精益生产计划管理教程课件.ppt

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1、精益生产计划管理精益生产计划管理n 精益生产是指通过消除整个业务精益生产是指通过消除整个业务流程流程中资源和时间的浪费花费最小的资中资源和时间的浪费花费最小的资 源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的 管理方法。管理方法。n 精益生产其核心思想就是在企业内部精益生产其核心思想就是在企业内部减少资源浪费减少资源浪费n 精益生产其核心内容就是自働化和准时化精益生产其核心内容就是自働化和准时化 自働化自働化发现异常就停止，在自工程内确保品质，发现异常就停止，在自工程内确保品质，提高附加价值提高附加价值准时化准时化在

2、必要的时间，生产必要数量的必要产在必要的时间，生产必要数量的必要产 品品什么是精益生产？什么是精益生产？去除或减少不增值的环节：把流程中冗长的环节进行简化，提高流程增值环节的比例，缩短整个流 程的时间，从而提高了流程的效率。优化增值的环节：这是指优化增值环节本身，尽管这些环节在流程中是增值的，但仍然有提升的空 间，所以在精益的过程中，进一步挖掘增值环节的潜力提高增值环节的效率，会大大提高流程效率 增值环节的整合：这是指对所有增值环节整体上的优化，增值环节如果可以并行，经过整合后，也可以大大提高流程的效率。精益的核心理念：流程优化前的环节流程优化后的环节工作时间工作时间 增值增值精益之前等待时间

3、等待时间不增值不增值12341234流程时间55精益之后相同的工作，但是相同的工作，但是完成时间大不一样完成时间大不一样精益生产的核心理念精益生产的核心理念消除浪费消除浪费生产计划管理概述5M1E运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动1.生产计划管理的本质、定义及目的？广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行以达成生产之目的。目的:A.合乎品质水准 B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求 2.生产计划管理的推行原则事前管理事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；重点管理重点管理:

4、针对人、机、物人、机、物,考虑其时间及数量；例外管理例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；科学管理科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。首 要 任 务是 制 定 生产计划1ProgramaSemanas40-4324.000unidadesRef.A50%Ref.B25%Ref.C15%Ref.D10%ProduoLogsticaProgramWeeks40-43Total:24.000unitsRef.A12.000+-10%Ref.B6.000+-25%Ref.C3.600+-50%Ref.D2.400+-50%P

5、roductionLogistics32.LogisticsBoxProductionLineOrder204.LineSequencing1.OrdertoKanbanLeveling2ABCProductsSalesQuantity3.精益生产计划长期生产计划/线体、设备计划-需要1年以上,长时间的生产线体/设备的计划,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此 需要最高经营层的参与和同意中期生产计划/综合生产计划-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从

6、整体生产角度制定短期生产计划/日程计划-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地满足顾客需求而制定的生产计划计划间的关系时间线体、设备计划总体计划日程计划4.能力生产计划的构成区分区分长期计划长期计划（战略层）（战略层）中期计划中期计划（管理层）（管理层）短期计划短期计划（作业层）（作业层）计划总任务计划总任务制定总目标制定总目标获取所需的资源获取所需的资源有效利用现有资源有效利用现有资源满足市场需求满足市场需求适当配置生产能力适当配置生产能力执行厂级计划执行厂级计划管理层次管理层次高层高层中层中层低层低层计划时间计划时间3535年或更长年或更长11.511.5年年小于小于6

7、 6个月个月详细程度详细程度非常概略非常概略概略概略具体、详细具体、详细决策变量决策变量产品线产品线工厂规模工厂规模设备选择设备选择供应渠道供应渠道劳工培训劳工培训生产、库存管理生产、库存管理系统类型选择系统类型选择工厂作业时间工厂作业时间劳动力数量劳动力数量库存水平库存水平外包量外包量生产速率生产速率生产品种生产品种生产数量生产数量生产顺序生产顺序生产地点生产地点生产时间生产时间物料库存物料库存 控制系统控制系统线体/设备规模(年产量)规模经济规模非经济最佳规模单位生产费用u长期计划预测未来需求决定生产能力的追加量制定生产能力变更对应方案线体/设备决策方案评价(1)(2)(3)(5)(4)综

8、合计划过程预测未来需求制定生产及人力计划实行计划u中期计划(综合生产计划）生产能力-标准生产能力:在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣)-最大生产能力(peakcapacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小时或1个月的某几天,短期维持的生产能力生产能力与生产任务(负荷)的平衡单品种生产的企业的生产能力-年生产能力=年有效工作小时数/单位产品台时定额-年有效工作小时数=年有效生产日X每日运行时X(1-停修率)多品种生产J设备的生产任务=NiXTiX(1+Ri)Ni-产品的生产数量Ti-产品的在J设备上的台时定额Ri-产品补废品台时系数讲J设备的生产任务和J设备的

9、有效工作小时数相比较可知生产能力是否足够作业时间总标准作业时间=生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次*每批标准准备时间)总实际作业时间=总标准作业时间生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)所需生产手段量(机械,劳动力)总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=u中期计划(综合生产计划）生产均衡四大战略I.随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准II.雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化III.维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化IV.维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化简单战略:只用一个变量

10、适应需求变动综合战略:利用两个以上变量适应需求变动u中期计划(综合生产计划）聘用/解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用及解雇费用加班/休息时间-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是 正常工资的1.52倍)-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存不足-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定定制/OEM-因生产能力不足交给其他厂

11、家生产,支付他们的费用u中期计划(综合生产计划）流水工程（组装线或装配产业）的日程计划期间消尽法-各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择(基本思路:消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产）-产品的消尽期间(周)=产品的现库存量产品的周需求量-决定产品生产顺序过程计算各产品的消尽期间最小消尽期间产品的经济生产批量批量生产结束时再计算消尽期间重复u短期计划(日程生产计划）-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划-负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配负荷分配-

12、从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到 各车间,必要时可以超过其交货期前进负荷分配-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能超过生产能力-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力后进负荷分配断续工程（作业频繁中断,流程不规则）的日程计划u短期计划(日程生产计划）第一天第二天第三天8H16H24(小时)订单工作日时间ABC1车间(7)2车间(7)3车间(6)3车间(5)1车间(4)2车间(3)2车间(6)3车间(2)1车间(3)7H14H20H5H9H12H6H2H11H交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分

13、配表如下1车间机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)4102车间108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)973车间108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4前进负荷分配第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交货期交货期交货期由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(4)4车间2车间3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一

14、天二天三天B(4)6A(6)74125不管前进,后进负荷分配,根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货,也可以满足负荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)5后进负荷分配负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。断续工程（作业频繁中断,流程不规则）的日程计划u短期计划(日程生产计划）一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所

15、具有的生产能力基准值的设定及测定。三、负荷计划要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。1)先到位(FCFS:first come first served)按到达车间的顺序2)最短处理时间(SPT:shortest processing time)按处理时间3)最短交货期(EDD:earliest due date)按交货期最快4)最少富余时间(STR:slack tim

16、e remaining)按富余时间最少 富余时间=到交货期所剩时间-剩余工作时间作业顺序优先规则5)紧急率(SCR:Smallest critical ratio)按紧急率数最小的顺序紧急率=到交货期所剩时间/剩余处理时间u短期计划(日程生产计划）断续工程（作业频繁中断,流程不规则）的日程计划日程计划拟定的原则（1）按合同规定的时间要求进行生产（2）照顾人力和设备的均衡负荷（3）先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化（4）小批生产的产品尽可能采取相对集中，轮番生产的方式，以简化管理工作（5）因应产品多品种化、规格个别化（少批量多

17、品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。u短期计划(日程生产计划）I.I.决定基准日程决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。II.II.决定生产预定决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。III.III.安排日程安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排IV.IV.前期作业准备前期作业准备充分的作业准备（如人员、物料的到位）及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。日程计划拟定的步骤u短期计划(日程生产计划）平准化 生产物品量的平准化生产物品种类的平准化5.执行计划平衡能

18、够使材料消耗流畅，降低牛鞭效应并且允许供货方使用看板。平准化能够使生产内容装载流畅，允许生产线和一个固定的工作组一起工作(使得最佳生产线平衡和标准作业)。1、某一周产量超出定时能力，支付加班费，员工、设备超负荷2、某一周产量少于定时能力，员工停工等待、设备使用率低3、不知如何向供应商订货生产量变动大生产量平准化生产物品生产物品量的平准化量的平准化量的平准化量的平准化生产物品种类生产物品种类的平准化的平准化的平准化的平准化ex.月度生产量AAAAAAAAAABBBBBBCCCDA：1万台B：6千台C：3千台D：1千台最少批量生产ABACABACABADABACABAB平准化生产ex.生产作业时间

19、A：1.1分B：0.8分C：1.0分D：1.2分最少批量生产平准化生产必要工时必要工时生产系统平衡库存控制（成本）顾客交付（满意）制造效率（计划）有效的计划物料需求计划生产计划市场需求销售计划客户 PMC 制造计划的“三表”企业常见的跨部门协作不良带来的生产计划问题n 销售部门对客户的承诺未考虑产能、供货周期n 技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料n 未建立跨部门参与的新产品开发运作程序n 采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求n 生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳 动作业n 销售部门的计划变更同样滞后通知生产及采购，致使问题发生n 销售计划变

20、更频繁致使生产、采购计划和实施无法进行n 质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产 受影响n 仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识造成跨部门协作不良的原因n 部门之间考虑自身利益n 缺少沟通信息主动性n 运作程序不完善n 人际关系影响业务操作的规范性n 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制n 管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢客户销售部门生产部门PMC1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制（A）（a）（B）（b）（C）（c）n(A)1.订单 2.变更单n(a)1.交期答复 2.变更协调n(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变

21、更通知n(b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应n(C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改n(c)1.生产日报 2.异常 报告日常产销工作链接流程图产品编号上月底库存量2010年7月2010年8月2010年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：内销 外销 编制日期：年 月 日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。例表一：产销综合计划表生产计划的制定n作业及加工的场所；n作业及加工的种类、顺序；n标准工时等。作业加工标准n作业及加工制程别的能力基准n作业及加工制程别的负荷基准。制程负荷标准n零件构成表及零件表；n

22、安排分区、供给分区；n批量大小、产出率材料零件标准n作业基准日程表n加工及装配批量日程计划标准n作业基库存管理分区；n订购周期；n订购点、订购量；n安全库存、最高、最低库存在制库存标准上述计划标准，每逢变化时应及时修正并予维持！生产计划制定的标准负荷计划的管理n 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基 准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定，因此也称平衡能 力计划n 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计 划是必不可少的负荷计划的目的和标准n 目的负荷能力的实态把握；确保生产量与交期的对策与警报；维持生产的适当作业率

23、n 标准基准负荷：每个产品、工序别的平均工时（基准负荷工时）基准能力:对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及 测定负荷计划的要点n 负荷与能力必须取得平衡调整负荷使之不集中于某一时段/工序；n 追求作业率的提高工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重 要的工序n 使日程别（间）的负荷变动小实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为此在制作日程计 划时，须考虑可能出现的负荷量的误差生产线别：品种：作业人员：作业T/T：期间：工序别最大时间最小时间平均时间作业内容(各工程的作业时间)Neck工程作业时间工程数100LOB(%)=T/T例表三：生产线平衡作业效率表产能分析n 分析项目分析

24、设备产能分析人力产能n 分析方法以标准工时法再参照近期实际工时分析产能n 案例说明：产能分析案例n 设备产能分析甲数控车床生产A产品工时为5分钟/个（1小时/12个），近两个月的实绩为6分钟 /个（一小时/10个）,则全天480分钟的产能：4806=80个-一班（4802）6=160个-两班分析人力产能n 人力产能分析某生产线标准编制10人，生产B产品的标准时间是2.5/个（1小时/24个），近 两个月的实绩为3/个（1小时/20个），则全天的产能：（48020人）3=3200个 负荷分析n 以月度、周别生产计划内的各产品的标准时间，计算不同的 设备或生产线、工作站的负荷n 案例说明：某客户下

25、单，经相关部门评估后确认接受，由生产管理部门 负责计划，客户订单明细如下：产品产品A AB BC C数量300500200交期30天练习一产品产品制程制程使用设备使用设备标准工时标准工时/个个负荷（工时负荷（工时）A(300)甲0.32(H)乙0.24(H)甲0.18(H)丙0.15(H)B(500)乙0.34(H)丙0.08(H)甲0.25(H)C(200)甲0.43(H)丙0.25(H)条件：1、甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备 2、设备配置：甲3台、乙1台、丙2台 3、月工作日数：25天、每日工作时间：8H，设备稼动率：90%4、设备能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180

26、(小时)请计算：设备基准能力：设备甲=(H)，设备乙=(H)，设备丙=(H)产品别、设备别负荷工时和基准能力练习一产品产品制程制程使用设备使用设备标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲0.32(H)0.32 300=96(H)0.32 300=96(H)乙0.24(H)0.24 300=72(H)0.24 300=72(H)甲0.18(H)0.18 300=54(H)0.18 300=54(H)丙0.15(H)0.15 300=45(H)0.15 300=45(H)B(500)乙0.34(H)0.34 500=170(H)0.34 500=170(H)丙0.08(H)0.

27、08 500=40(H)0.08 500=40(H)甲0.25(H)0.25 500=125(H)0.25 500=125(H)C(200)甲0.43(H)0.43 200=86(H)0.43 200=86(H)丙0.25(H)0.25 200=50(H)0.25 200=50(H)条件：1、甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备 2、设备配置：甲3台、乙1台、丙2台 3、设备能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)4、基准能力：设备甲=3180=540(H)设备乙=1180=180(H)设备丙=2180=360(H)产品别、设备别负荷工时和基准能力参照前面的数据，计算各设备的

28、负荷及合计设备设备产品产品制程制程负荷（负荷（H H）负荷合计（负荷合计（H H）甲AABC乙AB丙ABC练习二产品别、设备别负荷计算机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H H）负荷合计（负荷合计（H H）甲A96361361A54B125C86乙A72242242B170丙A45135135B40C50练习二 产品别、机械别负荷计算负荷能力累计分析图负荷工时100200300400500600设备别甲（3台）能力：540乙（1台）丙（2台）负荷：360能力：180负荷：242负荷：135能力：360结论：A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H

29、（负荷能力调整）练习三 负荷及生产能力分析调整产能与负荷分析管理n 经过产能分析后就可得知设备产能、生产线产能状况，将生产计划分析后就可得知该时间段内设备及人力负荷 状况n 在产能与负荷不平衡的状态下做如下的调整：产能负荷，剩余的余力做好调整产能负荷，可增加人力、时间或委外处理日程计划的管理n 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的 生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计 划要明确的事项或中心内容n 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺 畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供 依据，各部门乃至全面运作才可能有序、

30、高效日程计划的拟定n 决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序n 决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划n 安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排n 前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成日程计划的实施步骤n 依滚动计划决定月别生产计划；n 依基准日程决定产品开工及完工日；n 确定个别制程的标准加工时间；n 依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；n 以生产日程表明确产品开工及完工日；n 以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；n 确认日程计划的前期生产准备；n 必

31、要时，调整/修订日程计划。预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产计划的作业程序项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)10(H)作业日28天 2800(H)24天 2400(H)27天 2700(H)加班(H)

32、60(H)60(H)60(H)部门:生产部 制作日期:01年3月25日 期间:01年4月-6月例表四：生产综合计划表 月别项目 月 月 月 月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：内销 外销 日期：年 月 日 共 页第 页说明：1、生产计划周期：36个月；2、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、计划批量。例表五：销售别/产品别 生产计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工TOTAL本月份工作天数：天 日期：年 月 日例表六：月别 生产计划表（1）区分连动计划（1/28）当月计划（1/30）2次3次4次增减备注机种品名型号TOTAL例表七：月别 生

33、产计划表（2）序号品名规格单位数量生产日期123282930 例表八：日别生产计划表（1）机种机种品名品名型号型号当月数量当月数量2002年2月2/12/22/32/42/52/282/292/30IP-2XIP-2XSTDSTDVEGA700VEGA700300300QDQDVEGA700VEGA700300300EVOCA70EVOCA70500500KENOX70KENOX7012001200STDSTDQDQDSTDSTDQDQD STDSTDQDQDTOTALTOTAL 例表九：日别生产计划表（2）机种机种品名品名型号型号当日数量当日数量08:00-10:0010:00-12:001

34、3:00-15:0015:00-17:00差异原因目标实际差异目标实际差异目标实际差异目标实际差异IP-2XIP-2XSTDSTDVEGA700VEGA700300300QDQDVEGA700VEGA700300300EVOCA70EVOCA70500500KENOX70KENOX7012001200STDSTDQDQDSTDSTDQDQD STDSTD例表十：时间别生产计划表生产计划管理实战为什么要进行生产计划管理产品贫乏的时代产品剩余的时代Quality（品质）（企业的责任）Cost（价格）（由企业来决定）（根据市场价格来决定）Delivery（交期）（交期越长优良品质的证明）优良品质产品

35、的市场不断扩大（一个企业变强的必要条件）由购买方的价值观来决定优良产品以适当的价格做交易 由购买方的嗜好来决定优良产品的交期由企业来制定市场的需求是缩短拿货期（交期越长失去机会）（代替产品到处都能购买）区分）不良、库存产品的成本可以添加在产品的价格上企业优先的生产管理不良、库存会给企业带来致命的打击市场为主的生产管理单品种大批量生产多品种小批量生产忽略市场产品流动的生产等于放弃了制造业的价值市场的需求是不一定的每天都在变化n 市场的变化一、分析和收集订单信息n 销售信息的共有化最新的销售实绩和销售计划的信息和生产，销售，技术等有关的部门 进行共享n 整合订单信息和生产计划生产计划的制定要考虑到

36、工程能力，问题工程的对应以及后续工程的 平均化生产计划（周次月次日次）要通过订单情况和生产条件的整合来确定n 信息的趋势分析通过对一般销售，特殊销售，季节变动进行分析，来预测趋势趋势性的把握订单实绩分析其他公司的销售战略，上市时期，成本等没有信息就没有生产，没有生产就没有企业。信息共有能力，分析能力就是一个企业的能力信息是所有一切的开始生产管理部门管理的内容没有整合性的计划会使本来应该开展的工程停滞，生产那些生产不生产都无所谓的产品生产计划，材料部品的购入和生产能力的整合生产管理部门管理的内容二、生产能力的把握和确保n 能力的把握（人，物，设备的有效利用）从实绩出发去整理人，设备，外援能力的清

37、单过去的生产实绩以上个月，上周，昨天等形式进行管理根据订单情况，在周单位上，应该有10%的可调控性n 确保3个月，6个月，年度计划的工作能力确定可因人，设备，外援能力变化而变化的3个月，6个月计划有3个月，6个月计划的材料购入，供给者信息的掌握在定年间计划时必须确保工作能力n 使变更生产能力简易化的改善为了生产能力变化的时间缩短，实施设备，材料的标准共同化的改善有意识性的改善生产计划，生产性等不同的时间，入厂和数量都不定时不定量改变的信息下，无法生产生产能力决是单纯的延长生产时间不通过改善能力，是不会有本质的改变的。不稳定的信息会使生产现场发生混乱生产管理部门管理的内容三、调整负荷n 负荷的平

38、均化把产品分为平均化可能类，在库可能类，客户用品类，分别分析实绩分别对各类产品负荷程度和饱和负荷量的掌握n 负荷调整把握平均化，反映到计划中灵活的与各个部门交流，每个月进行调整负荷的平均化计划（根据情 况也可周，也可日调整）管是长期还是一天里面的生产量，都满足平均化后生产计划没有基准L/T的话，如何管理生产？把握基准L/T的负荷增减，让其成为制定生产计划的基础实绩L/T和基准L/T的差异表现了工程的变化,好与坏的分析，是生产管理的基础L/T决定生产的胜败生产管理部门管理的内容四、L/T的把握（制造周期）n L/T（从下订单到收货的时间，产品的一个周期）的把握和基准化有L/T基准的清单跟踪每天的

39、实绩L/T，并数据化n L/T和生产计划的整合至少每月一次，进行实绩L/T和基准L/T的对照，找出差异的原因，进 行改善（肯定会出现10%以上的差异，10%以下的情况，可以3个月进行 一次）建立始终把最新的基准L/T反映到计划表里的制度，并贯彻执行15交货期频繁的变更，是生产，销售，技术、采购等部门的交流不足的问题的体现由于调整无方造成的延期和不良品，都是生产管理和计划管理上的两大忌讳遵守交货期是理所当然的五、交货期变更的对应n 生产进度，生产实绩的把握有计划的担当者必须把握每日的生产进度和实绩n 确定交货期的优先顺序和回答交货期的速度建立对交货期进行优先度排序的制度在交货期变化情况下，必须有

40、能在若干时间内对应的能力（越短越好）提交的交货期必须100%遵守生产管理部门管理的内容 对生产能力是否正确的掌握，而不会发生提前计划的情况 由于1秒或1个不良品等原因，使得全线停滞把握生产现场发生延误的原因生产管理部门管理的内容六、生产进度管理n 生产进度把握设置“产出的目标和实绩都可以随时跟踪”的生产管理板。对生产的延 期随时跟踪管理n 有挽回生产延误的机能在全公司确立可以挽回生产延误的机能（如处置对策）生产管理部门管理的内容七、异常管理n 异常的把握（人、机、物）要知道设备和生产线的使用率，每个作业者作业内容要一眼就能看明白清楚现在在生产什么？装置的状态如何？原料的量也要一目了然n 异常工

41、具的有效性使用生产管理板：生产实际成果、生产线停止的内容和时间的纪录安东：表示生产线出现异常的报警装置标准作业：不能按照规定操作的时候，停止生产线，不超过标准规定范围生产看板：没有看板就不能生产、就不能移动，看板一定和实物在一起标识牌：零件和物料的放置、每个东西都有编号和品名，数量在设定的范围内目视化管理工具制作是根据企业需求而定，可以强求，但是，如果资金容许的话，最好还是采用。使之发挥企业的独特性有效活用异常工具就是现场改善无论什么样的理由造成交期计划频繁变更是生、销、技、采等沟通不当和生产管 理不当所表现的结果设备的故障不是设备不好，而是管理的不当以上述原因为借口造成交期延误、计划变更是全

42、公司的问题（系统问题）现场管理是异常管理生产管理部门管理的内容八、问题的解决n 异常处理的基准设置有关 Q D C 的异常基准异常处理的时间基准是阶段性的（超过一个小时就要影响后工序）n 异常处理的职能分担和互补异常处理的职能分担是：所有部门负责人都有义务，接到异常报告快速处理把异常现象、处理内容的改善例等作为资料记录、恒久对策编成标准类（互补）p案例分享 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品产品A AB BC C数量数量300300500500200200交期交期3030天天说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台

43、 机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)产品产品制制程程使用机使用机械械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A A(300)(300)甲甲0.32(H)0.32(H)0.32300=960.32300=96（H H）乙乙0.24(H)0.24(H)0.24 0.24 300=72(H)300=72(H)甲甲0.18(H)0.18(H)0.18 0.18 300=54(H)300=54(H)丙丙0.15(H)0.15(H)0.15 0.15 300=45(H)3

44、00=45(H)B B(500)(500)乙乙0.34(H)0.34(H)0.34 0.34 500=170(H)500=170(H)丙丙0.08(H)0.08(H)0.08 0.08 500=40(H)500=40(H)甲甲0.25(H)0.25(H)0.25 0.25 500=125(H)500=125(H)C C(200)(200)甲甲0.43(H)0.43(H)0.43 0.43 200=86(H)200=86(H)丙丙0.25(H)0.25(H)0.25 0.25 200=50(H)200=50(H)产品别、机械别负荷 机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H H）负

45、荷合负荷合计（计（H H）甲甲A A9696361361A A5454B B125125C C8686乙乙A A7272242242B B170170A A4545丙丙B B4040135135C C5050负荷、生产能力分析调整100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）p 产能负荷分析表(范例)月份工作天制程名称(机器代号)产能负荷余力工时比率%工时比率%工时比率%A100BB/AC1.工时

46、单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数（b）负荷（B）=标准工时计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）1 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示 判断:AB余力管理/AB外包管理 一、公司规划（3年-5年）二、年度计划预示1、每年11月-12月制订下一年度生产计划市场、后工程情报取得/汇报研讨方案（生产管理课+人事课+制造部+经营部）生产管理课组织实施推进会下年度生产计划决裁、决定公司下年度日历决定2、将此信息通知供应商 3、公司内课题推进生产管理课组织实施推进会三、月度生产计划1、生产月中会(每月20日市场、取

47、得后工程信息)（下半月生产调整状况，下月产量状况对策）2、生产管理课组织制造部、经营部、调达讨论3、形成公司生产计划讨论案4、每月25日公司生产会，讨论、决定5、生产计划决裁、下发6、月度供应商产量滚动预示（N、N+1、N+2）（发注内示：为了进行生产体制的准备而用的信息，不能用此信息进行生产）(发注看板调整:部品/资材/刀具)四、每日生产计划实施跟踪1、参加车间晨会，异常状况通报、跟踪2、现场每2小时统计完成品状况3、每天产量日报4、每天记录、发布安全、设备故障等状况5、每天后工程、市场品质信息6、计划变更时紧急研讨会7、异常状况发生时紧急研讨会8、紧急情况应对紧急情况联络体制精益物流管理精

48、益物流管理精益对成本的认识精益对成本的认识精益对成本的认识精益对成本的认识（从降低到从降低到从降低到从降低到改善）改善）改善）改善）精益物流管理体系精益物流管理体系积载率为积载率为的大批量运输真的是高效的吗？的大批量运输真的是高效的吗？物流物流费费 向运输业者支付的运输费向运输业者支付的运输费？成本成本成本成本成本成本供货厂商供货厂商仓库仓库车辆工厂车辆工厂仓库仓库输送输送保管保管出货出货接收接收出货出货接收接收出货出货接收接收输送输送輸送輸送周期周期物流物流费费保管保管1.1.何谓高效的物流体系？何谓高效的物流体系？2.2.精益生产计划与物流管理体系精益生产计划与物流管理体系II.II.生产

49、连续流生产连续流III.III.III.III.内部连续物流内部连续物流内部连续物流内部连续物流IV.IV.外部连续物流外部连续物流I.I.稳定基础稳定基础V.V.价值流设计价值流设计III.1.III.1.III.1.III.1.超市超市超市超市IV.5.IV.5.全面拉式计划全面拉式计划IV.1.IV.1.仓库设计仓库设计III.3.III.3.III.3.III.3.同步化同步化同步化同步化(看板看板看板看板/顺序板顺序板顺序板顺序板)III.5.III.5.III.5.III.5.拉式计划拉式计划拉式计划拉式计划III.4.III.4.III.4.III.4.平准化平准化平准化平准化I

50、I.1.II.1.布局和产线布局布局和产线布局II.2.II.2.线边超市线边超市II.3.II.3.标准作标准作业业II.4.II.4.快速换型快速换型II.5.II.5.低成本自动化低成本自动化III.2.III.2.III.2.III.2.水蜘蛛水蜘蛛水蜘蛛水蜘蛛IV.5.IV.5.全面拉式计划全面拉式计划IV.2.IV.2.循循环取货环取货IV.2.IV.2.循环取货循环取货IV.4.IV.4.出站和发运出站和发运IV.4.IV.4.出站和发运出站和发运IV.3.IV.3.入站和采购入站和采购IV.3.IV.3.入让和采购入让和采购超市的设定与管理“超市超市超市超市”是是是是“内部物流