾了物流成本研究的相关文献；介绍了国内外物流成本的

32、研究现状与物流成本控制的概念；分析了物流成本的构成、分类及特征；明确了物流成本控制研究的内容及目标；分析了我国零售巨头世纪联华浙江分公司杭州联华华商集团有限公司现阶段的一些问题以及现阶段的情况，并且探讨了对于存在的问题如何进行物流的改进。回顾本文中企业物流成本管理和控制相关前人的研究及对杭州联华华商集团有限公司物流现状及其问题的分析研究，无一不在告诉我们，物流是企业经济的动脉，是连接企业经济各部门的纽带，物流管理水平的提高与发展是决定企业经济生产规模和产业结构变化的重要因素，是企业适应现代社会竞争的法则和求得生存发展的基本手段。而物流成本的管理和控制是每个零售连锁企业都要考虑的问题：如何在经营

33、适销对路、质优价廉的商品的同时，又能保持商品的价格竞争力和企业的经济效益。我们想要做一个优秀的零售企业，实现企业的有力竞争，就必须要做到很好的物流成本控制。企业应结合自身的实际环境，寻找适当合理的控制成本对策，实现企业的最大化利润。随着新经济和信息时代的到来，连锁企业之间的竞争已成为快速响应和低价战略的竞争，降低零售企业的物流成本控制可以很大的提高零售企业的利润，也是必然发展的趋势。在经济全球一体化，市场一体化趋势日益加强的今天，企业的生产环境发生了本质的变化，市场竞争日益激烈，顾客需求多样化、个性化，消费水平不断提高，生产方式已经实现了从大批量的生产方式向大规模定制，精益化的适时生产方式转变

34、，这就要求企业的物流系统必须能够适应现代化生产的需求。物流管理是当今企业界、学术界的研究热点，而物流成本的有效管理与控制又是成功进行物流管理的基础和关键。物流作为“第三利润源”的重要作用已经为人们所知晓，如何控制物流成本，以尽可能小的投入提供尽可能好的服务是物流部门以及物流企业所面临的重要课题。参考文献1郑光财、周志春、王建平:连锁企业物流管理，电子工业出版社，20102骆建彬、萧桂森:连锁经营理论与实践，南海出版公司，20103茅宁、郑称德、缪荣:现代物流管理概论，南京大学出版社，2009 4宋华、胡左浩:现代物流与供应链管理，经济管理出版社，20095文龙光，单山鸣:连锁经营与物流配送，经济师，20096万晓、周宁:我国商业连锁企业的物流系统配送分析，北方交通大学 学报(社会科学版)，20097刘斌:物流配送营运与管理，立信会计出版社，20108马健平等:现代物流配送管理，中山大学出版社，20099我国连锁企业物流配送现状分析，政府采购网10浙江联华常温配送中心逆向物流分析-联华华商集团11郭华:目前连锁经营存在的问题剖析，商业研究，201012 何森:连锁为王一解读中国连锁企业经典案例，中国经济出版社，2010