EVA培训学习总结报告.doc

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1、中企联培训学习总结报告综 合 办 公 室朱 航 舟二一一年九月中企联（成都）培训学习总结报告 2011年9月16至22日，在公司的安排下，我赴成都参加了中企联研企业管理中心举办的“企业经济增加值（EVA）业绩考核、薪酬设计与劳务派遣操作实务”高级研修班培训课程。2010年年底，国务院国资委通过文件和领导讲话的形式肯定了将“企业经济增加值（EVA）业绩考核”纳入中央企业负责人的经营业绩考核工作中，要求企业广乏开展EVA培训，学习平衡积分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）考核等先进的考核理念和考核方法，并采用与之相适应的薪酬管理理论，逐步增强企业资本成本意识和价值创造理念，有效

2、的改善企业人力资源管理的水平。本次培训正是公司基于这一宏观背景下，决定派遣公司财务及人力资源部门相关人员参加，试图将先进的管理理念和方法带回公司，以提高公司的管理水平，促进公司发展。此次培训，中企联邀请了我国著名的人力资源管理专家，绩效考核方面的权威学者，国家人力资源与社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员。马小丽研究员是我国著名的劳动工资研究专家，著述超过百万字，她提出的劳动增加值（LVA）理论被认为是业界的一个创新，曾先后被邀请在多个培训机构举办的研修班上进行过上百次讲座，并为国内数十个大型企业做过企业管理咨询和人力资源管理内训，效果卓著，外界反映良好。此次培训课程的内容主要涵盖了四个方面：

3、企业经济增加值（EVA）及应用；企业绩效考核理论与实务；薪酬设计；劳务派遣操作要义。一、企业经济增加值（EVA）及应用 企业经济增加值是在考虑了企业运用资本的成本后，对企业盈利情况进行考量的标准，具体来讲，企业经济增加值等于企业税后净利润减去资本成本。2003年国资委开始探索在所监管的中央企业中探索EVA考核，2007年正式提出要用EVA考核中央企业的经营状况及企业负责人业绩，2010年国资委全面对所监管的128家中央企业用企业经济增加值（EVA）考核。国资委全面推行EVA考核目的在于解决央企存在的四大问题：第一，多元化经营现象突出，大量资金进入非核心领域，致使各企业“炒房成风，房价暴涨”；第

4、二部分央企资金进入股市、期市进行炒作，使资金风险增加；第三，部分央企短期行为严重，研发投入不足，创新能力弱；第四，部分央企存在严重的投资冲动，不顾资金成本，将资金投入到不熟悉的行业。基于此，2010年国资委22号令，在中央企业负责人中推行EVA考核，但只占所有考核指标权重的40%。对企业实行经济增加值（EVA）考核可以起到三个导向作用：一、突出企业资本属性，提升资本回报水平；二、突出企业提高发展质量，引导企业做强主业，控制风险、优化结构；三、突出可持续发展，引导企业更加重视自主创新、战略投资和长远回报。 通过对企业经济增加值（EVA）的学习，我认识到考虑企业资本成本的重要性，作为一家由多位股东

5、出资组建地方国有企业，运用EVA考核不仅能强化企业经营主业务的意识，自觉规避资本风险，提高资本运用效率和效益，还可以增加企业的创新研发突入，促使企业可持续发展，为股东创造更多的利润。二、企业绩效考核理论与实务2009年国资委出台了关于进一步加强中央企业全员业绩考核的指导意见，指出各中央企业要借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励企业采用经济增加值（EVA）、平衡计分卡(BSC)、360度反馈评价、关键业绩指标（KPI）等先进的考核方法。在这一背景下，通过对国有企业现行绩效考核模式中存在问题的分析与了解，对各先进考核方法进行全面深刻的学习后，我对改革本公司绩效考核制度有了一些初步想法。首先，集团企

6、业对下属公司的考核存在着没有战略目标支撑、过于注重生产经营指标而忽略管理指标、年终考核随意性太大，重要且容易出错的工作往往难以硬性考核等问题，这些问题导致，分公司对上级单位的考核不重视、走过场、应付差事，上下级单位之间越来越缺乏沟通，指挥约束力缺失。其次，公司对员工的考核存在着较多问题：考核指标不健全，管理和技术人员考核指标缺失；容易在员工中形成一种误判考核就是扣减工资，考核仅仅停留在一个节点上，没有形成闭环管理环节；所设计的考核指标科学性低，难以量化，操作性差。最后，部门之间的考核评价存在较多问题：很多国有企业没有部门之间的考核评价；考核的针对性不强，不知道该评价部门的那些业绩；人为因素严重

7、。针对以上问题,通过培训学习及思考，暂有以下初步想法：第一，从制度设计上理清绩效考核管理的思路，具体要求为：传递压力，聚焦企业目标；强化责任，塑造职业行为；科学考评，提供公正待遇；改进绩效，促进员工发展。第二，建立绩效闭环管理系统，绩效计划绩效实施绩效考核面谈绩效结果运用修改下期绩效计划。第三，结合岗位职责，进行KPI关键绩效指标考核。主要要做到企业战略目标分解与量化，岗位职责可控指标衡量、重点活动衡量、指标具有具体性、可接受性、时效性等。第四，结合不同的考核对象选取不同的考核方法、实施不同的考核周期。对于生产工人实施月度考核、对管理人员较宜实施季度考核，而公司高级管理层（经营班子领导）适合年

8、度考核。第五，合理设计绩效考核的指标总之，企业绩效考核工作是一项战略管理活动，不单单是一项劳资技术工作，绩效制度的制定、绩效指标的设计、必须与总体战略保持一致、与分解后的战略目标进行对接，在企业管理流程中形成闭环管理模式，通过持续沟通不断改善员工的工作绩效，努力完成公司战略目标。三、薪酬设计薪酬设计及管理是人力资源管理最核心的工作之一，也是企业管理中最为敏感的环节，它牵扯全体员工的切身利益，是员工投身企业、留在企业、为企业奉献所考虑的重要因素之一。对于与本公司类似的现代国有企业薪酬设计及管理包括三个层面的工作。1、经营者年薪设计。经营者年薪体系包括：基本年薪、绩效年薪、中长期激励、福利及津贴。

9、现代企业法人治理结构下的经营者基本年薪是根据企业经营难度和负责人承担的经营责任大小、风险因素等确定的薪酬。国资委规定一般国有企业最高负责人（一把手）年薪约为上年度中央企业职工平均工资的5倍，最高不得超过7.5倍。企业其他负责人（经营班子副职、党组织副职领导等）年薪按最高负责人年薪乘以调节系数计算。而经营者的绩效年薪以基本年薪的3倍以内确定，不得高于三倍。因此，国有企业经营层最高领导的年薪总额上限为员工平均工资的20-30倍。另外，如果本企业员工本年度平均工资未增加的，高级管理人员（经营班子成员）绩效工资不得增加。经营者中长期激励包括股权激励计划、其他形式的任期激励计划等。最后，经营者年薪的支付

10、，不同组成部分兑付办法不同，基本年薪按月兑付，绩效年薪一般先考核后兑现。2、企业薪酬体系设计的基础性工作这里的企业薪酬体系指除经营者以外的企业各类员工。改革开放以来，尤其是上世纪末国有企业改革以来，企业薪酬改革取得很大的成效，主要有建立企业战略薪酬体系，将工资分配与企业战略对接；员工收入增长有了制度保障；员工薪酬确定方法逐渐科学化；各地区最低工资的增长有了法律保障；弱势群体的收入保障得到加强。不过，当前国有企业的薪酬设计及管理也存在着不少的问题：对于国家规定的按劳分配原则很难被落实；同工不同酬现象十分严重；中层管理干部与一般员工薪酬偏差较大；工资支付不规范，员工薪酬改革阻力较大，员工易于形成意

11、见和不满。针对以上近年来薪酬改革的成效和问题，企业薪酬设计应遵循以下基本思路：第一，明确薪酬设计的指导思想和原则，尤其是战略导向的原则和效益考核的思想；第二，对薪酬内部因素进行科学细致的分析，如企业的劳动类别，员工的大致情况。第三，进行人工成本分析，企业人工成本包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用（工资总额的14%）、培训费用（2.5%）、劳动保护费用、职工住房费用以及其他形式的人工成本。3、薪酬制度设计与编写的工作程序第一，组织机构优化设计。对企业内部各组织机构进行科学分析，弄清楚各部门的工作性质和工作任务，以及与企业战略目标实现之间的关系，将薪酬制度导向企业战略。第二，完成企业“定

12、岗、定编、定员“的三定工作。定岗工作应注意因事设岗且要适应未来；定编工作一般由企业的决策层（董事会）进行研究决定；定员工作则应该根据一项工作任务量的大小决定，但务必使工作饱满，人岗融合。第三，岗位分析和岗位说明书的编写。岗位分析室要将岗位任务、岗位责任、岗位要求弄清楚，以确定岗位劳动报酬，而最终将形成规范性文件岗位说明书（岗位描述书），以便使薪酬管理（工资定级、绩效工资考核）有所依据。第四，岗位评价。就是要通过岗位评价确定不同岗位价值的大小，以便确定不同岗位的基本工资，并对各岗位和公司战略对接的程度进行明确，以便从薪酬制度上更好的管理员工。总之，企业薪酬设计及管理的目的就是要通过基础性工作合理

13、确定员工的薪酬，并通过制度实施发挥薪酬的多层次激励功能，且通过持续的改革提高员工对企业的满意度，为实现企业战略提供给有力的保证。四、劳务派遣操作要义由于受到工资总额、地方性户籍政策、工作性质的影响，近年来，劳务派遣成为很多国有企业采用的一种用工模式，对传统、正常的用工形成了很强的冲击。因为劳务派遣有着两大优势：一是可以满足很多工程建设类企业跨地区项目建设所产生的弹性用工需要，二是节省了大部分交易费用（包括招聘费用）。但是随着社会经济的发展，企业对劳务派遣的偏爱，不仅冲击到正常的用工形式，还造成了一系列复杂的人力资源管理问题和社会问题。包括：1）、适合采用劳务派遣的企业“三性”岗位（临时性、辅助

14、性、替代性）逐渐成为企业常态化的岗位；2）、加大了劳动争议的处理难度，容易在出现劳动争议时用工方和派遣方发生推诿、扯皮。3），使得同工同酬矛盾更加突出，岗位相同但用工形式不同的员工报酬待遇差别巨大。所以，作为劳动密集型的生产制造型企业，煤炭开发企业应该科学合理的利用劳务派遣，对非主业务的后勤、运输等岗位可以适度采用劳务派遣，以增强企业用工灵活性，提高工作效率。而对于煤炭开采、安全管理则需要慎用劳务派遣，避免责任事故或更严重的安全管理事故出现，对企业发展造成不良影响。另外，使用劳务派遣工的企业还有注意，不得对劳务派遣人员进行二次派遣，否则将会受到即将出台劳务派遣暂行规定的惩罚。通过此次的培训学习，我对当前本领域的理论及实践动态有了初步的了解和把握，对绩效考核、薪酬管理等人力资源管理中的核心敏感环节有了新的认识。这将对对我目前负责的工作有很大指导与启发作用，对提高自己，更好的服务企业、奉献企业有着积极的促进。