成本管理第三章.doc

《成本管理第三章.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本管理第三章.doc（7页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第三章 项目成本控制体系的建立与管理第一节 项目成本控制体系的建立一、 责任主体的确立“谁签合同，谁负责”；“谁负责，谁承担”，是确立责任主体的基本原则。各单位主管领导是成本管理的直接组织者和参与者，是单位责任成本的责任人。项目经理是项目部责任成本管理的直接责任人，对目标成本的控制和目标利润的完成负全责。每个项目部都要建立以项目经理为中心的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程控制，责任明确，奖惩分明的责任成本管理体系。二、责任层次的划分集团公司、各子(分)公司为利润中心，是成本管理的决策层，总经理是实现利润目标的第一责任人。对项目目标成本计划进行审核批复。实行一级管理的项目，项目部为第一责任

2、层，是成本管理的控制中心，全权负责公司对本项目审批下达的目标成本和目标利润指标的完成；明确项目部全体人员及各部门职责；并负责划分责任成本中心，编制各中心责任预算，签订责任合同；进行过程控制、考核兑现。责任成本中心为第二责任层。实行二级管理的项目，指挥部为第一责任层（一级成本控制中心），负责集团公司下达的目标成本控制和目标利润指标的完成；项目经理部为第二责任层（二级成本控制中心），负责公司下达给该项目的目标成本的控制和目标利润指标的完成，服从指挥部的管理和协调。子（分）公司在确定集团公司直管项目所分割的工程任务的目标成本和目标利润指标时必须在集团公司下达的指标框架内核定。各责任成本中心为第三责任

3、层。公司下达的目标成本由两部分组成，即责任成本预算和项目部成本费用。项目部应在公司下达的目标成本基础上，进一步细化、分解、测算，将其分为三部分内容：责任成本中心责任成本预算、项目部成本费用、项目经理备用费。 项目部通过优化施工方案、同现场结合审核施工图工程数量，按照有关规定编制责任成本预算与项目部成本费用，其与目标成本形成的差额以及在管理过程中产生的责任利润体现为项目经理备用费。三、责任成本中心的划分原则责任成本中心是进行责任成本核算的最基本单元，它的划分是一个比较复杂的过程，涉及到责任的可控范围，责任成本的编制范围，施工方案的合理有序实施，各专业人员的基本构成等。科学地划分责任成本中心是解决

4、责任交叉，正确归集成本费用，及时考核兑现的关键。责任中心划分必须遵循以下原则：1、可控性原则。对每个责任成本中心而言，有些成本是自身可以控制的，即可控成本；有些成本是自身无法控制的，即不可控成本。责任成本中心只对可控成本负责。对于不可控成本，应由其他责任成本中心或上级责任部门负责。掌握可控性原则是合理界定和划分责任成本中心，避免责任交叉的关键。2、划清责任、单独核算的原则。建立责任成本中心，实际上是对项目责任的分解，无论哪一个层次的责任成本中心，都必须分清责任，进行单独核算。核算的内容应与责任成本中心的责任相一致，以达到责权利清晰，可以单独考评、奖惩兑现的目的。3、责权利相结合的原则。建立责任

5、成本中心除明确责任范围和责任程度外，还必须赋予相应的权利。责任就是对本中心负责的内容，包括对所承担工程的效益、质量、安全、进度等全权负责。权利包括本中心劳动力的组织使用权、职工收入的分配权等。在完成本中心责任后，所产生的责任利润全部由本中心进行分配。4、与现场相结合的原则。责任成本中心可大可小，可多可少，应满足施工方案的要求，确保按各种资源生产要素配置合理有序；并与各专业人员的责任范围相匹配，做到事事有人管，人人有责任。5、避免责任交叉的原则。责任成本中心划分要粗细结合，责任清晰，便于考核。避免责任交叉导致互相扯皮、影响施工、无法考核的情况发生。四、其他有关问题有条件的项目，可在成本控制中心（

6、项目经理部）中，再划分若干责任中心，如：项目经理中心：负责目标成本的控制和目标利润的完成；负责各责任中心责任预算的分解、调整；负责必须由项目部两个及以上部门完成的工作，如变更设计、索赔补差必须由项目领导牵头，计划、技术等部门共同完成。技术责任中心：制定技术方案，对项目的施工组织方案进行优化、实施，对施工图数量和现场发生数量进行控制，提供可靠的对上、对下计量支付工程数量；对现场进行技术指导，对测量放样进行全过程控制。计划责任中心：负责对业主办理验工计价手续。编制责任成本中心责任预算；组织外部劳务招标，同责任成本中心签订责任成本合同、进行验工计价；进行工程数量的核定和价格的控制。财务责任中心：对项

7、目部成本费用进行分解和控制；监督控制各责任成本中心责任预算执行情况和由项目部供应材料的执行情况；定期组织责任成本分析、考核、兑现。材料责任中心：负责材料的采购、供应和管理；进行市场调查，组织物资的比价、招标采购，签订物资采购合同；按责任合同规定的价格和数量对责任成本中心进行限额发料。质量安全责任中心：根据业主要求和集团公司安全质量目标，细化项目安全质量标准；对施工现场质量安全进行全过程预控和督控，对现场质量安全负全责。试验责任中心：负责施工现场所用各种材料（含成品、半成品）的检验试验工作；本着保证质量、降低成本的原则，严格混合料配合比的控制。机械责任中心：制定项目机械设备管理实施细则并进行管理

8、；负责内部机械设备的管理控制；对须租赁设备的价格进行市场调查并制定有关办法标准。征拆责任中心：配合业主，对征地拆迁工作全部负责，协调地方关系，保证工程施工的顺利进行。以上各责任中心中产生的责任利润全部体现为项目经理备用费，按集团公司有关规定进行分配。总之，项目部责任中心的设置应根据项目实际情况，按照责任中心划分原则，灵活掌握。第二节 责任成本合同的管理一、责任成本的确认方式集团公司直管工程项目，首先由集团公司确定施工单位，成立项目指挥部，由项目指挥部编报目标成本计划，经集团公司审定后予以批复下达，纳入集团公司项目管理责任制考核范围。实行一级管理的项目，由项目经理部按有关要求直接同各责任成本中心

9、签订责任合同；实行二级管理的项目，项目指挥部根据集团公司审定的目标成本计划同项目经理部签订责任合同（施工合同），项目经理部按有关要求同各责任成本中心签订责任成本合同。二、责任合同的主要内容 1、指挥部同项目经理部的责任合同 指挥部同项目经理部签订责任合同，必须在完全满足集团公司同业主签订的施工合同条件下进行，其主要内容有： 工程名称和工程地点；责任期限和责任范围；责任成本控制指标；变更、索赔、补差等的处理原则；工期、质量、安全等方面的规定和要求；甲乙双方的权利和义务；责任成本的调整原则和条件；责任目标完成情况的监督与考评；其他需要注明的条款。2、项目部同各责任成本中心签订的责任成本合同承包期限； 主要工作量责任预算总额（附工程量清单或单项施工预算，项目部供应主要材料数量等）；质量、进度、安全指标；责任中心工作标准和要求；责任中心工资分配办法；双方的权利和义务；责任预算的调整原则和方法；责任考评办法和标准；其他需要注明的条款。三、责任协调责任合同在履行过程中，由于责任交叉、责任范围的不清或变更等，引起责任成本中心承担的责任需要进一步的明确或调整。为了顺利完成施工任务，如遇以上情况，项目部需组织有关人员进行协调解决。在协调过程中，必须坚持公平、公正的态度，既要解决问题，又要避免挫伤各责任成本中心的工作积极性，以达到协调关系、解决矛盾、降低成本、提高效益的目的。