研发和技术人员的绩效考核.docx

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1、第一章 总 则第一条 目的：为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。第二条 原则：绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。第三条 适用范围：本办法适用于集团有限公司（以下简称“集团）直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。 第二章 考核组织管理第四条 职能部门绩效考核管理委员会职责：由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下：1、负责制订集团

2、各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法；2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效；3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。第五条 集团考核小组职责：作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报；4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；5、建立考核档案等。第六条 集团职能部门经理职责：1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理；2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标；3、参与月度、半年度、年

3、度绩效考核表的自评工作；4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。第三章 考核方法第七条 考核周期：考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第八条 考核方式：考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价；2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价；3、考核小组复核：指

4、考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。第九条 考核维度：绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准；2、管

5、理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。第十条 任务绩效指标设立的原则：1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核对象所能影响；2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；3、重要性：半年度指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为58个；4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；5、挑战性：指标值应综合考虑集团公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到。第十一条 任务绩效指标的设立：1、年度任务由各职能

6、部门和直属上级根据集团公司的发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务，共同协商制订被考核对象当期工作计划和考核指标，报分管副总裁审批后实施；2、月度计划任务由职能部门自行根据年度计划进行细化、调整，月度例会讨论确定；2、年度重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准；月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。第十二条 考核指标的权重和基数：权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10分制。第十三条 考核记录：考核小组应

7、对被考核部门的月度和年度考核指标、考核维度和指标充分了解，建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理。第十四条 指标评分：考核指标（定量、定性类指标）均分为五个等级分数，按百分制或等级进行评分。1.部门质量控制计划；2.实行绩效考核；3.重要考核指标漏检率、误判率；4.重点质量控制点检测及记录；5.绩效考核动态管理。（一） 品管部经理绩效考核评分标准 1 制订部门月工作计划（10分） 要求每月28日前准时报送本部门下月工作计划，未按时报送扣5分；要求依据本部门工作职责和公司运作需要应安排的主要工作没有遗漏，计划的工作目

8、标、责任人、完成时间明确、方法、步骤和所需资源得当，对可能出现问题和困难有足够的估计和解决措施，以此为标准对工作计划的质量进行评估，酌情扣05分； 2 月工作计划（包括总经理交办事项）的完成（60分） 要求能保质、保量、按时完成部门月工作计划和总经理交办事项，保证质量目标实现。每有一项当月应完成任务而没完成扣5分（属于下属负责的工作负领导责任扣2分）；每有一项工作任务没能按计划进度进行扣2分（属于下属负责的工作负领导责任扣1分）；工作质量不高，每有一次正确的批评意见或投诉扣2分；发生一般质量责任事故（主要由其它部门负责的质量事故），每次扣1分；重大质量责任事故酌情扣3060分； 3 个人日常工

9、作（20分） 要求及时认真、慎重审核有关质量文件，评估、仲裁、处分有关质量问题，凡公司质量体系文件规定的由品管部经理审核、会审的质量文件没及时正确办理，每有1例扣25分；凡公司质量体系文件规定的由品管部经理提出（作出）评估、仲裁、处分报告（或意见）的质量问题（事项）没有及时正确办理每有1例扣25分； 4 客户服务（5分） 要求及时协调有关部门工作，三天之内妥善处理客户品质投诉案件。每有一宗品质投诉案件没处理好扣35分； 5 组织纪律（5分） 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违反扣1分。 （二） 品管助理绩效考核评分标准 1 切实履行检验放行职能（35分） 要求对纸样、确认板、生产板及时、

10、准确检验；对唛架、布料、裁片裁数及时准确检验，查检验纪录和工作记录。每有一次不及时完成任务扣2分；每有一项漏检、错检项但未造成损失扣2分；造成公司损失酌情扣2035分； 2 切实履行抽检监督职能（35分） 原、辅料进仓两天内有抽检报告，车间（包括外发）开款两天内有抽检报告，成品进仓半天内有检验报告。不及时抽检每次扣5分；由于不及时抽检或漏检、误判造成损失酌情扣2035分； 3 资料整理（10分） 要求及时收集有关质量记录、报表，按标准整理归档。不及时扣3分；不齐全扣3分；档案不合标准扣24分； 4 领导交办工作（10分） 要求按时保质保量完成领导交办和本部门月工作计划中负责的工作。每有一次没按

11、时完成任务或未达到要求的结果扣2分。 5 组织纪律（10分） 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违反扣2分。QE：退货率，客诉，新型号审查的成功率，其他根据公司而定的工作事项PQC：制程巡检力度，设备定期维护后的检验动作，制程整批性异常票数FQC：这个就很简单了，出货检验的漏检率和发现问题的异常票数IQC：原材料良品率，包括制程中发现的原材料不良，和检验出的不良以及推动该供应商改善事项上面只是说个大概，具体还要根据公司的产品和管理机制订，总的原则就是将每个人的工作事项按比例分类，加起来100%就OK了研发和技术人员的绩效考核历来是企业人力资源管理中的难点问题。由于研发人员的工作与一般的作业

12、人员相比具有复杂性、创造性、周期性等特点，因而传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。企业在实施研发绩效考核的过程中经常遇到以下问题：1、研发过程不好控制和跟踪，进度延迟几乎是必然，如何通过考核缩短开发周期？2、研发人员的士气不高，工作缺乏主动性，如何通过考核提高员工的积极性？3、针对研发部门的不同岗位如何制定适合的KPI指标？4、如何才能对研发人员的工作绩效进行公平的评价？5、研发人员的绩效是否应该和利润挂钩，如何挂钩？6、研发人员的很多工作难以量化，非量化的指标能否考核？7、研发的部门之间利益分歧严重，如何平衡相关方利益？8、研发绩效考核的结果如何与奖金挂钩？是否应该公开考核结果？

13、9、实施绩效考核过程中遭遇强烈的反弹，普遍反映工作量太大影响了正常的工作，应如何改进？ 培训收益 1、深入研发管理流程，分析研发过程管理的特点和研发绩效考核的切入角度2、掌握被誉为75年来最重要的战略管理工具“平衡计分卡”在研发绩效管理中的实战应用3、通过现场演练和互动掌握研发团队和研发人员KPI指标分解的方法和思路4、掌握如何运用绩效考核技术来引导团队建立合作共赢的团队文化氛围5、分析研发绩效考核中容易产生的误区，掌握如何在研发部门逐步导入绩效考核体系6、掌握如何和研发人员达成共识，并制定符合SMART原则的PBC个人绩效承诺书7、掌握考核结果在研发薪酬体系中的应用，如何根据企业的特点、产品

14、的特性和研发周期的不同进行奖金分配8、掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）和持续改进之道9、分享不同类型及规模企业研发绩效管理的案例和相关表格样例，帮助学员将理论和实际相结合 课程大纲 一、 研发绩效考核的现状分析1、HR不懂研发、研发不懂HR，制定的考核指标不切实际、流于形式2、考核的数据收集困难、工作量大，研发人员普遍有抵触情绪3、对资深技术人员和新晋员工的考核标准很难做到公平，制定难度大4、研发工作的考核是否应该和利润挂钩拿不定主意5、考核以结果论英雄，对过程缺乏激励手段6、.案例分析：某股份制IT企业实施研发绩效考核的经历及相关表格，该企业的研发绩效

15、考核因何遭遇困境？二、研发绩效管理体系概述1、研发绩效管理体系在研发人力资源体系中的地位和作用分析 a. 研发绩效管理与晋升管理及薪酬管理的关系 b. 研发绩效管理对团队精神的引导作用案例分析：某知名电子企业如何使用绩效管理工具贯彻企业文化及战略2、研发绩效管理的特点 a. 研发人员的性格特点和思考方式 b. 产品研发管理体系对考核成败的关键影响 c. 研发绩效管理中结果考核和行为考核的平衡之道3、平衡计分卡(BSC)在研发绩效管理中的应用 a. BSC的四个方面：财务、内部流程、学习与发展、客户服务的因果关系 b. 研发BSC的核心考核指标制定 c. 研发绩效考核的常用财务指标 d. 研发绩

16、效考核的常用内部流程指标 e. 研发绩效考核的常用学习与发展指标 f. 研发绩效考核的常用客户服务指标 g. BSC战略地图：与公司高层、基层员工沟通的重要工具4、如何构建研发绩效管理体系 a. 研发绩效管理体系设计和实施的总体思路 b. 研发绩效管理的PDCA循环 c. HR和研发经理的在考核中的角色和分工 d. 研发绩效指标体系的组成案例分析：某世界500强公司的绩效管理体系三、研发部门和团队的绩效考核1、研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系2、研发部门考核层次分析 a. 研发中高层领导的战略责任与考核 b. 研发部及产品线考核 b. 基层研发团队的考核3、制定研发部门/团队KPI

17、所需之准备 a. 企业BSC战略地图分解 b. 经营计划 c. 部门职责及组织结构图 d. 业务流程4、研发KPI体系分解方法 a. 平衡计分卡分析法 b. 价值树分析法 c. 鱼骨图分析法5. 研发KPI制定之要点 a. 进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 b. 将公司KRA和部门汇总在一起，形成部门KPI集合 c. 产品线的KPI指标的制定（产品线经理、产品经理、项目经理） d. 资源线的KPI指标的制定（技术平台、售前、测试、工艺、QA） e. 研发团队关键成功因素与关键绩效指标分析 f. 非量化指标的可测量转化 g. KPI指标的数量及分布比例平衡考量 h

18、. 指标制定的SMART原则 研讨：如何化解部门之间的利益分配争议而导致的合作障碍案例分析：某大型通讯设备生产厂商的产品线KPI指标及研发团队KPI指标四、研发人员绩效考核1、个人绩效承诺（PBC）介绍 a. PBC是什么？为什么要推行PBC？ b. 如何制定PBC？ c. PBC制定的要求 d. 绩效目标之内容 赢的承诺（WINNING） 执行承诺（EXECUTION） 团队承诺（TEAMWORK） e. 如何制定个人绩效承诺计划2、PBC推行的要点 a. PBC考核方式的优缺点分析 b. 如何根据不同岗位特点及流程分析制定研发人员PBC c. 部门及团队KPI分解至PBC的注意事项 d.

19、TEAMWORK及其他非量化指标如何进行度量？ e. 新员工和老员工同工(时)不同量的问题要如何平衡？ f. 在鼓励创新和标准管理之间的平衡考量3. PBC绩效目标的跟踪与调整 a. 需求不确定导致WBS或进度经常变化如何制定绩效承诺？ b. 由于外部因素或其他不可控因素引起延迟绩效目标是否要加以调整？4. 研发人员的任职资格考核 a. 研发人员KSA考核与职业生涯规划 b. 非量化KSA的行为转化和行为观察量表(BOS) c. 研发人员德才的四象限分析及十六象限分类法案例分析：某技术人员的绩效分数争议案例演练：运用PBC制定个人绩效目标五、绩效评价1、绩效评价的计划和组织 a. 研发绩效评价

20、的几种角色 b. 矩阵式的组织中，考评由谁说了算？职能部门还是项目/产品组？ c. 绩效评价的原则问题：如何做到公平？ d. 如何确定绩效评估的周期？月、季度、年？2、绩效评价的重要步骤 a. 如何界定评估项目的内涵，在所有参与者之间达成一致？ b. 量化和非量化指标的分值计算 c. 如何制定评分规则？ d. 数据来源的可控性和可信性3、绩效评价的几种方法 a. 绝对分值法，实现多劳多得？新员工和老员工分值含金量争议 b. 强制分布法，末位淘汰的法理争论 c. 强制比例法，部门/团队绩效与个人绩效的因果关系4、绩效评价的争议处理 a. 发生争议的原因及影响分析，争议不是个人的事情 b. 建立申

21、诉渠道，设置泄洪口 c. 申诉的结果能否修改原来的评价？案例分析：某公司的绩效考核薪资调整申诉处理流程六、研发人员的绩效辅导1、绩效辅导存在的问题 a. 为什么有的公司不面谈还好，一面谈走一片？ b. 绩效辅导 = 胡萝卜+大棒？ c. 绩效辅导走过场，对绩效管理没有实质帮助2、绩效管理过程的反馈和沟通 a. 绩效目标的跟踪和辅导：定期跟踪和随时辅导 b. 研发人员的沟通特点及反馈方式 c. 研发领导的有效沟通模型与角色定位3、支持性沟通的技巧和应用 a. 如何进行描述性表述 b. 如何指出问题 c. 领导者对责任的承担 d. B.E.S.T批评技巧4、绩效面谈要点 a. 如何计划面谈内容和步

22、骤 b. 有效沟通的原则，如何建立融洽的面谈气氛 c. 沟通过程的身体语言禁忌 d. 建立共识的步骤及如何引导被考核者制定改进计划5、不同类型的技术人员的绩效辅导 a. 桀骜不驯的技术牛人 b. 表现时好时坏的问题员工 c. 寡言不善表达的内向型员工案例演练：张无忌和赵敏的绩效面谈 思考：为什么双方对考核结果会有认知差异？七、研发绩效考核结果的应用及奖金分配 1、绩效考核结果运用的领域 a. 培训与开发 b. 职业发展 c. 晋升、调职 d. 奖金分配2、考核结果是否公开？ a、公开？绩效不好的人员如何处理？末位淘汰？ b、不公开？考核的激励作用丧失？ c、 部分公开？暗箱操作的嫌疑？3、研发

23、项目奖金的来源分析 a. 来自产品的销售利润，产品上市周期太长怎么办？ b. 来自固定的项目奖金，奖金的金额如何计算？ c. 来自绩效工资，绩效工资的来源和比例如何确定？4、研发奖金类型 a. 季度奖 b. 半年奖 c. 年终奖 d. 项目奖 e. 产品奖 f. 特别奖项 5、如何根据绩效及任职资格做薪酬调整 a. 任职资格与薪资级别 b. 考核结果与调薪系数分析 c. 考核结果在任职资格应用案例分析：某上市IT公司如何将考核结果应用到薪酬调整和奖金分配八、研发和技术人员的激励措施1、薪资奖金的激励作用分析 思考：在激励不够的情况下如何提高研发人员士气？2、各种激励手段的应用分析 a. 目标激

24、励 b. 任务激励 c. 尊重与信任激励 d. 情感激励 e. 培训激励 f. 负激励案例分析：某企业关键员工的激励案例 讲师资历 陈剑 Jason Chen ，计算机专业硕士，MBA 、IPMP项目管理专家。先后任职项目经理、研发部经理、网络平台部经理、技术总监。现任某跨国公司技术总监、中国区副总经理。10多年高科技企业产品研发和产品管理工作的经历，使其在产品战略规划、产品开发、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养上积累了丰富的经验。尤其擅长于在不同规模，不同企业文化的公司中，根据企业不同的产品特点、不同的研发团队、不同的发展阶段设置不同的研发流程、制定适当的绩效指标和

25、考核体系。授课风格：授课采用互动性双向交流方式，案.例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题，以实例个案为骨干，辅以深厚学术理论基础；在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。 陈老师老师服务过的企业：东风汽车、雅芳、中国移动、亿道电子、达丰电脑、瑞立远东、中新图锐、喜莱德六晖橡胶金属、嘉驰国际贸易、嘉兴福茂、蓓嘉日东时装、立顺实业、敦朴光电、松下电器、万通定量阀、宏图三胞、海立（集团）、上海轮胎橡胶、爱立信、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸业、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、上药集团信谊制药总厂、天津嘉驰、上海汽轮机、阿仁科机构、长城证劵、宝钢集团、妥思空调、上海外高桥喷雾系统、伟巴斯特车顶借暖系统、加铝复合板（上海）有限公司、云集软件、康佳集团、DELL、南方证券、莱英达集团、现代计算机、特莱维集团、联想电脑、敦