调动一线员工“竭尽全力”的六点建议.doc

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1、调动一线员工“竭尽全力”的六点建议 孝感电信分公司 李火生 中国电信通过用人、用工、分配、激励机制的创新，有效促进了企业的良性发展，如何进一步调动员工“竭尽全力”工作，变“守业式”工作为“创业式”开拓，变“工作履行”为“事业创造”，变“在企业上班”为“在企业实现自我价值”，个人认为，如下六点不成熟悉的建议可否： 一、以传统文化为抓手，激员工“竭尽全力”以魂，变“要我做”为“我要做”。目前的绩效考核、员工激励， 无法是平衡记分卡、计件计量考核，还是KPI、KCI考核、马斯洛模型，均是一种考核机制，一种激励模型，只是外因激发，只能让员工达到“尽力而为”境界，要让员工达到“竭尽全力”行动高度，“创业

2、式”工作，需以道德和传统文化的力量，唤发员工“竭尽全力”的魂魄，唤发员工创造价值的心灵呐喊，可以企业文化为阵地，宣传栏、文化手册为触角，让“有志者,事竟成,破釜沉舟,百二秦关终归楚”类名言萦绕于员工脑海，“ 苦心人,天不负,卧薪尝胆,二千越甲可吞吴”类警句徘徊于员工心间，号召员工作命运的主人，市场的主宰 ，号召员工“人活一口气，佛争一柱香”，输待遇不输志气，拿出精神摆开阵式，战略上轻视对手，战术上重视竞争；以孝感“孝文化”为底蕴，弘扬“小孝事父母， 中孝事企，大孝事国”，号召员工“事企事国”做中孝、大孝楷模。组织员工学习羊皮卷、飘之类励志图书，宣传江浙人的“四千”精神，树标杆，号召员工历尽千辛

3、万苦，踏遍千山万水， 想尽千方百计， 学习千言万语；组织员工员观看电视剧亮剑，学李云龙的“亮剑”精神，学李云龙如何将新一团锤炼成一支嗷嗷叫的的威猛之团，学李云华敢用三个团的兵力冒天下之大不韪攻打县城，让参学者写心得、谈体会，通过道德、标杆的力量激发员工“内质”，在气势上先声夺人。同时树立企业“愿景”，让员工在企业愿景的召唤下，愿为企业“竭尽全力”。 二、以培训为依托,授员工“竭尽全力”工作以渔。“竭尽全力”是一种开拓式工作，无工作模式可依，无章可循，这就授要员工相应工作技能、工作方法、指导理论，可组织管理人员深学孙子兵法,以“上下同欲者胜”指导团队凝聚力建设，以“不战而屈人之兵，善之善者也”指

4、导客户忠诚度管理，以“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之”指导宽带、移动竞争策略，以“度、量、数、称，胜”指导经营决策，以“用粮于敌， 用兵于虏”指导渠道建设，通过孙子兵法学习,实现“上下同思路， 上下同诉求”，全集团一盘棋，全集团同一个声音，确保各项经营策略“辅周而不辅隙”，不至“不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退；不知三军之事而同三军之政”而縻军、惑军，影响员工士气；对营销人员,从日均销房一套销售大王霍普金斯身上学销售之道，避免沉醉于股海投机贻误时光，整天生活在梦想之中；对一线人员,借鉴韩国作法,开展“微笑行动”， 号召员工“不要忧郁，不要愤慨，相信快乐的生活即将到来

5、”，让快乐的情感互相熏陶, 将爽朗的笑声传递给客户,让客户感受电信的活力,电信的的希望和潜质,形成良性循环,引领电信客户流连忘返。本开展成功学方面和讲座，开展野外拓展训练，如像安利组织员工用塑料管捅穿土豆，在余烬炭火上行路，模拟磨炼员工心智和勇气，化培训理论为行动力量，打造员工队伍情商。 (三)以价值创造为引擎,搭员工“竭尽全力”工作以平台。人生在世, 食不过三餐,床不过一张,每个人都想做点事, 有价值创造的原始动机,不想皓首穷经、悲守穷庐，一生碌碌无为。楚汉相争时，韩信舍项羽奔刘邦，在于项羽文武双全，在项羽帐下，韩信只不过是执戟守门官，只不过是项羽的陪衬，要让员工“竭尽全力”工作，就要搭建创

6、造价值的平台，如项目工作制， 三五个组成一个团队，开展一个项目设计、实施，为企业创造一定收入，给团队一定奖励，让团队成员感觉个人价值；如结合“维护收进来， 营销放出去”营销思路，借鉴安利协议工作制，由员工结合个人营销能力，定购下月可销多少189号，按不同订单量给不同佣金标准，如让员工代理“空中营业厅充值点”，通过正向激励鼓励员工代理黄页营销，让员工感觉自己有“小老板”感觉。按“任何人都可替代”用人理念，让员工合理流动，对青年人才，鼓励毛遂自荐，弘扬“人人都是企业品牌”、“人人都是企业主人”、“任何人都可创造价值”理念，拓宽职业发展通道，激发员工价值创造；引入“赛马”式竞争机制，强调“卓者上，优

7、者保”，通过“鲶鱼效应”，形成比学赶帮氛围，如对ICT项目开展竞标制，谁签的收入高，谁的就是最成功的营销；通过扁平式管理化，让企业骨干、无职务核心管理人员参加各种工作部署会议，感受企业的重视。在员工价值挖掘方面，让员工感受“心甘情愿”为企业“竭尽全力”，通过宣传媒体、巡回演讲让员工创造的价值闪耀于全公司，吸引更多员工为企业“竭尽全力”。通过“传、帮、带”，搭成长之梯，形成用人示范和引领，让埋头苦干的不吃亏，让投机取巧的自惭形秽。 （四）物质和精神激励并举，施员工“竭尽全力”以动力之源。拿破仑曾说过“给我足够的勋章， 我能征服整个地球”， 一次战役下来， 拿破仑就给取得卓越战绩的士兵发勋章，因此

8、，对于各渠道一线员工、维护一线员工，按工作表现，评出“每月维护之星”、“营销之星”、“收欠之星”、“服务之星”，在部门会议、公司总支会议上通报表扬，在家属楼设专栏，出红榜，向星级员工父母、爱人送去感谢信，感谢取得星级员工家属尤其是爱人的支持，按每月评比情况评比季明星、年度明星，避免一票定优秀，一评定全年。对各渠道，借鉴黄冈市委作法，每月按收入进度摆梁山座次，每月总经理办公会，一看位子，就知自己坐那儿。复制IBM公司建 “百分之百俱乐部”作法，对完成全年年度任务的员工，批准为“百分之百俱乐部”成员，邀请全家参加隆重集会，在年终，向完成全年目标任务的单位、个人，发“天翼联欢会门票”，成为“天翼俱乐

9、部会员”，相信公司员工为在家人面前挣面子，发动全家完成目标；在待遇上，运用绩效考核杠杆，结合员工表现，建立系数浮动机制，取得突出业绩的，当月绩效系数浮升0.1-0.2,工作出现失误的，当月绩效系数浮减0.1,营业员星级考核可如法炮制，以形成奖勤罚懒自适应激励机制，杜绝“萝卜+大棒”式激励，将员工摆到被管理者层面，“以道服众”而不“以术御民”，让员工感觉个人是“劳力者”同时是价值创造者，否则员工的积极性难以达到“竭尽全力”的境界和高度。 （五）淡化身份，建立“创新、客观、公正、动态”的考核分配机制，铺员工“竭尽全力”以坦途。按集团公司精神，对面向一线的岗位实行业务外包，因2000-2003年的四

10、批内退，全业务发展需求，目前合同制员工与外包人员比例达1：1 .11.2,合同制员工、派遣制用工、外包人员、统包人员等身份归类，让外包人员没有企业归属感、认同感，因此建议一方面淡化身份，拆员工沟通的心理栅栏。二是建立“创新、客观、公正、动态”的考核分配机制，创新外包人员薪酬模式，如比照合同制员工定岗定级，设相应绩效系数，这样一让外包人员感觉同工同酬有价值归属感，规避劳动合同法要求的“同工同酬”用工风险， 二可通过岗位晋档升级、绩效系数浮动调动一线员工积极性。客观的考核在于，一是对部门的业务收入、业务发展目标要合理，不能简单以模型定目标，目标的设立， 要兼顾多种因素，让被考核人“踮起脚来可摘到桃

11、子”，不能桃子鲜艳可望不可及，不能“鞭打快牛”，为充分调动基层积极性，可设立考核目标和挑战目标；二是对员工考核，KPI指标要与员工个人核心工作形成映射，线路维护人员考核障碍修复及时率，增值中心人员考核增值收入；三是考核标准、考核权重要预算，如某项指标各个单位完成都不好， 按KPI要扣分， 但该指标总体排名居集团前列， 这说明是大气候，指标下高了， 应加分，同样，某项指标，各经营单位都完成得较好，按考核办法， 要加分，但实际名次居后，这说明是指标下低了，考核只能维持原状。对于薪酬分配，员工是“患公不患寡”，因此，公正的考核，一是考核权重、考核标准要公正， 不能核心工作低权重、低标准，完成得好的工

12、作高权重、高考核标准，工作完成得好时加分高，完成不好时象征性扣下，达不到考核目的，挫伤员工积极性。二是发展佣金标准要公正，注重佣金标准的前向兼容性，后向顺延性，不能工作推不动时调高标准， 完成得好时降低标准；三是对非KPI考核，如欠费买断酬金、维护酬金等利益考核，要以协议形式固定，以免日后纠纷，影响和谐；动态考核在于，KPI考核要随着工作重心的转移，动态调整考核目标、考核权重。 （六）以“情”为纽带，建员工“竭尽全力”之“大家”。钱学森远渡重洋，义然回国，源于爱国情结的涌动，关云长千里寻兄，源于手足之情，五百壮士奋勇救为晋军所包围的秦穆公， 源于五百壮士偷食了秦穆公的马，秦穆公反而送上白酒宽慰

13、之情，电信作为一个百年企业，悠修电话铃声是电信人割不断的情谊，因此以“情”为纽带，建员工“竭尽全力”之“大家”，增强企业凝聚力，如孝昌电信坚持重阳节邀请老领导、老同志座谈，倾听老领导、老同志建议、意见，号召老同志黄昏奋蹄发挥余热，宣传老年收欠标兵、发展能手，老同志为了一张“面子”，发动子女搞发展；对内退员工的实际困难，力所能及予以解决，对内退员工子女因政策原因不能安排的，作为业务外包人员聘用；对于在岗员工和外包人员，在一些日常福利发放上一视同仁，公司领导在节假日向员工发放的慰问信、贺卡，对于身患重病的内退员工，发动全分公司员工踊跃捐款，员工婚、丧、嫁、取、病，公司领导必到现场向员工送上祝福和慰问；每当员工生活发生重大事情，公司领导必到现场，感谢家属对电信工作的支持，并切实解决员工的后顾之忧，在孝昌电信、全分公司员工都当 “家”，倍加热爱和珍惜企业这个“大家”，由于工作需要服从组织安排调离电信的员工，都保留了对“家”的深深眷恋，经常会回“家”走一走，看一看，营造出了“大家庭”氛围，增强了企业凝集力和核心竞争力。