战略管理课程课件.ppt

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1、企企 业业 战战 略略 管管 理理 山东大学管理学院山东大学管理学院Strategic ManagementStrategic ManagementStrategic Management主讲人：张主讲人：张 雷雷1战略管理课程简介战略管理课程简介 战战略略管管理理是是管管理理科科学学中中综综合合性性、动动态态性性较较强强的的一一个个领领域域，又又是是工工商商管管理理硕硕士士教教学学体体系系中中的的一一门门必必修修课课程程。本本课课程程的的目目的的是是要要通通过过理理论论讲讲授授、课课堂堂讨讨论论与与案案例例分分析析，使使学学生生熟熟练练地地掌掌握握战战略略分分析析、战战略略制制定定与与战战略

2、略实实施施的的基基本本理理论论与与方方法法，并并结结合合中中国国管管理理的的实实践践，树树立立明明确确的的战战略略管管理理观观念念，形形成成战战略略分分析析和和战战略略决决策策的的技技能。能。2主要内容：主要内容：第一讲第一讲 战略管理导论战略管理导论 第二讲第二讲 明确企业使命和战略目标明确企业使命和战略目标 第三讲第三讲 外部环境：行业及竞争分析外部环境：行业及竞争分析 第四讲第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力分析内部环境：资源、能力与核心竞争力分析 第五讲第五讲 企业成长战略企业成长战略 第六讲第六讲 竞争战略竞争战略 第七讲第七讲 战略实施战略实施 3一、一、一、一、企业战略企业

3、战略企业战略企业战略管理导论管理导论管理导论管理导论 4（一）（一）21世纪的竞争格世纪的竞争格局与战略管理面临的挑战局与战略管理面临的挑战“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder,going around in circles.”Joel Ross and Michael Kami“Quote”5 1、“战略战略”与与“企业战略企业战略”“战略战略”一词来源于希腊字一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是，本来含义是“敌对状敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法态下将军指挥军队克敌制

4、胜的艺术和方法”。简明不列颠百科全书称战略是简明不列颠百科全书称战略是“在战争中运用军事手段在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术达到战争目的的科学与艺术”。德国著名军事战略家克劳塞维茨德国著名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论）在其理论巨著战争论中指出，巨著战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”战略：对战争全局的筹划和谋略。战略：对战争全局的筹划和谋略。6 “战略战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应一词与企业经营联

5、系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著经用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著经理的职能一书中。理的职能一书中。企业战略一词得到广泛应用是自企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济年美国经济学家安索夫著企业战略论一书问世后，而且从学家安索夫著企业战略论一书问世后，而且从那时起，那时起，“战略战略”一词才广泛应用于社会、经济、文一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。化、教育和科技等领域。7 明茨博格关于企业战略的定义：明茨博格关于企业战略的定义：1 1、战略是一种计划、战略是一种计划（Plan)2 2、战略是一种模式、战略是一种模式 (Pattern)

6、3 3、战略是一种计谋、战略是一种计谋 (Ploy)4 4、战略是一种定位、战略是一种定位 (Position)5 5、战略是一种观念、战略是一种观念 (Perspective)8我们对企业战略概念的理解：我们对企业战略概念的理解：企企业业战战略略:企企业业为为了了获获得得持持续续竞竞争争优优势势，谋谋求求长长期期生生存存和和发发展展，在在外外部部环环境境与与资资源源分分析析的的基基础础上上，对对企企业业的的主主要要发发展展方方向向、目目标标以以及及实实现现的的途途径径、手手段段等等方方面面所所展展开开的的一一系系列列全全局局性性、根根本本性性和和长长远远性的谋划。性的谋划。92、企业战略的产

7、生、企业战略的产生战略是竞争的必然产物战略是竞争的必然产物动荡的环境呼唤战略动荡的环境呼唤战略战略是企业成功的关键要素战略是企业成功的关键要素10西方企业管理历史阶段的回顾：西方企业管理历史阶段的回顾：未来产出未来产出生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理未来投入未来投入投入投入产出产出 E C A B D F 11 案例：案例：美国汽车工业的发展与竞争：美国汽车工业的发展与竞争：生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理通用通用日本日本克莱斯勒克莱斯勒福特福特12 20 20世纪初美国世纪初美国世纪初美国世纪初美国100100家最大的公司中，今家最大的公司中，今家最大的公司中

8、，今家最大的公司中，今天只有天只有天只有天只有1616家尚为人知家尚为人知家尚为人知家尚为人知!最近最近最近最近1 1年中年中年中年中,44,367,44,367 家公司申请破产，实家公司申请破产，实家公司申请破产，实家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。际上还有更多家美国公司濒临倒闭。际上还有更多家美国公司濒临倒闭。际上还有更多家美国公司濒临倒闭。3、战略管理面临的、战略管理面临的挑战挑战竞争是容易转瞬即逝的竞争是容易转瞬即逝的.除非公司不断进取除非公司不断进取保持其竞争地位。保持其竞争地位。13战略管理面临的挑战战略管理面临的挑战获取战略竞争力和超额获取战略竞争力和超额获取战略

9、竞争力和超额获取战略竞争力和超额利润的目标是极富挑战利润的目标是极富挑战利润的目标是极富挑战利润的目标是极富挑战性的。性的。性的。性的。某些公司的表现会大某些公司的表现会大某些公司的表现会大某些公司的表现会大大超越战略管理的挑大超越战略管理的挑大超越战略管理的挑大超越战略管理的挑战战战战Best Stocks of the DecadeBest Stocks of the Decade14技术的飞速进步技术的飞速进步技术的快速扩散技术的快速扩散信息和通讯技术发生翻天信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化覆地的变化知识重要性的增加知识重要性的增加竞争正在发生着本质的竞争正在发生着本质的变化变化变革的

10、步伐变革的步伐从不停歇从不停歇.而且越来越快而且越来越快传统行业的界限变传统行业的界限变得越来越模糊得越来越模糊,例如例如.计算机网络计算机网络电子通讯电子通讯21世纪的竞争格局世纪的竞争格局15全球经济在变化：全球经济在变化：人员，货物，服务和观念超人员，货物，服务和观念超越地理界线自由流通越地理界线自由流通多元化的全球市场不断产生多元化的全球市场不断产生新的机会新的机会市场和行业变得越来越国际市场和行业变得越来越国际化化传统的竞争优势要素传统的竞争优势要素将很难保证企业成功将很难保证企业成功通向成功的新要素通向成功的新要素包括包括:灵活性灵活性Flexibility创新创新Innovati

11、on速度速度Speed聚焦聚焦Integration21世纪的竞争格局世纪的竞争格局16国家和地区竞争力排名国家和地区竞争力排名国家和地区竞争力排名国家和地区竞争力排名一个国家的竞争力一个国家的竞争力一个国家的竞争力一个国家的竞争力是其国内所有公司是其国内所有公司是其国内所有公司是其国内所有公司在全球经济中的战在全球经济中的战在全球经济中的战在全球经济中的战略竞争力的总和略竞争力的总和略竞争力的总和略竞争力的总和一个国家不断提高一个国家不断提高一个国家不断提高一个国家不断提高的竞争力给其国民的竞争力给其国民的竞争力给其国民的竞争力给其国民带来了高水准的生带来了高水准的生带来了高水准的生带来了高

12、水准的生活活活活21世纪的竞争格局世纪的竞争格局174、企业战略的构成要素、企业战略的构成要素 产品与市场范围产品与市场范围 增长向量增长向量 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用18 5 5、企业战略的特征企业战略的特征 全局性全局性 未来性未来性 竞争性竞争性 可行性可行性 相对稳定性相对稳定性19（二）战略管理的主（二）战略管理的主要任务和层次要任务和层次20明确使命明确使命与目标与目标战战略略分分析析战略制定战略制定与选择与选择战战略略实实施施与与 控控 制制战略管理的概念：战略管理的概念：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标

13、的实现进行谋划，并依靠内部略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的过程：战略管理的过程：21 企业战略管理的层次结构：企业战略管理的层次结构：1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定资金、资源的流动与配置。决定资金、资源的流动与配置。战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略战略态势：发展战

14、略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略）、经营单位战略（事业部战略）针对某个业务领域所制定的竞争战略。针对某个业务领域所制定的竞争战略。竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略22战略制定金字塔公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略（研究与开发、制（研究与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等）务、人力资源等）多元化公司多元化公司多元化公司多元化公司责任在公司责任在公司的管理者的管理者 责任在业务层

15、责任在业务层次的总经理次的总经理责任在一个业务单责任在一个业务单元或分公司内部主元或分公司内部主要职能活动的领导要职能活动的领导23战略制定金字塔公司战略公司战略职能战略职能战略（研究与开发、制（研究与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等）务、人力资源等）单业务公司单业务公司单业务公司单业务公司责任在公司执行责任在公司执行层次的管理者层次的管理者责任在业务范围责任在业务范围内主要职能活动内主要职能活动的领导的领导24职职 能能 战战 略略 职能战略所涉及的问题是：职能战略所涉及的问题是：制定一个制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的管理策略规划，管理某项业务中某项主要

16、的活动或过程活动或过程-一研究与开发一研究与开发,客户服务客户服务,分销分销,财务财务,人力资源等等人力资源等等;某项业务有多少对战略某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。略。25（三）（三）战略管理者战略管理者 每一个公司的管理者都在战略的制定每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，和战略的执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。那是大错特错。26。管理者在各管理层次上的地位与责任高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者中层中层中层中

17、层管理者管理者管理者管理者 基层基层基层基层管理管理管理管理者者者者高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者战略管理战略管理 经营管理经营管理 作业管理作业管理 高层高层管理者管理者 中层中层中层中层 管理者管理者管理者管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者27企业战略管理者的构成董事会：指导监督董事会：指导监督CEOCEO和其他高层经理和其他高层经理 专职规划人员专职规划人员中层管理者中层管理者外部智囊团外部智囊团 28启示：启示：卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维

18、和卓越的战略管理。卓越的战略管理。当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的战略管理的战略管理的战略管理的基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。基本要义是从一个整体的长远的角度来管理一家公司。与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气运气29 二、明确企业使二、明确企业使二、明确企业使二、明确企业使 命与目标命与目标命

19、与目标命与目标30 有有效效的的战战略略管管理理工工作作开开始始于于对对公公司司应应该该做做什什么么和和不不应应该该做做什什么么在在脑脑海海中中形形成成的的基基本本观观念念以以及及公公司司应应该该去去向向何方的战略展望。何方的战略展望。31 企企业业使使命命阐阐述述了了企企业业的的任任务务是是什什么么，这这些些任任务务因因何何而存在，以及企业所能作出的独特贡献。而存在，以及企业所能作出的独特贡献。具具体体地地说说，企企业业在在确确定定使使命命时时，需需要要战战略略决决策策者者回回答两个问题：答两个问题：第一，我们应该从事什么样的事业？第一，我们应该从事什么样的事业？第一，我们应该从事什么样的事

20、业？第一，我们应该从事什么样的事业？业务使命与战略展望业务使命与战略展望业务使命与战略展望业务使命与战略展望 第二，我们应当成为什么样的企业？第二，我们应当成为什么样的企业？第二，我们应当成为什么样的企业？第二，我们应当成为什么样的企业？经营理念经营理念经营理念经营理念 什么是企业使命？32（）（）（）（）所采用的技术和开展的活动所采用的技术和开展的活动所采用的技术和开展的活动所采用的技术和开展的活动采取什采取什采取什采取什么样的方式满足顾客的需求。么样的方式满足顾客的需求。么样的方式满足顾客的需求。么样的方式满足顾客的需求。、业务使命的界定包括业务使命的界定包括“什么什么”、“谁谁”和和“采

21、取什么样的方式采取什么样的方式”要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：定，必须包括三个要素：（）（）（）（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?（）（）（）（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁顾客群，也就是需要满足的对象是谁顾客群，也就是需要满足的对象是谁顾客群，也就是需要满足的对象是谁?332 2、确定公司的长期战略展望、确定公司的长期战略展望 战略展望的驱动因素：战略展望的驱动因素：顾客的需求和想法；顾

22、客的需求和想法；新的技术发展态势；新的技术发展态势；进入有吸引力的外国市场的机会；进入有吸引力的外国市场的机会；业务成长或衰退的其他重要信号等。业务成长或衰退的其他重要信号等。34 战略展望与业务使命要具有鼓动性的作战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是：用是：一方面一方面可以树立为社会、为大众服务的良好可以树立为社会、为大众服务的良好形象，形象，另一方面另一方面，企，企 业的员工也会产生一种使命业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作命而努力工作。3 3、战略展望与业务使命要具有鼓动性、战略展望与业务使命要具

23、有鼓动性35 清清晰晰明明了了的的战战略略展展望望能能够够创创造造一一种种对对公公司司未未来来发发展展道道路路的的激激情情，能能够够很很好好的的激激励励组组织成员。织成员。措措辞辞恰恰当当的的战战略略展展望望能能够够提提高高公公司司职职员员的的目目标标感感从从而而可可以以使使他他们们把把自自己己的的工工作作看看成成是是“建建造造一一个个大大教教堂堂”而而不不是是“垒垒砌砌砖砖头头”罢了。罢了。364 4、建立目标体系、建立目标体系战略管理原则：战略管理原则：任任何何一一家家公公司司都都既既需需要要战战略略目目标标体体系系，又需要财务目标体系。又需要财务目标体系。37财务目标1 1、收入增长收入

24、增长收入增长收入增长2 2、收益增长收益增长收益增长收益增长3 3、提高股东的红利提高股东的红利提高股东的红利提高股东的红利4 4、扩大利润率扩大利润率扩大利润率扩大利润率5 5、提高既有投资资本的回报率提高既有投资资本的回报率提高既有投资资本的回报率提高既有投资资本的回报率6 6、获得有吸引力的经济附加价值（获得有吸引力的经济附加价值（获得有吸引力的经济附加价值（获得有吸引力的经济附加价值（EVA)EVA)方面的业绩方面的业绩方面的业绩方面的业绩7 7、强大的证券和信用评价强大的证券和信用评价强大的证券和信用评价强大的证券和信用评价8 8、提高现金流提高现金流提高现金流提高现金流9 9、股票

25、价格上升股票价格上升股票价格上升股票价格上升1010、获得有吸引力和持久的市场附加值获得有吸引力和持久的市场附加值获得有吸引力和持久的市场附加值获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)(MVA)1111、被公众认为被公众认为被公众认为被公众认为“蓝带公司蓝带公司蓝带公司蓝带公司”1212、提高公司收入的多元化程度提高公司收入的多元化程度提高公司收入的多元化程度提高公司收入的多元化程度1313、在经济萧条期间稳定公司的收益在经济萧条期间稳定公司的收益在经济萧条期间稳定公司的收益在经济萧条期间稳定公司的收益38战略目标1 1、提高公司的市场份额提高公司的市场份额提高公司的市场份额提高公司的市场份额

26、2 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期拥有比竞争更短的从设计到市场的周期拥有比竞争更短的从设计到市场的周期拥有比竞争更短的从设计到市场的周期3 3、公司产品的质量比竞争对手更高公司产品的质量比竞争对手更高公司产品的质量比竞争对手更高公司产品的质量比竞争对手更高4 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低5 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力6 6、在顾客心中拥有比竞争对手

27、更强大的形象在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象7 7、卓越的顾客服务卓越的顾客服务卓越的顾客服务卓越的顾客服务8 8、地理覆盖面比竞争对手更广地理覆盖面比竞争对手更广地理覆盖面比竞争对手更广地理覆盖面比竞争对手更广9 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者被公众认为是技术和产品革新方面的领导者被公众认为是技术和产品革新方面的领导者被公众认为是技术和产品革新方面的领导者1010、顾客满意度水平比竞争对手更高顾客满意度水平比竞争对手更高顾客满意度水平比竞争对手更高顾客满意度水平比竞争对手更高39三、外部环境：三、外部环境

28、：三、外部环境：三、外部环境：行业及竞争分析行业及竞争分析行业及竞争分析行业及竞争分析40 政治法律、政治法律、经济、科经济、科技、社会技、社会文化等文化等宏观环境宏观环境 公司资源、公司资源、能力、能力、核心核心竞争力竞争力 行业及竞行业及竞争环境争环境公司所面公司所面临的机会临的机会和威胁和威胁关键关键经理人员经理人员的个人志的个人志向、商业向、商业哲学及哲学及伦理标准伦理标准共有价值共有价值观及文化观及文化决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合有关内外有关内外有关内外有关内外部因素的部因素的部因素的部因素的

29、组合影响组合影响组合影响组合影响的结论，的结论，的结论，的结论，公司内外公司内外公司内外公司内外部因素的部因素的部因素的部因素的战略意义战略意义战略意义战略意义备选战备选战备选战备选战略的确略的确略的确略的确认和评认和评认和评认和评价价价价制定适制定适制定适制定适应整体应整体应整体应整体形势的形势的形势的形势的战略战略战略战略公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素41 战战略略制制定定这这项项工工作作是是一一项项分分析析推推动动型型工工作作，它它的的完完成成

30、不不能能仅仅靠靠管管理理者者的的个个人人观观点点、良良好好的的直直觉觉和和创创造造性性思思维维。对对公公司司要要制制定定和和实实施施的的战战略略所所作作的的判判断断，必必须须直直接接来来自自于于对对公公司司外外部部环环境境和和内内部部形形势势的的实实事事求求是是的的分分析析。其中有两个最重要的方面：其中有两个最重要的方面：（1 1）行业及竞争环境。）行业及竞争环境。（2 2）公司的资源、能力与核心竞争力）公司的资源、能力与核心竞争力 42行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。决定性影响。外部环境：宏观环境外部环境：宏观环境 行业环境行业

31、环境 竞争环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润额利润战略设计：选择特定行业中可获却超额利战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 2020世纪世纪60806080年代，人年代，人们始终认为外部环境是公司们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和

32、竞争环境的于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。战略后才能获得超额利润。因此，超额利润是由外部因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。司独特的资源或能力。43资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖有吸引力的

33、行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动的战略行动超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 以资源为基础的竞争以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润是组织战略的基础和利润的重要来源。的重要来源。因此，公司内部的资因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住利用其核心竞争力，抓住外部

34、环境的机遇。外部环境的机遇。44环境因素和公司特点共同决定了公司环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率战略和利润率通过研究外部环境，公通过研究外部环境，公司确定：司确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司确定：确定：它们能做什么它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基

35、础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。45 因因为为行行业业之之间间在在其其特特征征和和结结构构方方面面有有着着很很大大的的差差别别，所所以以行行业业及及竞竞争争分分析析往往往往首首先先要要从从整整体体上上把把握握行行业业中中最最主主要要的的经经济济特特性性。为为了了研研究究的的需需要要，在在使使用用行行业业时时我我们们往往往往将将它它定定义义为

36、为：行行业业是是由由一一些些公公司司构构成成的的群群体体，它它们们的的产产品品有有着着众众多多相相同同的的属属性性，以以至至我我们们为为争争取取同同样的一个买方群体而展开激烈的样的一个买方群体而展开激烈的竞争竞争。问题问题1:1:行业最主要的经济特性是什么？行业最主要的经济特性是什么？46 考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:1 1 1 1、市场规模。市场规模。市场规模。市场规模。2 2 2 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。竞争

37、角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3 3 3 3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶

38、段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4 4 4 4、竞争厂商的数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。公司所垄断。公司所垄断。公司所垄断。5 5 5 5、购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。6 6 6 6、前向整合及后向整合的普遍程度。前向整合

39、及后向整合的普遍程度。前向整合及后向整合的普遍程度。前向整合及后向整合的普遍程度。7 7 7 7、到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。8 8 8 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9 9 9 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的产品服务是强差别化的，弱

40、差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10101010、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11111111、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某

41、些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。12121212、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13131313、必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。14141414、行业的盈利

42、水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。47 深深入入分分析析行行业业的的竞竞争争过过程程从从而而挖挖掘掘出出竞竞争争压压力力的的源源泉泉,并并确确定定各各个个竞竞争争力力量量的的强强大大程程度度，这这是是行行业及竞争分析的一个重要组成部分。业及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不能对行业的竞争特点

43、了如指掌，就不可能制定竞争特点了如指掌，就不可能制定竞争特点了如指掌，就不可能制定竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。出战略。出战略。出战略。问题问题2 2：行业的竞争是由哪些：行业的竞争是由哪些力量决定的？力量决定的？48竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：竞争压力来自：供应商供应商供应商供应商行行行行使其谈使其谈使其谈使其谈 判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其 谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力 替代产品生产商替代产品生产商供供应应商商现有厂商之间的现有厂商之间的现有厂商之间的现有厂商之间的竞争竞争竞争竞争竞竞争争压压力力来来自自各各个个

44、竞竞争争厂厂商商对对市市场场地地位位及及竞竞争争优优势的追逐势的追逐购购买买者者潜在的新进入者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型竞竞争争压压力力来来自自：行行业业外外公公司司为为赢赢得得购购买买者者青青睐睐其其产产品品所所作作的的市市场场努努力力竞竞争争压压力力来来自自：行行业业外外公公司司为为赢赢得得购购买买者者青青睐睐其其产产品品所所作作的的市市场场努努力力竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：竞争压力来自：竞争

45、压力来自：竞争压力来自：购买者购买者购买者购买者行使其谈行使其谈行使其谈行使其谈判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其判权力和发挥其谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力谈判优势的能力49 要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存 在的竞争压力，估量各种竞争压力的相

46、对强度，在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就 不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助 于做到这一点的有力工具。于做到这一点的有力工具。50 行行业业的的环环境境之之所所以以发发生生变变化化是是因因为为一一些些重重要要的的力力量量在在推推动动行行业业的的参参与与者者（竞竞争争厂厂商商、顾客或者购买者）改变他顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行驱动因素是指那些改变行业和竞争环境的主要原因。业和竞争环境的主要原因。

47、问题问题3 3：行业中的变革驱动因素有哪些？：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？它们会造成什么影响？51行业变革的驱动因素：行业变革的驱动因素：1 1 1 1、行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化2 2 2 2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化3 3 3 3、产品革新产品革新产品革新产品革新4 4 4 4、技术变革技术变革技术变革技术变革5 5 5 5、营销革新营销革新营销革新营销革新6 6 6 6、大厂商的进入或退出大厂商的

48、进入或退出大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出7 7 7 7、技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散8 8 8 8、行业的日益全球化行业的日益全球化行业的日益全球化行业的日益全球化9 9 9 9、成本和效率的变化成本和效率的变化成本和效率的变化成本和效率的变化10101010、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品 偏好偏好偏好偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度

49、差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)11111111、管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化12121212、社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注点、态度和生活方式的变化13131313、不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低52 辩辩辩辩析析析析行行行行业业业业中中中中将将将将各各各各个个个个厂厂厂厂商商商商区区区

50、区别别别别开开开开来来来来的的的的因因因因素素素素，典典典典型型型型的的的的变变变变量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面量有：价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当当当当地地地地、区区区区域域域域、全全全全国国国国、全全全全球球球球），垂垂垂垂直直直直一一一一体体体体化化化化程程程程度度度度（无无无无、部部部部分分分分、全全全全线线线线），产产产产品品品品线线线线宽宽宽宽度度度度（宽宽宽宽、窄窄窄窄），对对对对分分分分销销销销渠渠渠渠道道道道的的的的应应应应用用用用（一一一一个个个个、一