《施工企业经营管理》复习题四.doc

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1、复习题四（简答题、论述题）一、简答题1、什么是管理的二重性？答：管理有其自身的二重性。管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此它又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点，它反映出管理的必要性和目的性。2、简述泰罗的科学管理理论？答：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗为此提出了工作定额原理，要制定“合理的日工作量”。为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”，而培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局

2、的责任。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。这是企业管理的首要职责。实行有差别的计件工资制，以此来督促和鼓励工人完成或超过定额。工人和雇主双方都必须来一次“心里革命”。劳资双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任，共同为提高劳动生产率而努力。把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担，而现场的工人，则从事执行职能。实行职能工长制。把管理工作细分，使每个工长只承担一种职能。这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。在管理控制上实行例外原则。上级管理者把一般的日常事务授权给下

3、级管理者去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。3、企业经营管理的内容什么？答：（1）经营管理：它通常是指对企业与外界发生直接联系的有关活动的管理。具体管理内容主要有如下几个方面。确定经营战略。按时完成市场调查、预测以及经营决策。制定市场营销策略。保障资源供应。强化环保管理。（2）生产管理：它是对企业内部利用资源加工制造产品的过程以及提高资源利用率的管理。具体管理内容主要有以下几个方面。生产条件管理。生产过程管理。生产成果管理。（3）人力资源管理：它是指对企业员工的任用、考核、报酬、培训、开发潜能、辞退等方面进行的人事管理。其管理内容主要有以下几个方面。人员选任。任职考核。评审晋升。培训

4、教育。创立企业文化。改善人际关系。（4）财务管理：它是指对企业生产经营中占用的资金所进行的全面管理。其管理内容主要有以下几个方面。资金筹措。企业资产管理。成本费用收入管理。利润管理。财务分析。资金投入管理分析。（5）科技管理：它是指对与企业生产经营相关的科学研究与技术开发活动进行的管理。具体管理内容主要包括：组织与协调产品的研究与开发、计划并落实生产手段的技术改造与更新、组织、研究与推动工艺方法与操作方法的更新、促进群众性的合理化建议活动、制定与修订各种技术标准、收集、整理与存贮各种工艺档案和技术情报、研究并推行现代管理技术。（6）信息管理：它就是指对管理信息收集、利用的管理。主要内容有如下几

5、个方面：信息收集。信息加工。信息沟通。信息存储。4、简述企业各组织结构形式？答：企业组织机构是指企业内部各构成部分以及各部分之间的相互关系。 直线制：直线制是企业发展初期的一种最简单的组织结构形式，至今仍有存在价值。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下级只接受一个上级的指令，上级对所属下级单位的一切问题负责。企业的一切管理职能基本都由企业经理自己执行，不设职能部门。 职能制：职能制组织机构除各级行政主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，协助行政主管从事职能管理工作。行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下

6、级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级职能部门的领导。 直线职能制：它是当前企业最常用的一种组织结构形式。这种组织机构形式以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政领导的参谋部。职能部门拟订的计划、方案以及有关指令由生产行政领导批准下达。职能部门对下级领导和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只是起到业务指导作用。 事业部制：它又称为部门化组织机构，它是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，它是目前国内外大企业普遍采用的一种组织结构形式。 矩阵制：它又称为规划目标结构组织。它是为了改进直线职能

7、制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。这种组织机构的形式是固定的，但是人员是变动的，需要谁，就安排谁，任务完成后就可以离开。产品小组和负责人也是临时组织的，任务一旦完成就解散撤回原部门。因此，这种组织机构非常适用于横向协作项目和攻关项目。 多维制：它又称为立体组织，是矩阵制的进一步发展。这种组织机构的形式由三个方面的管理系统组成：一是按产品划分的事业部，是产品事业利润中心。二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心。三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。企业组织机构的形式分为两类。一类是简单的组织机构形式，例如直线制、职能制、直线职能制等，主要适应企业规模较小，产品品种单

8、一的企业。另一类是复杂的组织机构形式，例如事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维制等，主要适应企业规模较大，产品品种较多的企业。5、经营战略的特点及构成要素？答：特点：（1）全局性。企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。（2）长远性。企业的经营战略是企业谋取长远发展要求的反映，也是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。（3）抗争性。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。（4）纲领性。企业战略规定的是企业总体的目标、发展方向和重点，都是原则性的、概括性的规定，

9、具有行动纲领的意义。构成要素：（1）经营范围：经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。（2）资源配置：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。（3）竞争优势：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（4）协同作用：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。6、经济预测的步骤？答：确定预测目标和预测期限确定预测因子进行市场调查选择合适的预测方法 理论抽象或创立模型在某些情况下，需要对预测因素和建模条件作某种假定 对预测的结果进行分析 根据经济的最新发展动态和掌握到的最新经济信息，对原预测结果

10、进行判断，修改或调整原来的预测值 写出预测报告7、企业计划管理的基本任务是什么？答：（1）确立经营决策，制定发展规划。（2）编制年度经营计划。 （3）形成并不断强化实施计划的组织。（4）进行及时而有效的控制。 （5）推行与完善全面计划管理机制。8、决策的基本特性是什么？答：一种看法认为，决策就是做决定，就是领导“拍板”。另一种看法认为，决策就是选择，从若干个行动方案中选出最佳方案，还有一种看法认为，决策就是管理，管理就是决策，也有看法认为，决策就是人类社会为了确定行动目标的一种重要活动等。其实，可以从狭义范围和广义范围来理解什么是决策。狭义的理解就是通常说的对未来事物所做的决定，仅限于对不同方

11、案选出最佳方案，广义的理解就是把决策看成一个管理过程，是人们为了实现特定的目标，运用科学的理论与方法系统地分析主客观条件，提出各种预选方案，从中选出最佳方案，并对最佳方案的实施进行监控，掌握决策的实施情况，强调系统的优化。9、决策的程序是什么？答：（1）确定决策目标。确定目标要实现决策目标必须具体明确要明确目标的约束条件确定目标要有全局观点搜集有关决策目标的资料预测未来 （2）拟订备选方案 （3）选择方案 （4）方案实施10、简述勒温三种领导作风理论？答：（1）专制作风：所谓具有专制作风的领导是指以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。具体的特点如下。独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领

12、导者自己决定。从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。主要依靠行政命令，纪律约束，训斥和惩罚，而只有偶尔的奖励。（2）放任自流作风：所谓放任自流的领导作风，是指工作事先无布置、事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。（3）民主作风：所谓具有民主作风的领导人，是指那些以理服人，以身作则的领导人。他们使每个人做出自觉的、有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。其特点如下：领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。主要利用个人权

13、力和威信，不是靠职位权力和命令使人服从。谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。对下属的工作，不安排的特别具体，个人有相当大的工作自由，较多的选择性与灵活性。分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论决定，不是由领导者单独决定。11、简述五种控制标准是什么？答：（1）实物标准：实物标准包括工作成果标准和工作质量标准。前者是用来衡量工作完成数量标准。后者是用来衡量完成的工作是否合乎质量的要求以及规定的标准。 （2）计划标准：方案和预算也可以做出控制标准。 （3）无形标准：当一项活动只能用“取得了很大成绩”、“服务质量有明显改善”之类的

14、语句去衡量时，那就是无形标准。无形标准常用于企业的管理活动或与人际关系有密切关系的活动。（4）目标标准：把目标作为标准，就是在各级管理机构中建立可以考核的目标，作为衡量工作绩效的标准。 （5）货币标准：货币标准包括费用标准、资金标准和收入标准。费用标准是指用来衡量各种经营用的货币标准。资金标准是费用标准的另一种形式，是以货币来衡量实物项目而引起的。收入标准是把货币价值与销售量相联系而产生的。12、简述成本管理的内容？答：（1）成本预测：成本预测是根据掌握的各类信息资料，采用科学的预测方法，对未来生产经营活动进行定性研究和定量分析，从而预测未来的成本水平及其变动趋势。（2）成本计划：成本计划是以

15、货币形式确定企业完成计划期内预定的施工生产任务的生产耗费水平和降低成本的任务。（3）成本控制：成本控制是按成本计划制定的成本水平和降低成本目标，对成本形成过程的生产耗费进行严格的计算、调节和监督，及时发现与预定的成本目标之间的差异，并采取措施解决存在的问题，使工程的实际成本被控制在预定的目标范围内，促使成本降低的一项管理活动。（4）成本核算：成本核算是对企业工程施工所发生的生产费用进行事后核算，以便确定产品实际制造成本和归集期间费用，及时反映成本目标和成本计划的完成情况。（5）成本分析与考核：成本分析是利用成本核算及有关计划、统计、定额和技术资料，运用一定的分析方法，研究影响成本升降的诸因素及

16、其形成的原因，挖掘降低成本潜力的一种管理活动。在对成本计划执行情况分析的基础上，按成本责任制的有关规定，对企业有关部门或个人贯彻成本责任制的情况进行考核，相应实施成本责任制的有关奖惩规定，体现责、权、利相结合的原则，进一步推进成本管理工作。13、控制的基本过程是什么？答：控制的基本过程都包括3个步骤：即确定控制标准、根据标准衡量执行情况以及纠正偏差。（1）确定控制标准：时间标准：主要是反映工作时间进度的各种标准，例如完工日期、时间定额等。成本标准：主要是反映各种工作与活动所支出的费用的标准。数量标准：主要是从量的方面规定工作和活动所应达到的水平和完成的时间等等。质量标准：主要是从定性的角度规定

17、工作的范围、水平以及质的要求。行为标准：它是对职工规定的行为准则。（2）根据标准衡量执行情况：在这一步骤中，首先要明确衡量的手段和方法，设置监测机构，落实进行衡量和检查人员。为了准确地测量执行情况，必须凭借切实可行的测定手段，还要考虑测定的精度和频率。其次，通过衡量工作获得大量信息。通过这些信息，一方面可以反映出计划的进程，使主管人员了解到哪些组织部门的工作成绩显著，以便对他们进行资助。另一方面，可使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。（3）纠正偏差：确定偏差产生的原因。提高补救措施工作的效率。制定补救措施，采用适当的补救工具。采取控制措施，达到预期目的。14、简述管理的基本特征

18、？答：管理既是一门科学，又是一种艺术，有效的主管人员是两者的有机结合。管理是一种文化现象和社会现象。这种现象的存在，必须具备两个必要条件：一是两人以上的集体活动，二是一致认可的目标。管理的主体是管理者，管理者对管理的效果承担重大责任。管理者的责任有三个层次：一是管理一个组织，二是管理管理者，三是管理工作和工人。管理者和被管理者在目标价值、角色任务、思维技能等方面，都是有很大差别的。管理有其特定的任务、职能和层次。管理的任务，也是管理者的任务，就是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标。管理的基本职能是计划、组织、指挥、协调、控制等等。管理的核心是处理好人

19、和人之间的关系。管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。组织的类型、形式和规模各异，但是内部含有5个基本要素：人（管理的主体和客体）、财、物（管理的客体、手段和条件）、技术（管理的方式和资源组织方式）、信息（管理的客体、媒介和依据）。组织内部的要素是可以控制的。组织是一个开放的系统，组织的外部环境对组织的效果与效率有很大影响。一般地，组织的外部环境含有9个要素：行业、原材料供应、财政资源、产品市场、技术、经济形势、政治状况、社会文化、国家法律和规章以及条例。组织的外部环境中，部分是可控的，部分是不可控的。15、固定资产的日常管理内容主要包括什么？答：（1）严把固定资产的验收关（2）实行固

20、定资产的归口分级管理 （3）正确核算固定资产折旧（4）保证固定资产维修以及更新的资金需求 （5）严把固定资产的变卖、投资以及报废关16、预算控制的过程是什么？答：编制合适的预算，用做有关时期的收支计划。即将未来一定时期内的预算成果用金额表示。将来自组织内各单位、各职能部门的各项预计数字进行综合平衡，构成一套符合组织总目标、相互协调和切实可行的预算。每隔一定时期，把实际完成情况和预算进行比较。分析实际完成情况与预算之间的差异。如果需要矫正，决定采取必要的矫正措施，消除差异的起因。（当然，也包括修改预算）。17、流动资产的特点是什么？答：（1）流动资产投资的回收时间较短（2）流动资产的变现能力较强

21、 （3）流动资产的规模波动很大（4）流动资产占有形态发生流动性变动18、固定资产的特点是什么？答：（1）固定资产投资的回收时间较长（2）固定资产的变现能力较差（3）固定资产占用规模相对稳定（4）固定资产投资金额巨大19、马克思关于产权的定义是什么？（P228页）答：马克思认为：“财产最初无非意味着这样一种关系：人们把他从事生产的自然条件看做是属于他的、看做是自己的、看做是与他自身的存在一起产生的前提”、“财产仅仅是有意识的把生产条件看作是自己所有这样一种关系”。因此，产权关系最初是一种占有关系，是人对物的某种排他性的占有关系，这种占有关系确定物得归属主体、马克思在论述私有财产制度时指出：“私有

22、财产的真正基础，即占有，是一个事实，一个不可解释的事实，而不是权利。只是由于社会赋予实际占有以法律的规定，实际占有才具有合法的性质，才具有私有财产的性质”。这种合法性，在国家出现以前是以社会契约的形式存在，并依靠习惯和传统的力量加以维护。在出现阶级和国家以后、使用国家法律的形式加以确认和保护。可见财产关系，只有当用法或类似于法的形式加以确认和保护并固定下来之后，才变成了一种人与人之间应该遵循的财产权利关系。因此，产权关系不仅仅是对物的归属和占有关系，它反映的是人与人之间的一种关系，一种对物的占有关系而形成的人与人之间的物质利益关系或经济关系。马克思还认为，产权关系不是凝固不变的，它是随着社会经

23、济条件和经济关系的变化而不断变化和发展的。马克思还指出：“古代的财产关系在封建的财产关系中没落了，封建的财产关系又在资产阶级的财产关系中没落了”。正是经济交往的发展创造了法律不得不承认的财产关系，而不是相反。20、职业企业家产生的原因和背景是什么？（P240页）二、论述题1、试论述现代管理理论的主要学派及其观点？答：（1）管理过程学派：基本观点如下：管理是一个过程，即让别人同自己一起去实现既定目标的过程。管理过程的职能有5个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥、控制。管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点因管理级别的不同而异。管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活运用。（2）

24、社会合作学派：该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。（3）经验学派：该学派主张通过分析经验（通常是一些案例）来研究管理学问题。该学派认为，通过分析、研究和比较各种各样成功和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的结论或原理，有助于从事实际工作的管理者理解管理原理，并使之学会有效地从事管理工作。（4）沟通（信息）中心学派： 该学派认为：管理人员的作用是接受信息、贮存信息和传布信息，每一位管理人员的岗位犹如一个信息交换平台。该学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，

25、强调计算机科学同管理思想和行为的结合。（5）数学（“管理科学”）学派： 该学派认为：如果管理工作、制定决策是一个合乎逻辑的过程，那么就可以利用数学符号或关系式来描述，在研究和解决管理问题（其中包括决策）时，要着重强调合理性、定量分析和准确衡量。（6）权变理论学派： 该学派认为：在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。（7）决策理论学派： 该学派的基本观点是，由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以巨额岑为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。（8）社会技术系统学派： 该学派认为，要解决管理问题，只分析社

26、会合作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对于社会系统的影响，以及对个人心理的影响。 该学派认为，组织的绩效以至管理的绩效，不仅取决于人们的行为态度以及其相互影响，也取决于人们工作所处的技术环境。管理者的主要任务之一就是确保社会合作系统与技术系统的相互协调。（9）群体行为学派： 该学派同人际关系行为学派密切相关，但是它关心的主要是一定群体中的人的行为，不是一般的人际关系和个人行为。它以社会学、人类文化学和社会心理学为基础，不是以个人心理学为基础。该学派着重研究各种群体的行为方式，从小的群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，都在研究之列。有人把该学派的研究内容称为“组织行为”研究。（10）人际

27、关系行为学派： 该学派主张以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。该学派把社会科学方面已有的和新近提出的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。该学派注重个人、注重人的动因，把人的动因看成为一种社会心理现象。 2、论述企业组织结构有几种形式及各自的优缺点？答：企业组织机构是指企业内部各构成部分以及各部分之间的相互关系。 直线制：直线制是企业发展初期的一种最简单的组织结构形式，至今仍有存在价值。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下级只接受一个上级的指令，上级对所属下级单位的一切问题负责。企业的一切管理职能基本都由企业

28、经理自己执行，不设职能部门。优点是结构简单，指挥统一，上下级关系明确，权责明确，便于监督。缺点是缺乏横向联系，领导者任务复杂，易主观忙乱，使他们陷入烦琐的日常行政事务中，影响思考企业发展的战略问题。 职能制：职能制组织机构除各级行政主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，协助行政主管从事职能管理工作。行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级职能部门的领导。优点是由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了企业领导人的负担，能适应企业经营管理复杂化的要求。

29、缺点是妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，不利于健全和建立各级行政负责人和职能机构的责任制，有碍于工作效率的提高，另外，当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。 直线职能制：它是当前企业最常用的一种组织结构形式。这种组织机构形式以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政领导的参谋部。职能部门拟订的计划、方案以及有关指令由生产行政领导批准下达。职能部门对下级领导和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只是起到业务指导作用。优点是保持了直线制的优点，有利于指挥的统一，吸取了职能制的优点，能发挥专业管理职

30、能的作用，提高了管理工作的效率。缺点是职能部门之间缺乏横向联系，容易产生脱节和矛盾，职能部门的许多工作要直接向上级领导报告请示才能处理，这既加重了上级领导的工作负担，也造成办事效率降低。 矩阵制：它又称为规划目标结构组织。它是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。这种组织机构的形式是固定的，但是人员是变动的，需要谁，就安排谁，任务完成后就可以离开。产品小组和负责人也是临时组织的，任务一旦完成就解散撤回原部门。因此，这种组织机构非常适用于横向协作项目和攻关项目。优点是机动、灵活、打破了一个管理人员只受一个部门领导的管理原则，使企业中横向和纵向联系紧密，职能部门之间

31、相互沟通、共同决策、提高了工作效率。缺点是项目小组的成员一般来自不同的部门，隶属关系仍然在原部门，所以项目负责人对成员的管理很困难。同时，项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念，对工作产生一定不利的影响。 多维制：它又称为立体组织，是矩阵制的进一步发展。这种组织机构的形式由三个方面的管理系统组成：一是按产品划分的事业部，是产品事业利润中心。二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心。三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。优点是任何决策都必须由产品事业部经理、专业参谋机构代表、地区管理机构代表3个方面共同组成“产品事业委员会”进行，这样有助于及时互通情报，集思广益，做出正确的决策。缺

32、点没有。事业部制：分为产品事业部和区域事业部。它又称为部门化组织机构，它是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，它是目前国内外大企业普遍采用的一种组织结构形式。（1）产品事业部：这种组织结构一般将各事业部共用的职能部门集中在总部，做到资源共享，同时以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动完全纳入同一产品事业部内，再在产品事业部内细分职能部门，进行生产该产品的工作。优点是有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度地发挥。同一部门的职能活动易于协调，也容易适应企业扩展与业务多元化的要求。缺点是总部与分部容易脱节，总部一些职能不能被分

33、部很好地利用。同时，每个分部具有一定的权力，使总部对分部高层管理人员很难控制。（2）区域事业部：这种组织结构一般将具有共性的职能集中在总部，设立中央服务部，向各区域事业部提供专业化服务，而将某一地区或区域的业务工作集中在一起形成区域事业部。优点是有利于责任到位、有利于地区内部协调、有利于地区内部消费者的了解、有利于培养具有通才的管理工作者。缺点是由于对事业部经理的全面管理能力要求一般比较高，这类人才不容易得到。总部难于控制事业部，事业部是一个独立的单位，时间、空间的限制。3、论述个人业主制企业、合伙企业和公司企业各自的优缺点？答：（1）个体企业一般规模较小，内部管理机构简单。其优点是建业和歇业

34、的程序比较简单易行，产权能够比较自由地转让，经营者与所有者合二为一，经营方式灵活，决策迅速，利润独享，保密性强。它的缺点是多数个体企业本身财力有限，而且由于受到偿债能力的限制，取得贷款的能力较差，难于从事需要大量投资的大规模工商业活动，企业的生命力弱，如果业主无意经营或因健康状况不佳无力经营，企业的业务就要中断。（2）合伙制企业：优点是：第一，许多合伙人共同出资，筹集的资金量可以大为增加，能够从事一些资产规模需求较大的生产经营活动。第二，合伙人对企业的债务负有无限连带责任，全体合伙人对企业的盈亏都十分关心。缺点是：第一，尽管有很多合伙人共同出资，每个合伙人的资产毕竟有限，合伙人的规模也不能无限

35、增多，因此合伙制企业的资产规模一般达不到社会大生产的要求，依然局限在规模较小的生产经营领域内。第二，合伙制企业是依照合伙人之间的协议建立起来的，合伙人与经营者没有分离，没有建立起财产委托关系，几乎所有的决策都要经过全体合伙人一致同意，因而会造成经营决策时效的延误。第三，合伙人中有一位死亡或者撤出，原来的合伙协议就要进行修改，甚至会影响到合伙制企业能否继续生存，因此合伙制企业的稳定程度有限。第四，合伙制企业实行无限连带责任，增大了投资者的风险。（3）公司制企业：无限责任公司：优点：无限责任公司一般在公司章程上没有特殊规定，每个股东都有权利和业务处理公司的业务，对外都有代表公司的权利。公司的自有资

36、本来自股东的投资和公司的盈利。公司的盈余分配一般分为两部分：一部分是按股东的投资额，以资本的利息形式分配。另一部分则按合伙的平分原则处理。 缺点：无限责任公司是否具有独立的法人地位，在各个国家公司法中规定不一。对股东而言，无限责任公司的风险是很大的，因为他们承担的是无限连带责任。与这种高风险相对应的是可能得到高额利润。由于在无限公司中股东所负的责任太大，筹资能力有限，所以无限责任公司在国内外都没有得到大的发展。有限责任公司：优点： 有限责任公司是一个资合公司，但同时具有较强的人为因素。有限责任公司的股东人数不多，一般相互认识，具有一定程度的信任感，相互之间的合作建立在信任的基础上。有限责任公司

37、的资本不需要划分成等额股份。股东以各自的出资额比例承担有限责任，利润分配时也按照各股东的出资额比例分配。有限责任公司设立的程序相对简单。设立手续简单、设立成本比较低，减少了公司创办初期的困难、对有限责任公司的最低注册资本额的要求也比较低。有限责任公司的组织机构设置比较灵活。 缺点：有限责任公司的股权转让受到限制。有限责任公司虽然是资合公司，但也具有一定的人合因素，其股权一般只能在股东之间相互转让，不能像股份有限公司那样股票可以自由流通。股份有限公司：优点：股份有限公司是典型的资合公司，公司主要通过发行股票筹集资金，其资本划分成等额股份，股份可以自由流通，股东并不固定，绝大多数股东不参与公司经营

38、活动，通过股东大会对公司发生影响。股东对公司债务的责任只限于它们对公司所投的资金股份，这在很大程度上分散了投资人的投资风险。股份有限公司的设立需要严格的法律手续。第一，公司的设立需要有一定人数的发起人。第二，对设立股份有限公司的最低资本限额要求较高。第三，审批严格。我国公司法规定设立股份有限公司应当经过国务院授权的部门或省级人民政府批准。第四，股份的发行必须实行公开、公平、公正的原则。同次发行的股票，每股发行条件和价格应当相同。 股份有限公司的股权可以转让。股份的转让不需要其他股东的同意，但是转让依法进行。股份有限公司符合上市条件的，还可以申请上市交易。申请上市交易需经过国务院或国务院授权证券

39、管理部门批准。上市交易应当在证券交易所进行，经批准的上市公司必须定期公开其财务状况。股份有限公司具有较严密的内部组织机构。公司必须设股东大会、董事会和监事会，分别行使公司重大事项的决策权、经营管理权和内部监督权，董事会还可以聘任总经理负责具体的业务执行工作。 缺点：无。 4、试论述企业运行的外部环境？答：企业在运行中涉及的外部关系包括许多方面，主要是企业与政府、企业与行业协会、企业与市场这三大方面的关系。 企业与行业协会的关系：行业协会是由企业自愿参加而组成的，是为会员企业服务的非营利性组织，是行业内企业进行自我管理的组织，不是政府机构。它完全通过对企业提供生产、技术、工艺和管理等方面的建议、

40、咨询等服务来取得活动经费，它对企业的调节和管理都是协商性的。 企业与市场的关系：在市场经济条件下，价值规律支配着企业的一切经营活动。任何一个企业，作为社会的商品生产经营者，都离不开实现其价值的市场，它要在市场上与其他商品生产者和经营者以及广大的消费者发生交换关系、竞争关系、联合关系，为了扩大规模，降低成本，有时又要与有关企业进行联合，或者为了扩大市场份额，有时又要与有关企业进行竞争。企业与市场的关系是鱼和水的关系。企业必须不断地去适应市场，受市场这只“看不见的手”的控制。具体来说，企业与市场的关系就是企业与市场上的顾客以及企业与同行企业之间的关系。 企业与政府的关系：政府作为生产资料所有者的代表，主要职责在于保障国有资产的保值增值，不断提高综合国力和不断改善人民群众的物质文化生活水平。企业作为一个微观经济组织，一方面要维护国有资产的安全、增值，另一方面还有自身的经济效益。因此，政府必须把政府与企业的关系摆到一个正确的位置，努力做到各施所能，政企分开，将企业的权力归还给企业。同时，政府在宏观调控、产业发展规划等方面正确引导企业。只有这样，才能做到微观经济的活跃与宏观经济的繁荣。