人力资源管理(一)整理.doc

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1、一、 工作评价的方法：277工作评价，（就是以工作分析所确定的各种岗位的工作职责范围以及任职资格为依据，）以每一岗位对企业的贡献和相对价值大小为依据确定其工资水平，保证了薪酬制度的内在公平性。方法：1、排序法，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，以工作说明书中规定的工作内容和工作规范为依据，把企业的所有岗位两两比较，根据对企业的相对价值或重要性大小排除顺序或登记，参照岗位的重要性确定工资额。1、 套级法，首先制定一套等级标准，然后将待评价的岗位与评价标准相比较，从而确定这一岗位的相对价值或重要性。（预先制定出一套供参照用的职务级别标准）2、 因素比较法，是一种量化的

2、工作评价方法，实在确定关键岗位和薪酬因素的基础上，在运用关键岗位和薪酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位的薪酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。3、 评分法，是应用最为普遍的一种方法，该方法首先分解岗位的薪酬因素，以这些薪酬因素作为评价标准，然后将待评岗位与标准相比较，以确定被评岗位的等级。二、 人员素质测评的作用：1741、 人员素质测评是科学的人力资源开发的基础。人员素质测评对组织的人力资源开发具有导向作用。（在开发人力资源时，更加有针对性地提高开发的质量和效率）（人力资源开发是指，对被开发者采用教育、培训、调配、使用和管理等有效方式，塑造和发掘特定群体或个体的内在素质和潜

3、能，以期提高其质量和利用效率的过程。）2、 人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具。利用人员素质测评可以为企业把好招聘关，为企业招聘到适合的员工。（人员素质测评作为一种新型的是别人才的方法体系，通过科学的评价技术、严密的测评过程和可观的评分标准，对被测评者进行综合性测评，以判断其能力类型和组织未来岗位要求的契合程度。） 3、人员素质测评为人岗匹配提供基本依据。通过人员素质测评，可以全面了解每个人的素质状况，将每位员工安排到适合自己的岗位上，做到人岗匹配，最大程度发挥员工的潜能，避免人才的浪费。 三、 工作设计的含义和内容：1121、 工作设计是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人

4、需要有关的工作内容，工作职能和工作关系的设计。2、 工作设计的内容包括：工作内容，工作职责，工作关系，工作结果，工作结果的反馈，任职者的反应。四、 强化理论：89 强化就是不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。1、 强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳和他的同事提出的。其核心观点为：行为之所以发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。所谓强化，就是要通过不断改变环境的刺激因素来增强、减弱或消除某种行为的过程。2、 强化理论关注于人的行为，主要研究人的行为与组织的外部环境之间的关系，认为只要组织的外部环境是积极的、有效的，就可以产生激励员工的行为，而

5、不关注个人的感情和内驱力等人的内部状态对激励的影响作用。强化理论也常被用来作为分析员工行为控制的工具。3、 一般来说，管理这会采用以下四种方法来控制员的行为：正强化、负强化、惩罚、忽略。五、 员工培训的方法头脑风暴法（智力激励法）1、 头脑风暴法，是通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由地交换想法或点子，每个人能毫无顾忌的提出自己的想法，让各种思想火花自由碰撞，好像掀起一场头脑风暴，以此激发与会者的创意及灵感，以产生更多有创意的方法。（美国，奥斯本1939年首次提出的激发创造性思维的方法）2、 头脑风暴法遵循的原则：1、禁止批评和评论。以免打断被人的思维活动。2、 以量

6、求质，它的目标是尽可能多的设想，追求数量是它的重要任务。 3、 异想天开，放松思想，开放思维，尽可能的标新立异，与众不同，提出创造性的想法 4、鼓励综合。鼓励与会人员对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。3、头脑风暴法的优点：简便易行，集思广益，创新性强，培养人才，增强团队精神。 4、头脑风暴法的影响因素：主持人的个人素质 与会人员自身的素质和水平 环境因素 问题的难易程度六、 人力资源战略与组织经营战略的匹配：651、 与低成本战略相匹配的人力资源战略。采用低成本战略的企业，应在生产经营活动中尽量降低成本费用和增加规模经济效益，使企业的产品成本低于竞争对手，因而使企业用低价格和高市场占有

7、率来获得和保持竞争优势。（采用低成本战略的企业生产技术一般都比较稳定，市场也比较成熟，此时的企业人力资源管理往往比较重视短期目标和员工的稳定性。）此时，人力资源战略重点主要有：强调员工技能的高度专业化，采用从外部吸引与内部培训相结合的方式建立起一直高素质、专业化的员工队伍；采用内部晋升制度与留住人才；建立与员工业绩为中心的绩效管理系统和内部一致性的薪酬系统。2、 与差异化战略相匹配的人力资源战略。采取差异化战略的企业要努力是自己的产品与服务在行业中具有独特性。为此，企业要为客户提供竞争对手一时难以提供的产品和服务。实行差异化战略的企业往往在成长和创新的过程中，主要以独特的新产品去开拓市场和阴的

8、竞争。此时的人力资源管理一方面着重培养具有高度创造性和协作精神的员工，另一方面关注员工的长远发展，鼓励员工承担风险。此时，人力资源战略也需要作出响应度调整：制定较为灵活的工作说明书，使员工、尤其是从事创造性工作的员工具有较大的自主权和创新的积极性；重视从外部招聘员工，并未员工提供较为宽广的职业通道；培训和开发主要集中在强化员工的协作能力上；薪酬系统更加关注外部公平性。3、 与集中化战略相匹配的人力资源战略。集中化战略主要是围绕如何为某一特殊的中心目标服务而制定的，其重点是主攻某个特殊顾客群、产品或细分市场。对实现集中化战略的企业，其人力资源战略应该结合前面两种战略的特点。七、 马斯洛的需要层次

9、理论：731、马斯洛于1943年在其论文人类动机理论中首次提出了需要层次理论。他认为，人是有欲求的生物，总是希望他的各种需要得到满足，希望能得到更多的东西，人的欲求产生于他们已经拥有的东西。他将人的欲求分为五个层次：生理的需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。2、一般来说，人的需要是分等级的，在较低层次的需要得到满足后，人才会产生更高一级的需要，即人是按照上述的五个层次由低到高逐步追求需要的满足。（最基本的需要是生理的需要，然后是依次是安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要，自我实现的需要是最高层次的需要。）3、但是，马斯洛也指出，人的需要的五个层次的顺序是相对的，在不

10、同文化的社会中，这些层次的顺序并不固定。有些人需要的层级可能会完全颠倒。八、 人力资源的特征：481、 生产过程的时代性（一个国家的人力资源素质水平，形成过程受到时代条件的制约）2、 开发对象的能动性。（人具有目的性、主观能动性和社会意识性）3、 使用过程的时效性。4、 开发过程的持续性。5、 闲置过程的消耗性。九、 人力资源的作用：491、 人力资源是现代组织中最重要的资源。在组织投入的各种资源中，人力资源是第一位的，人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现组织目标。2、 人力资源是经济增长的主要动力。3、 人力资源是财富形成的关键要素。人力资源作为一种“活”的资源，它不仅

11、同自然资源一起构成了财富的源泉，而且还在财富形成的过程中发挥着关键性作用。十、 培训的作用：200培训是指组织根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要，采取多种多样的形式对员工进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练活动。其目的是提高员工各方面素质和能力，使之适应现职工作或未来发展需要。1.培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。要解决人事这一矛盾，一是通过人员调动，二是通过人员培训。人员调动是用“因事选人”的办法实现人事和谐，即通过企业外部招聘或内部调整的方式解决。而人员培训则是“使人适事“的办法实现人事和谐，即通过必要的培训收到，使其更新观念、增长知识，重

12、新适应岗位要求，显然，这是实现人事和谐的更为根本的手段。2.培训是快出人才、多出人才的重要途径。组织必须大力发展成人教育，企业培训是成人教育的重要环节，通过结合工作实践的强化培训，最能针对岗位的需要培训人才，时间短、见效快，最具实用性。当今社会，竞争日益激烈，技术发展，技术创新的关键都在与人才的培养。因此更应该加强培训环节。3.培训呢是调动员工积极性的有效办法。充分的员工培训还有助于提高员工的职业安全感以及工作满意度，是他们感受到组织对自己的重视和关心，从而增强他们对组织的认同感和归属感，强化他们的组织承诺和忠诚度，能够促使他们改善工作动机和工作态度，发挥积极性，创造更高的业绩水平。4.培训是

13、建立优秀组织文化的有力杠杆。良好的企业文化对员工会产生强大的凝聚、规范和引导作用。组织文化的建设一方面有赖于组织正式制度，尤其是组织的人力资源管理体系。另一方面，也需要借助培训活动来向员工不断传递和强化组织的价值观和文化。可以通过培训来宣传、深化组织的宗旨、精神、道德标准等，从而使员工更加全面深刻地理解组织的使命和愿景，认同组织的文化和价值观，自觉的与组织要求保持一直。十一、职业锚理论的类型：289职业锚，又称职业系留点，是指当个体做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。 职业锚的五种类型：1、技术职能型职业锚，具有这种职业锚的人，强调实际技术或某项职能业务，重视个人专业技能的发展，喜

14、欢面对富有挑战性的工作，也喜欢管独立开展工作，希望不受资源的限制去开展人们认为正确的工作。这一类型一般多从事工程计术、市场营销、财务分析等工作。其主要成长是技术能力的提高，他们的成功更多地取决于所属领域内专家的肯定与认可。2、管理型职业锚，与技术型职业锚的人有着截然不同的特点，他们愿意从事全面的管理型工作，他们关心管理责任，而且这人越大越好。他们以提升、提职作为衡量职业成功的主要标准，具有较强的权利和升迁的欲望，他们把追求最高的管理作为职业生涯的终极目标。3、安全稳定型职业锚，具有这种职业锚的人，极为重视长期的职业稳定性和工作保障性，倾向于选择哪种有保障的工作，他们重在追求安全和稳定。表现在，

15、一是追求职业安全，而是追求感情上的稳定。此外，这类型的人通常行为较为规范，对组织有较强的依赖性，倾向于根据组织的要求去做事。4、独立自主型职业锚，具有这种职业锚的人，希望能够自己掌控时间，按照自己的意愿生活，追求的是能够施展个人职业能力的自由的工作环境，希望最大限度的摆脱组织的限制和约束。他们在追求自己有工作的同时，也享受着自身努力奋斗所带来的乐趣。他们一般是自由职业者，如咨询专家、零售业主等。5、创造性职业锚，具有这种职业锚的人有着强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们进行自我拓展的核心，也是他们完成工作的强大驱动力，他们以为通过发明创造来驾驭自己的事业。他们身上往往具备意志坚定、锲而不舍、勇

16、于冒险的优良特质。在追求创新的同时，也积极追求自主权，并具备一定的管理才能和技术才能，以更好的事项创造性活动的需要。创造是他们的主要动机和价值观。职业锚的功能：1、识别功能。职业锚是人们在不断的工作过程中，根据个人需要、动机和价值观，经过不断的变化调整最终所确定的长期职业定位。他们够清晰地反映个人的职业追求与理想，并且对个人要发挥作用的工作条件和衡量职业成功的标准给出了明示。2、促进员工与组织相互接纳的功能。通过员工职业锚的建立过程，组织可以获得员工个人明确的职业发展信息，从而有针对性地对员工的职业生涯发展进行设计、规划。个人则可以通过组织有效的职业生涯管理，使自己的职业需要得到满足，这几深化

17、了个人对组织情感的认同，又强化了职业归属，从而促进组织和员工的相互接纳。3、 提升员工价值的功能。员工的职业锚一旦确立后，便会在一段相当长的时间内保持稳定，使得员工再次时间内从事这一稳定的职业。工作的稳定性和连续性，有利于个体知识的增长、补充，职业技能也会得到不断的增强和提高，从而提升个体的价值。十二、招募的渠道：153 根据招募对象的不同，可将招募渠道分为内部征招和外部征招。 内部征招： 1.内部晋升2.职位转换外部征招：3.自荐（在所有的外部招募来源中，自荐是招募成本最低的。）4.员工引荐5.广告招募6.就业机构招募7.专职猎头机构招募8.校园招募9.网络招募10.特色招募。十三、人力资本

18、理论的要点：49舒尔茨认为，完整的资本概念应该包括物质资本和人力资本两方面。前者体现在物质产品上，后者则依附于劳动者身上，体现为凝结在其身上的知识、技能等。四个要点：1、 人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。2、 人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。3、 人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人的投资而形成的资本。4、 人力是一种资本，无论对个人你来世对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。十四、赫茨伯格的激励-保健双因素理论：781、“满意“的对立面不是不满意，而是“没有

19、满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。他修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是又本质差别的。2、影响人的工作动机的因素分为两类：一类是激励因素，既能够让员工感到满意的因素；一类是保健因素，即会使员工感到不满意的因素。激励因素多是与工作本身的性质有关的因素（如个人发展前景、晋升的机会、得到认可、富有责任感、成就感）保健因素这多与工作环境和工作条件相关。3、激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。激励因素的满足能产生激励作用，而保健因素的满足不会起到激励作用，只不过是没有让员工产生不满意情绪。（保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，消除

20、了工作中的“不满意”因素并不必然带来工作“满意”。激励因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。） 258十五、狭义的薪酬构成仅指经济性薪酬，包括基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬即福利薪酬1、基本薪酬，是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、工作环境、责任大小及劳动强度、员工的资历、学历等因素为基准，根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的固定数额的报酬。基本薪酬，它既为员工提供基本生活保障和稳定生活来源，也是确定可变薪酬的一个主要依据。基本薪酬的变动主要取决于社会通胀水平，同类劳动者基本薪酬变化和影响员工绩效的员工知识、技能和经验的变化。（可分为职位

21、薪酬体系和技能（能力）薪酬体系）基本薪酬具有常规性、稳定性、基准线和综合性等特点。2592、激励薪酬，也称可变薪酬，是指预先将具体的利益分享方案和考核标准告知员工，并根据员工的实际业绩达成状况按规定给予兑现的薪酬，对员工的未来具有引导性。（按时间长短可分成：短期和长期激励薪酬）激励薪酬具有补充性、激励性、灵活性和战略性的特点。3、绩效薪酬，也成为成就薪酬，是指为了鼓励员工提高工作效率和工作质量，对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分而支付的一种奖励性报酬。绩效薪酬直接与员工的工作绩效挂钩，是对员工过去的工作行为和已取得的成就的认可，具有累积性。常见的绩效薪酬形式有：绩效加薪，一次性奖金和个人

22、特别绩效奖。4、福利薪酬，也称间接薪酬，是指企业为了保障员工的基本生活而对员工提供经济上的帮助，生活上的便利以补充员工基本的、经常的、共同的或特殊的生活需要，采取的福利措施；在非正常情况下工作所支付额外劳动消耗的生活费用；以及对员工身心健康所给予的生活补偿。福利分为：法定福利和企业提供的各种自愿福利。法定福利主要有：社会保险、法定假日及劳动安全等。企业自愿福利是指企业根据自身的条件并针对员工的需求设计的多样补充福利，如；廉价住房，交通津贴、子女教育补贴等。福利薪酬已成为薪酬的重要形式，它对于吸引并留住人才作用重大。其特点：1、 福利薪酬具有多种灵活的支付形式，可以针对性的满足不同员工的生活需求

23、，以此增强员工对企业的满意度。2、 企业通过支付福利薪酬可以在一定程度上起到节税的效果，福利薪酬很多是以非货币形式支付的，而且国家为鼓励福利项目制定有免税政策。3、 福利薪酬是保证员工基本生活的有力补充，诸如一揽子保障计划为员工发生的不可测事件提供保障。全面薪酬：1、（外在薪酬）经济性薪酬A：直接经济薪酬（货币性薪酬）：基本工资、绩效工资、激励工资、职位消费、服票期权。B：间接经济薪酬（非货币性薪酬）：生活福利、员工培训、带薪休假、保障计划、住房自助 2、（内在薪酬）非经济性薪酬A：成果型：升职晋升、提高社会地位、工作成就感、自我价值实现B：过程型：便利工作条件、舒适工作环境、工作挑战、参与公

24、司决策。十六、.财务类人员的职业生涯规划实例294（1）专业发展路径：助理会计师会计财务专员审计专员财务分析员财务预算员财务结算员-会计师-高级会计师-总会计师（2）管理发展路径：助理会计师会计财务专员审计专员财务分析员财务预算员财务结算员-财务主管-财务部经理-财务总监-总经理（3）管理发展路径：助理会计师会计财务专员审计专员财务分析员财务预算员财务结算员-审计主管-审计经理-财务总监-总经理十七、工作设计的原则：1141、 因事设岗原则，这是传统工作设计的总原则，但在实践中不可忽略人的因素。2、 系统性原则，工作设计要与组织战略、设计思路相适应，不同工作也需要形成横向纵向的有机联系，形成有

25、效整体，从而发挥组织最大效能。3、 实用性原则。工作设计中，应该充分考虑工作目标、现状与人员能力的相适应，相结合，不能要求过高或过低，应该在一定程度上让员工通过学习、努力来适应工作。4、 简单化原则，在工作设计时，应尽可能地将复杂的关系包含在一个岗位中，以减少人力成本并提高工作效率。5、 匹配原则。工作设计中应考虑每个人那的工作量是否合理，时间是否均衡。工作设计的方法：115工作专业化、（只强调工作任务的完成，而没有考虑人的心理因素。）工作扩大化（工作任务和职责横向扩展）、工作丰富化（工作内容和责任层次的纵向/垂直深化）、步骤：确定自然的工作单元、合并任务、建立和客户之间的联系、下达权责、开发

26、反馈渠道、工作轮换、（通过增加职位责任、工作自住性以及自我控制，满足员工心里上的多层次需要。）作特征再设计（工作与人匹配，以人为中心，而非针对工作特征要求员工）工作设计综合模型（在职务设计，人员安排、报酬及管理策略等方面系统考虑，以使组织要求与个人需求得到最佳组合，从而激发员工积极性，实现企业目标。）十八、人力资源战略规划的概念：139人力资源战略规划是人力资源管理的基础，人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略规划实在人力资源战略基础上，对企业未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科

27、学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他只能的基础。美国詹姆斯.沃克认为，20世纪90年代人力资源规划已经开始与人力资源战略联系起来，由人力资源规划逐渐演变成人力资源战略规格阶段。出下一下几种趋势：1、 企业正在使其人力资源规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。2、 企业的人力资源战略规划更加注意企业环境分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。3、 人力资源战略规划更加注重特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围。4、 企业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便于对其效果进行测量。人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目

28、标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等作出的安排。人力资源战略规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节，都应当站在战略高度，充分审视企业自身的自由条件和外部环境，在企业战略的指引下知道那个企业未来资源需求清单以及相应的人力资源计划，从而支持人力资源战略规划的实施，促进公司愿景和目标的实现。 人力资源战略规划包括：数量、结构、素质规划和政策、预算规划。重点：人力资源战略规划的意义：1411、 人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。由于企业所处的内外部环境是不断变化的，企业的战略目标也不要不断调整。人力资源战略规划有助于企业认清企业目标变化和人力资源管理

29、现状，通过分析预测热力自由的供需，制定相应的规划，使得企业的战略目标更有预见性，从而提高企业对环境变化的适应能力，提高竞争力。2、 人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。（企业的战略目标必须分解为更具体的目标体系，并且通过有效的资源保障和配置，有效的激励和约束，才能得以实现。）人力资源战略规划可以在人力资源战略目标的下，通过计划把资源集中到与企业目标一致的产品和服务中去，还可以通货计划的制定、实施和评估、反馈，保障政策的连贯性和一致性。3、 人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。人力资源战略规划在明确企业战略的要求后，通过预测人力资源供需缺口，采取相应措施，平衡人力资

30、源的供给和需求，确保企业目标的实现。4、 人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，对提高员工的工作生活质量是非常有益的。（对员工来说）人力资源战略与人力资源规划的关系：1411、 人力资源战略是人力资源规划的前提。在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划。2、 人力资源规划是人力资源战略的延伸。人力资源战略是较为宏观的热力资源管理整体部署方案，具有目标性、方向性和引导性，但不具有直接可操作性。人力资源规划是人力资源战略的进一步实施的前提，是建立在人力资源战略基础之上的，可以操作的人力资源战略实施方案和行动措

31、施。十九、人员录用的原则：1691、 因事择人与因人任职相结合、因事择人强调人员录用必须按照岗位的特性，根据工作的需要来进行，同时，还必须考虑每个人的能力及特点、个性差异来安排相应的职位。因事择人与因人任职相结合，可以大大提高人力资源的利用率。2、 平等竞争原则、对所有报考者，应当一视同仁，不要认为的制造各种不平等的限制。采取竞争录用，择优录用。3、 慎用过分超过任职资格条件者的原则、这类员工的要求往往过高，流动的可能性也增大，要与候选人的工作动机和素质等因素密切联系进行判断和决策。4、 重工作能力原则、在合格人选基本条件差不多时，以往的工作经验和工作绩效应该是决策时看重的条件。工作能力强的应

32、该优先录取。5、 工作动机优先原则、在合格人选的工作能力基本相同时，候选人希望获得这一职位的动机强度，则是决策时关注的基本点。如两人能力基本相同，就更加注重其工作的积极性。二十、绩效反馈（面谈）应注意的问题240八个方面：确定好面谈目的；面谈内容要具体；肯定员工的优点与进步；尽量减少批评；鼓励员工积极参与面谈过程；避免冲突与对抗；重点放在问题的解决上；制定具体的绩效改善目标。二十一、新员工的培训：新员工培训的意义三个方面：202（1）新员工培训有助于减少新进员工的焦虑感；（2）新员工培训有助于增进新员工的归属感，尽快地成为企业人；（3）新员工培训有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提

33、高士气。新员工培训的内容：2021.企业文化方面的培训三个层次：企业文化精神层次的培训、企业文化制度层次的培训、企业文化物质层次的培训。2.业务方面的培训 三个方面：参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程；请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识。3.开展对新员工的“传、帮、带”活动 在对新员工集中培训后，各部门指定专门人员对新员工进行分别的指导，使他们更加顺利的进入工作岗位。对新员工的“传、帮、带”活动，对新员工尽快独立的开在工作是非常有意义的。二十二、提高面试效果的对策：167 做好面试前的准备工作。包括培训面试者、设

34、计好面试的程序、准备好面试所需的全部资料和问题清单等。 紧紧围绕面试的目的提问。提问要尽量与工作有直接关系，着重了解工作所需要的知识和技能即其他特性。 对每一个应试者一视同仁。如面试的时间长短和提问的难度应保持一致，不能前紧后松。 营造和谐的气氛。除压力面试外，应使面试尽可能的在舒适和轻松的氛围中进行，只有这样所了解的信息才比较准确。 保持良好的互动。面试者提问后，应给应试者充足的时间回答问题和提出问题。 防止先入为主。不能过分的看重第一印象，即面试者不要根据面试最初几分钟内对应试者的印象就轻易作出判断。 注意非语言行为。要真正了解应使这的心理素质，应该很仔细的观察应试者的飞语言行为，如表情、

35、动作、语调等。 防止“与我相似”的心理因素。如知道到应试者某些背景与自己相似，就产生好感，从而做出好的判断。 避免暗示。面试者不应以明显或不明显的提问，或给应试者一个微笑、点头，引导起做出正确的答案。 尽可能采用小组面试。小组面试与一对一面试相比，可以减少因面试者的个人偏见产生的不良后果，而且也能更全面的掌握信息。二十三、薪酬设计原则合理科学的薪酬设计需要遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性和战略性原则。 公平性，是薪酬设计的基础原则，公平原则包括：内在公平、外在公平、个人公平、过程公平和结果公平。 竞争性，（外在公平和薪酬的竞争原则相对应） 遵循竞争原则必须考虑两方面的因素：一是要是该

36、企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。二是劳动力市场的供求状况。 激励性，内在公平和激励原则是相对应的，一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久也是最根本的激励，要真正解决内部公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，贡献大就可以获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。 经济性，经济原则表面上与竞争原则和激励原则相对立和矛盾的，但实际上三折并不对立也不矛盾，而是统一的。经济原则一方面（薪酬体系设计）考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题，另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。企业薪酬设计的主要目的是吸引和留住人才，

37、但要考虑人力成本的投入产出率。遵循经济原则，就是要把人力成本控制在一个合理的范围内。 合法性，薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业的一系列管理制度基础之上的合法。特别要注意的是国家的有关强制性规定，在薪酬设计中企业是不能违反的，（如：国家有关最低工资的规定，有关员工加班工资的支付等，必须遵守。） 战略性。这一原则要求在薪酬设计过程中，一方面时刻关注企业的战略要求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业鼓励、肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。二十四、编

38、写工作说明书的原则和基本要求：1101、 对岗不对人。工作分析的对象是职位，而非员工。从岗位本身出发，分析岗位的职责权限、工作内容、工作规范等。2、 对事不对人。工作分析过程中，要一“事”为出发点，严格以岗位的要求编写工作说明书，确保无论谁在这个岗位上，需要做的事情都是一样的。3、 对当前不对未来。工作说明书应该反映当前的工作职责和工作关系等，不是对过去的回顾，也不是对将来的展望。4、 对职责不对待遇。工作说明书分析了各岗位的主要职责，可以获取该岗位为组织创造价值贡献大小和重要性的相关信息。但是，工作分析只能提供薪酬要素的部分信息，是岗位评价的依据，但不是岗位评价，因而不能根据工作分析直接得出

39、岗位等级和薪酬等级。基本要求：清晰、具体、简洁、规范。111二十五、面试的特点：面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者素质的一种方式。（人员素质测评）1、 对象的单一性。这是因为面试的问题一般要因人而异，测评的内容主要应侧重于个别特征，同时进行会相互干扰。2、 内容的灵活性。由于单位时间内没事对象的单一性，因此对面试的具体内容就有调节的自由性。3、 信息的符合性。对同一素质的测评，既注意收集语言形式信息，又注意飞语言形式的信息，这种信息的复合增强了面试的可信度。4、 交流的直接互动性。面试中面试者与应聘者的接触、交谈、观察是相互的，面对面的，主客体之

40、间的信息交流与反馈也是相互作用的。5、 判断的直觉性。其他的测评大多是理性逻辑与事实判断，面试的判断却带有一种直觉性。不仅依赖于面试者严谨刀刀逻辑推理和辩证思维，往往包括了很大的印象性、感情性与第六感觉特点。二十六、员工培训方法讲授法的优缺点：优点：1、 信息量大，能够在短时间内将信息传递给一个大规模受训群体，有利于大批量的培训员工，成本比较低，在时间和人力、物力、财力方面比较经济。2、 操作容易，在培训内容确定后，只要找到适合的授课教师和培训地点，培训工作就能开展，受客观条件制约比较少。3、 传授的知识比较系统、全面。缺点：1、 单纯的讲授是单向的信息传递过程，缺少交流和沟通2、 对受训者的

41、差异不敏感，难以根据受训者的差异而采取有针对性的培训。3、 讲授法一般不太适合技能的培训。二十七、薪酬结构的构成要素：狭义的薪酬结构是指在同一组织内部不同岗位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式或对比关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。薪酬结构主要反映岗位与员工之间基本薪酬的对比关系。薪酬结构强调的是一个组织内部岗位或技能薪酬等级的数量、不同岗位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种薪酬差距的标准。典型的薪酬结构包括四个基本构成要素：一、是薪酬的等级数量；薪酬的等级是根据工作的复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级应体现出工作要求的差异

42、。薪酬等级是在工作分析和岗位评价的基础上建立起来的，他将岗位评价值相近的岗位归入同一薪酬等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。二、是薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线）；薪酬趋势线是企业薪酬结构形态的集中体现，包括最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线。其中最高薪酬线是由每个薪酬等级的最高值所构成的一条曲线，中位薪酬线是每个薪酬等级的中间值所构成的曲线，最低薪酬线是由每个薪酬等级的最低值构成的曲线。三、是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（薪酬区间、最高值、中间值以及最低值）；1、薪酬区间与薪酬变动比率。A薪酬区间。同一薪酬等级内部的薪酬变动范围可以通过薪酬区间来反映。薪酬

43、区间是指，薪酬水平中同一薪酬等级上下限之间的跨度，即该等级薪酬最高值与最低值之差。薪酬区间与薪酬等级的数量之间有着密切关系，通常等级越多，个等级薪酬区间越小；等级越少，则个等级薪酬区间越大。B薪酬变动比率。薪酬变动比率是指，同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差同最低值之间的比率。通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能与能力等因素。（随着薪酬等级的增加，薪酬区间也会趋于增大。在薪酬中间值与薪酬变动比率的这两种因素作用下，薪酬区间比薪酬中间值有更快的增加速度。）薪酬区间随着薪酬变动比率的增减而增减。3、 薪酬区间比较比率与薪酬区间渗透度A.薪酬区间比较比率。薪酬区间比较比率可以从员

44、工群体或组织和员工个体两个层面来表示。员工群体或组织的薪酬区间比较比率，是指群体或组织内某一薪酬等级的中间值与市场同等级平均薪酬的比值。他反映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况。群体或组织薪酬区间比较比率低于100%时，说明其提供的薪酬地狱市场平均水平，不利于吸引人才。四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。（一）人力资源的特征（选择题）五个特征：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性。（二）人力资源的作用（简答题）三个作用：人力资源是现代组织中最重要的资源、人力资源是经济增长的主要动力、人力资源是财富形成的关键要素。（二）人力资源管

45、理的作用（案例分析、分析说明或简答题）五个作用：协助组织达成目标；充分发挥组织中全体员工的技术和能力；为组织招聘和培训合格的人力资源；使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。二、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别（选择题）（一）人力资源管理与传统人事管理的联系1.初级阶段：传统的经验管理2.科学管理阶段：以工作为中心被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果，使管理在历史上第一次从经验上升为科学。3.人力资源管理阶段：人与工作相互适应1986年美国著名管理学家彼得?德鲁克的传统人事部门，再见!一文的发表是个重要标志。4.战略人力资源管理阶

46、段：人力资源管理提升到企业战略的高度（二）人力资源管理与传统人事管理的区别六个方面：管理的观念不同、管理的模式不同、管理的重心不同、管理的地位不同、管理的方法不同、管理部门的性质不同。三、人力资源管理的模式和发展趋势（选择题）（一）人力资源管理的模式1.产业模式：这一模式主要关注劳工关系的协调。2.投资模式：这一模式主要关注公平就业机会。3.参与模式：这一模式主要关注团队合作。4.高灵活性模式：这一模式主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。（二）人力资源管理的发展趋势五个趋势：人本管理成为人力资源管理的中心思想；人力资源管理全面参与组织战略管理过程；人力资源管理全球化；人力资源管理的重心为知识

47、型员工的管理；人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。（二）战略性人力资源管理的特点（简答题）四个特点：战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程；战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段；战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。（三）战略性人力资源管理的衡量标准（选择题）五个标准：基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度。表1-1变革程度与人力资源战略变革程度管理方式人力资源战略基本稳定、微小调整指令式为主家长式人力资源战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式人力资源战略局部变革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令式管理与高压式管理并用转型式人力资源