贝思特公司年度生产经营计划书.doc

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1、安徽迈盛运环保集团股份有限公司年度经营计划书（2014）安徽盛运环保集团股份有限公司（安徽）盛运环保集团股份有限公司年度经营计划书 （2014）编制人力资源总裁（人力资源中心）审定营销中心生产中心财务中心批准董事长日期2014/2/23一、2014年的经营方针 在用（SWOT）认真分析公司经营的优势和劣势、机会威协的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2014年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各中心、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经

2、营方针展开、贯彻和执行。二、2014年的经营目标（一）核心经营目标2014年，公司的核心经营目标是： 年度销售收入500,000,000.00元，增长率20%，保底销售收入480,000,000.00万元；年度税后利润50,000,000.00元，增长率20%，税后利润率10%，资产回报率10%，保底利润48,000,000.00元。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。（二）销售目标细分销售目标细分表 （计算单位：元，人民币）分类项目年度目标第一季度第二季度第三季度第四季度按销售方式分解国内营销部500,000,000.00150,00

3、0,000.00100,000,000.00100,000,000.00150,000,000.00国际营销部00000合计500,000,000.00150,000,000.00100,000,000.00100,000,000.00150,000,000.00进度比100%27.5%22.5%22.5%27.5%累计进度比100%25%50%72.5%100%按责任部门分解国内业务部500,000,000.00150,000,000.00100,000,000.00100,000,000.00150,000,000.00国际贸易中心00000按市场类型分解华北市场150,000,000.0

4、040,000,000.0035,000,000.0035,000,000.0040,000.000.00华东市场50,000,00015,000,000.0010,000,000.0010,000,000.0015,000,000.00华南市场150,000,00040,000,000.0035,000,000.0035,000,000.0040,000.000.00西南市场50,000,00015,000,000.0010,000,000.0010,000,000.0015,000,000.00西北市场30,000,00010,000,000.005,000,000.005,000,000

5、.0010,000,000.00东北市场30,000,00010,000,000.005,000,000.005,000,000.0010,000,000.00华中市场40,000,00010,000,000.0010,000,000.0010,000,000.0010,000,000.00上述销售目标的分解，按2014年度销售目标分解表执行（附件）。三、主要经营策略（一）市场策略 要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2014年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：1全公司必须以

6、市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。2国内营销中心和中国各区域办事处必须整合各项资源，在2014年上半年，采取一切措施，集中精力做好国内客户的开发、签约工作。3国内市场的主攻方向是华北和华南市场，并要“发展西南地区的客户，继续开拓华东及华中市场”为目标市场策略。3 国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展国内城市的新办事处（计划40家，力争50家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展市场。（二）产品策略市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。 2014年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计、

7、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单件产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：1 国内市场应调整主打产品，从DX/DT/SDJ/SSJ产品过渡，以做大型成套环保设备及输送设备产品为主。2 国内市场的产品策略按产品系列推进：1）DT、DX输送机械产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足国内市场，适度扩充价位高的客户系列产品，必要调整中价位客户系列产品，减少低价位客户系列产品、重点开发DX型输送机械产开发项目。2）针对SDJ型输送机械产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。

8、3）SSJ型输送机械产品，以“依据需求、适当投入，力推国内沿海地区市场、淡对华中地区”为策略，以出订单为主，以适度利润为目标。国内市场除非承接大量工程订单，否则，以较少精力投入。3生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。（三）品牌与招商策略品牌是产品营销的催化剂和拉动力。 经过近16年的经营，“安徽盛运股份集团有限公司”已经拥有自已的品牌，具有较强的号召力；同样，经过多年的运作，“盛运”也将成为“盛运公司”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2014年，公司必须集合品牌资源，

9、区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络等通路，集中力量向国内市场推广“盛运”品牌。为此，相应措施如下：1国内营销中心应以“盛运”为主打品牌，以展会、电话，广告等通路为手段，向国内市场输送机械经销商、新型环保产品经销商为目标大力开展招商活动。2国内分公司应在国内各区域市场主推”盛“品牌采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向垃圾焚烧发电和电力、矿山、冶金、建材、石油化工、交通运输、港口码头、路桥工程、市政环保工程等行业的经销商和意向投资的经销商展开强力招商活动。四、实现目标四、实现目标的保障措施（一）生产资源保障1公司新增投资2000万元，增加办公设备，扩大生产场地，确保产品生产

10、5亿元和各项营销策略的实现。2各生产中心作为我司二线部门，理应成为国内外营销的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际订单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。3按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。4生产成本特别是材料成本的控制，将是考验加工生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计

11、酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在55%以内。（二）人力资源保障 “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心2014年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：1加快人才引进：以2014年人力配置标准计划为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2014年1月1日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。2加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，

12、对公司员工和供应商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。3建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。4建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源中心总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2014年1月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于2014年1月1日起，各中心对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。（三）综合管理保障

13、市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将2014年定义成为未来35年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。1由人力资源总监主导，集合内外资源，自2014年1月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用12个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、开发设计管理、品质管理、行政管理、财务管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。2按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大

14、力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。（四）财务资源保障 2014年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度：1逐步下放费用审批：在2014年已经下放部分权限的基础上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心经理、总监（副总），以便形成权责对等机制；财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。2主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各部成本控制活动，协助、指导相关部门降低成本。

15、3整合多个分公司资源：由财务中心主导，对公司几个大客户资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。4健全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。（五）组织管理保障1由董事长（总经理）负责，与经营团队签定目标经营责任书，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。2由各责任中心总监（副总）负责，2014年1月1日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定目标管理责任书，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的目标管理责任书统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。3由财务经理负责

16、，2014年1月1日前，出台财务预算和成本责任控制办法，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。4由人力资源经理负责，2014年1月1日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任部门总监（经理）签定安全生产责任书，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。5由营销总监负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，结果。五、总体要求 公司高层清醒地认识到：2014年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体

17、员工的共同努力。（一）更新观念，创新管理 公司认为，要达成2014年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从传统管理模式向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。（二）切实负责，重在行动 行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是

18、空谈。 公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。 公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。（三）业绩优先，奖惩落实 追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。 利润是2014年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公

19、司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。 总之，公司希望并要求：所有冠兴公司从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效冠兴公司，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！下列文件是本计划书的相关文件或附件：公司年度财务预算计划（2014）年度人力配置标准计划（2014）年度人工成本预算计划（2014）年度税后利润分配计划（2013）目标经营责任书（经营团队2014）2014年度销售目标分解表年度销售绩效考核办法（营销中心2014）