绩效管理ppt课件04绩效考核概述.pptx

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1、绩 效 管 理第四章 绩效考核概述绩效考核简述第一节绩效考核的实施第二节 教学目教学目标掌握绩效考核的内涵与分类。了解绩效考核的作用与意义。掌握绩效考核的难点在不同方面的表现。掌握绩效考核实施的相关因素、主要环节和实施步骤。了解绩效考核实施过程中需要注意的问题及误区。第四章 绩效考核概述第一节绩效考核简述01第一节 绩效考核简述在21世纪，现代的企业组织想要提高自身经济效益，不仅需要依靠产品、资金和技术，同时也要依靠人力资源。在一个组织中，制约其经济效益和社会效益的基本因素包括产品、资金、技术、管理和人力资源。而在人力资源管理中，绩效考核是重要的工具，是其中最基础同时也是最重要的环节，对整个组

2、织有着非同一般的影响力。在现实生活中，任何有关员工的升职、调任及加薪等决定都必须建立在精确的绩效考核结果的基础上。一、绩效考核发展的阶段平均主义条件下的赏罚调剂阶段完全是企业主根据自己的用人标准、判断标准甚至喜好来对员工进行评价，对员工的奖赏和处罚基本趋于平均，金额也相差不大。这种企业一般都是由企业主独揽大权。此时，企业一般处于初创期，且规模和人数都比较少，基本上是没有科学的管理理念的。平均主义条件下的赏罚调剂平均主义条件下的赏罚调剂1.一、绩效考核发展的阶段模糊评价阶段模糊评价阶段2.模糊评价阶段，也称为主观评价阶段，虽已实现了报酬差异化，但未形成量化的、统一的评价标准。其主要思想在于“辨优

3、识劣”和“多劳多得”，企业主或者经授权的管理层根据在日常工作中了解到的情况对员工进行相应评价，以此确定员工获得报酬的多少。一、绩效考核发展的阶段德能勤绩评价阶段德能勤绩评价阶段3.德能勤绩评价阶段，也称为公务员式的评价，需要对人进行全面的评价，在出勤和业绩方面都引进量化评价的手段，具有一定的针对性与科学性。但是，指标杂乱，重点也不突出。一、绩效考核发展的阶段量化考核与目标考核阶段是通过对员工的工作内容用数字进行量化，从而以数据的收集和计算形式进行考核与评价。这为员工树立了明确的工作业绩标杆，能有效地避免评价过程中的放大与缩小效应和近因效应。但是，指标与指标间缺乏紧密的联系，指标过多也会干扰人们

4、主要的努力方向。量化考核与目标考核阶段量化考核与目标考核阶段4.一、绩效考核发展的阶段KPI（key performance indicator）绩效考核阶段是通过分析职位来研究相应职位员工的工作职责和内容，从中找出能够产生关键绩效的工作内容，然后根据该内容去设计指标、建立KPI指标库。这样能够使得指标设计精炼、明晰又重点突出，但是职能部门之间的条块分割会比较明显。KPIKPI绩效考核阶段绩效考核阶段5.一、绩效考核发展的阶段BSC（balancedscore card）绩效管理阶段是以战略为基础的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础上，从顾客层面、财务层面、学习成长层面和内部流程层面进行层

5、层的推演，最后将战略目标落实到执行部门。这样可使指标清晰地传递到整个组织的战略，要求指标与指标之间的联系要非常紧密。BSC一般更适合于团队的绩效管理。BSCBSC绩效管理阶段绩效管理阶段6.二、绩效考核的分类根据时间的不同，绩效考核可分为日常考核和定期考核。（1）日常考核。日常考核是指对被考核者的出勤情况、日常的工作行为、产量和质量实绩而做的经常性考核。（2）定期考核。定期考核是指按某一固定周期进行的考核，如年度考核、季度考核等。根据时间的不同分类根据时间的不同分类1.二、绩效考核的分类根据主体的不同分类根据主体的不同分类2.（1）主管考核。主管考核是指上级主管对下属员工的考核，是由上而下的考

6、核，考核的主体是主管领导，能较准确地反映被考核者的实际状况，同时也能消除被考核者心理上不必要的压力。但是，它有时会受主管领导的偏见、感情等一些主观因素的影响而产生部分考核偏差。（2）自我考核。自我考核是指被考核者本人根据一定的标准对自己的工作实绩和行为表现所做的评价。这种方式透明度较高，有利于被考核者在平时自觉地约束自己，但存在“倾高”的现象。二、绩效考核的分类（3）同事考核。同事考核是指同事间根据考核标准进行互相考核。这种方式能体现考核的民主性，但考核的结果往往会受被考核者的人际关系的影响。（4）下属考核。下属考核是指下属员工根据考核标准对其直接主管领导进行的考核。采用这种方式，一般会选择一

7、些比较有代表性的员工，采用较直接的方法进行，考核的结果既可以公开又可以不公开。二、绩效考核的分类根据内容的不同，绩效考核可分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。（1）特征导向型。其考核的重点在于员工的个性特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工大体是一个怎样的人。（2）行为导向型。其考核的重点在于员工的工作行为、工作方式，如服务员服务时的微笑和态度，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。其考核的重点在于员工工作的内容和质量，如生产产品的质量、劳动的效率等，侧重点是员工完成的工作任务。根据内容的不同分类根据内容的不同分类3.三、绩效考核的作用绩效考核的本质是一种过程管理，而不仅仅是对结果

8、的考核。它将中长期的目标分解成短期目标，即年度指标、季度指标、月度指标，以便于不断督促员工实现、完成目标。有效的绩效考核能帮助企业达成目标。达成企业目标达成企业目标1.三、绩效考核的作用绩效考核是一个在整个绩效管理环节中不断制订计划、执行、检查、处理的循环过程，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，也是一个不断发现问题、不断改进问题的过程。挖掘管理问题挖掘管理问题2.三、绩效考核的作用绩效考核都与利益相关，与利益不挂钩的考核是没有意义的。员工的工资一般包括两个部分，即固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关。所以，员工对于绩效

9、考核的第一反应往往是绩效工资的发放。分配利益分配利益3.促进学习与成长促进学习与成长4.绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中是两个密切相关的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现的，而对员工进行绩效考核也必须表现在薪酬上；否则，绩效和薪酬都失去了激励的作用。三、绩效考核的作用人员激励人员激励5.通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，充分运用企业激励机制，促进企业的健康发展；同时，也便于员工本人建立不断自我激励的

10、心理模式。三、绩效考核的作用四、绩效考核的目的美国组织行为学家约翰伊凡斯维奇认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：（1）为工作人员的晋升、降职、调职和离职提供依据。（2）组织对工作人员绩效考核的反馈。（3）为工作人员的薪酬决策提供依据。（4）按工作人员和团队对组织的贡献进行考核。（5）了解工作人员和团队有关培训与教育的需要。（6）对培训和工作人员职业规划的效果进行考核。（7）对招聘选择和工作分配的决策进行考核。（8）为工作计划预算和人力资源规划提供信息。五、绩效考核的原则人事考核应当在明确规定的考核标准的基础上，对客观考核资料进行评价，尽可能避免带有个人主观性和感情色彩。客观、公平原则客观

11、、公平原则1.科学、简便原则要求考核从标准确定到考核结果运用的整个过程设计要科学，大量使用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现；同时，考核的具体操作要精简、便捷，尽可能地以最少的投入达到最好的考核效果。科学、简便原则科学、简便原则2.五、绩效考核的原则若绩效考核不严格，则必会流于形式。这样不仅不能完全反映工作人员的真实情况，还会产生负面的后果。严格的绩效考核应有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、规范的考核制度、科学又严谨的程序及方法等。严格原则严格原则3.五、绩效考核的原则对各级职工的考核必须由被考核者的直接上级进行。相对来说，直接上级是最了解被考核者的工作能力、工作成绩、工作表

12、现及其适应性的，这些也最能反映员工的真实情况。间接上级对于直接上级所做出的考核评价不能擅自修改。但是，这并不排除间接上级对于考核结果的调整和修正作用。单线考核能清楚地确定考核的责任所在，并能使考核系统和组织指挥系统取得一致，从而有利于加强经营和组织的指挥机能。单线考核原则单线考核原则4.五、绩效考核的原则绩效考核的结果应向被考核者公开，这是确保绩效考核民主的一种重要手段。一方面，它可使被考核者清楚地了解到自己的优劣势、长短处，从而使得考核成绩差的人心悦诚服，进而奋起上进；使考核成绩优异的人再接再厉，继续保持。另一方面，这还有助于保证考核的公平与合理，避免了绩效考核中可能出现的偏见及种种误差。结

13、果公开原则结果公开原则5.五、绩效考核的原则实绩是指员工通过主观努力，为社会做出并得到社会承认的劳动成果及完成工作的数量、质量和效益。它是员工知识、能力、态度等综合素质的反映。在考核过程中坚持注重实绩原则，即要求在对员工做出考核结论和决定奖惩时，以其工作实绩为根本依据。注重实绩原则注重实绩原则6.五、绩效考核的原则连贯性原则是指对员工的考查不能只看其一时一事，而应该全面地、历史地看。要做到全面和准确，则要坚持考核的阶段性和连续性相结合。连贯性原则连贯性原则7.五、绩效考核的原则凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。信息对称原则信息对

14、称原则8.虽然绩效考核的重要性早已被多数企业所认识，但真正建立起有效的绩效管理体系的为数不多。新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用过程中出现的管理问题而出现，绩效考核也不例外。因此，绩效考核无论是在理论上还是在实践中都有诸多难点。六、绩效考核的难点六、绩效考核的难点(一)绩效考核难点的表现理论依据方面理论依据方面1.（1）绩效的概念不易把握，从定义上来看，绩效是指一定组织中的个体或群体的工作行为和表现，以及其最直接的工作业绩、劳动成果和最终效益的统一体。绩效的定义可分两部分：一是指绩效的载体，不仅可以是个体，也可以是群体；二是指绩效的内容,它包括绩效过程和结果两方面。从基本概念出发，绩效

15、要具备三个特点，即多因性、多维性和动态性。六、绩效考核的难点（2）难以确定不同考核指标的权重和不同考核者的权重。不同考核指标的权重和不同考核者的权重是绩效考核制度中必须要确定的两个比例。众多学者虽然指出目前实践中大多以结果性指标为主的权重的不足，也提出了一些行为性的指标，但可行性不强。六、绩效考核的难点实践运用方面实践运用方面2.（1）难以确定绩效考核指标。（2）难以量化考核标准。（3）反馈和运用绩效考核的结果难。六、绩效考核的难点考核实施方面考核实施方面3.（1）绩效指标繁杂，重点不突出。（2）只关注短期利益，忽视长期利益。（3）考核指标适应性差。（4）考核目的单一。六、绩效考核的难点（1）

16、与企业战略实施相结合困难。绩效指标无法将企业战略目标一层一层地分解到员工个人。因此，企业战略目标常常出现稀释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。（2）难以与人力资源其他功能模块相联结。绩效考核被视为一种专门的技术，很难与人力资源其他功能模块协同发挥作用。（3）直线部门参与不够。各级管理者将绩效考核视为人力资源部的事情，不愿承担相应的责任。现实企业方面现实企业方面4.六、绩效考核的难点(二)绩效考核中易出现的问题有些企业的考核者在对员工的绩效进行考评时，会不自觉或下意识地出现各种行为上的考评错误，如光环效应错误、相似性错误、近因误导错误等，从而影响考评结果的一致性和稳定性。更严重的是，对绩

17、效考核认识的误区会直接影响绩效考核的效果。六、绩效考核的难点所谓光环效应，就是当考核者对某个被考核者的总体印象是以该被考核者某项具体的特点如相貌、才智或某一事件作为判断基础时，得出的结论往往是以偏概全的；或者隐含人格假设，考核者在进行绩效考核之前就对被考核者的人格类型进行了分类(一名敬业者或一个偷懒的家伙等)，在进行绩效考核时就会“戴着墨镜看人”。当某人有一个显著的优点时，人们会误以为此人的其他方面也有同样的优点。在考核中也是如此，如果被考核者工作非常积极，考核者可能会认为其工作业绩也极其优秀，从而给被考核者较高的评价，但实际情况也许并非如此。所以，考核者在进行考核时应该将被考核者相同项的内容

18、同时考核，这样就可以有效防止光环效应的影响。光环效应的影响光环效应的影响1.六、绩效考核的难点在考核时，考核者有可能特别注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某些特点，此时考核者就犯了相似性错误。例如，某考核者认为自己进取心很强，在考核他人时就可能有意寻找被考核者进取心的特点。那些表现出这些特点的人就会受益，而其他没有表现出这些特点的人则会吃亏。这样的现象在企业和政府单位中都会出现。在企业，特别是民营企业，通常是老板的个人性格决定了其员工的类型。比如，老板是一个做事雷厉风行的人，那么他在考核员工时就可能也以这样的标准进行衡量，这就是所谓的相似性错误。在这种情况下，下属为了得到好的考评成绩，往往

19、会模仿上级的行为，最终形成整个企业的文化背景，但是这已经违背了绩效考核的初衷。相似性错误相似性错误2六、绩效考核的难点近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退。人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对于远期行为逐渐淡忘。因此，在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重被考核者近期的表现和成绩，以近期印象来代替其在整个考核期的绩效表现情况，从而造成考核误差。比如，被考核者在一年中的前半年工作经常是马虎了事，而在后半年表现较好，那么他照样能够得到比较好的评价。如果在绩效考核时，考核者没有注意到这

20、一问题，就有可能出现被考核者为了应付考核，故意在考核的末期严格要求自己，而在平常就相对放松的现象。近因误导错误近因误导错误3六、绩效考核的难点难以保证绩效考核公平性的主要原因是任务绩效和周边绩效的权重难以确定。首先，周边绩效相比较于任务绩效，存在主观性较强的问题，在实际操作时也由于缺乏培训，考核者不能全部写出作为给分依据的关键事件。其次，注意周边绩效考核的目的。绩效考核的公平性难确定绩效考核的公平性难确定4第二节绩效考核的实施02一、绩效考核实施的功能绩效考核实施可以对员工的工作业绩做出肯定，使员工体验到成功与愉悦，起到鼓励先进者，鞭策落后者，带动中间层的作用，从而对每个员工的劳动行为进行有效

21、的激励。绩效考核实施的基本目标是非常明确的，即不断改善组织氛围，促进员工与企业共同发展，以提高企业整体的效率和经济效益。激励功能激励功能1.一、绩效考核实施的功能通过绩效考核实施，对组织中每名成员的活动进行追踪记录，及时沟通和分析、反馈绩效考核实施信息，能够及时发现组织中存在的问题，找出症结所在，指出哪些环节、流程、授权和协作关系需要改进与调整，从而为组织变革和组织发展提供可靠的依据。控制功能控制功能2.一、绩效考核实施的功能在绩效反馈阶段，管理者针对考核结果与相应的员工进行沟通，听取员工的申诉和看法，并探讨解决问题的方法。这样就为上下级的交流提供了一个良好的平台，使上级与下级之间相互了解，并

22、增进相互间的理解与信任。沟通功能沟通功能3.一、绩效考核实施的功能绩效考核标准为人力资源管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范，并依据考核的结果进行晋升、奖惩、调配等决策，通过不断考核、不断按照标准进行奖惩与升降，使企业的人力资源管理标准化。规范功能规范功能4.一、绩效考核实施的功能发展功能发展功能5.通过绩效管理考评的结果能够发现员工的不足及待开发的潜能，为员工的培训开发指明了方向：一方面可根据考核结果制订正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目的；另一方面可发展员工的特点，根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效地结合起来。二、绩效考核实施的相关因素(

23、一)管理者的观念管理者对绩效考核实施的认识水平是影响绩效考核实施效果的重要因素。如果管理者能够深刻理解绩效考核实施的最终目的,更具前瞻性地看待问题,并在绩效考核实施的过程中有效地运用最新的绩效考核实施理念,就可以有效地推动绩效考核的实施。二、绩效考核实施的相关因素绩效考核实施是组织整体战略管理的一个重要手段，迫切需要得到高层领导的支持。高层领导如果积极推动绩效考核的实施,给予考核者必要的支持,就会使绩效考核实施水平得到有效的提升。(二)高层领导的支持二、绩效考核实施的相关因素(三)人力资源管理部门的尽职程度人力资源管理部门在整个绩效考核实施的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。如果人力资源管

24、理部门能够对绩效考核实施全力投入，加强对绩效考核实施的宣传，组织必要的绩效考核实施培训，完善绩效考核的流程,就可以为绩效考核的有效实施提供强有力的保证。二、绩效考核实施的相关因素员工对绩效考核实施的态度直接影响绩效考核实施的效果。如果员工认识到绩效考核实施的最终目的是帮助自己改进绩效而不是单纯为了奖罚,绩效考核实施系统就能更好地发挥功效；相反，如果员工认为绩效考核实施仅仅是填写各种表格以应付上级或者对绩效考核实施存在严重的抵触情绪,那么绩效考核的实施就很难落到实处。(四)各层员工对绩效考核实施的态度二、绩效考核实施的相关因素个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标具有一致性。只有这样，才能保证在

25、个人绩效和部门绩效实现的同时,组织战略也能够得到有效的执行和实现。这就提示管理者在制定各部门目标时,不能仅仅考虑个别部门的利益,也要考虑组织整体的利益。(五)绩效考核实施与组织战略的相关性二、绩效考核实施的相关因素一个适当的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。只有这样,组织目标和部门目标才能得到有效执行,绩效考核的结果才能够公正、客观和具有说服力。(六)绩效目标的设定二、绩效考核实施的相关因素每个绩效指标对于组织和员工而言,都具有战略与文化的引导作用,是工作的方向,故而制定一个清晰、明确、重点突出的指标非常重要。制定一个合适的绩效指标可以使绩效考核重点突出,与组织战略目标精确

26、匹配,便于绩效考核的实施。(七)绩效指标的设置二、绩效考核实施的相关因素绩效考核实施系统不是一成不变的,需要根据组织内部、外部的变化进行调整。当组织的战略目标、经营计划发生改变时,绩效考核系统也应该进行动态的变化,以此来保证其不会偏离组织战略发展的主航道,以及对员工造成错误的引导。(八)绩效系统的时效性三、研发人员绩效考核实施过程中的误区对研发人员的绩效考核实施是企业绩效考核实施工作的重点，但由于研发人员的工作与一般的生产、操作相比具有复杂性、创造性和周期性，因此在研发人员绩效考核（以下简称研发绩效考核）实施的过程中存在一定的难度。据有关调查显示，“如何构建有效的研发绩效考核实施体系”已成为困

27、扰研发部门甚至企业领导的管理难题之一。在具体的操作中往往出现研发绩效考核实施制度执行不下去，或者流于形式，或者效果不明显，或者起了负面作用等现象。于是，许多人对研发绩效考核实施产生怀疑，对研发绩效考核实施给予否定。究其原因是大多数企业在推行研发绩效考核实施的过程中，对于研发绩效考核实施的理论和方法没有进行过深入的理解，陷入了研发绩效考核实施的某些误区。三、研发人员绩效考核实施过程中的误区(一)将绩效考核等同于绩效考核实施目前，大多数企业的绩效考核实施还停留在事后考核阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，也就是在员工开发工作结束以后，就员工的工作业绩进行评价和衡量，如计划的达成率、出错率等，并根据考

28、核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效考核实施的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。这首先是观念转变的问题：研发管理人员看了大量关于绩效考核实施的资料，听了一些培训课程，可最终的管理思路还是停留在绩效考核的路子上，认为只要绩效考核搞好了，分配公平了，就解决了最大的问题。(二)绩效考核实施纯粹是人力资源管理部门的事情在企业规模很小的时候，掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的；但是在企业做大了以后，就会发现，如果不懂业务，没有业务的驱动，是根本无法搞好研发的绩效考核实施的。如果研发流程都没有理顺，就贸然去梳理研发绩效考核实施体系，往往会发现头绪太多，越理越复杂。为什么?这就是因为如果没

29、有一个清晰的流程体系，参与产品开发的每个角色对涉及哪些流程，应该完成哪些活动，职责和权力是什么等的信息就不会清楚。三、研发人员绩效考核实施过程中的误区(三)将绩效评价等同于绩效考核实施由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，因而国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑，一家企业能否健康地发展，往往取决于是否拥有明确的战略。但是，再好的战略也是需要企业的员工共同努力才能得以实现的。在实际中，有些企业起初觉得个人绩效承诺(personal business commitment，PBC)这一工具很好，但是在使用一段时间后发现制定PBC容易流于形式，甚至有些

30、员工的PBC几个季度都没有更新，写来写去都是譬如开发的计划准确率达到多少、出错问题数目等。为什么业界用得比较好的工具到了自己企业就流于形式了呢?三、研发人员绩效考核实施过程中的误区考核者在考核指标收集上不同程度地存在着一些偏差，如考核指标与企业制定的战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑，不能解释企业的战略；上级与下级之间、部门与部门之间、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性；等等。很多企业提取的关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析并制定合理的指标，从而导致进

31、行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致最后考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。三、研发人员绩效考核实施过程中的误区(四)关键业绩指标空泛化很多企业的文化都是要求“员工以企业为家”，强调员工的服务意识、奉献意识等，着重强调的是员工对公司的贡献，几乎很少提及公司对员工的反馈。同时，很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其员工的利益毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”；有的企业则是矫枉过正，对考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。比较科学的绩效考核结

32、果的应用应该是要同时兼顾员工的利益和企业发展的要求，根据员工的个性特征来提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。三、研发人员绩效考核实施过程中的误区(五)公司利益和员工利益未能与绩效挂钩很多企业在推行绩效考核时只关注单个研发人员的业绩好坏，而忽视了对产品开发团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。其实，很多指标是有关联性的。原则上一般认为，团队绩效差的必然导致团队成员的绩效差，不管其中个人表现如何，至少团队成员绩效好的概率是比较低的；团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的概率相对要大。否则，它首先会错

33、误地引导员工培养过多的“个人意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，因此会降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。三、研发人员绩效考核实施过程中的误区(六)公司利益和员工利益未能与绩效挂钩很多企业看到业界标杆的研发绩效考核实施模式就一味地效仿。例如，一套完善的KPI体系仅团队指标就有几十个。于是，企业便花很大的精力来制定自己公司的KPI体系。但是到了最后，这么多的指标却成了一纸“空文”。首先，根本的问题没有解决，即流程和项目管理体系必须是完善的。如果不具备这一基础，就谈不上完善的绩效考核实施。其次，这么多的指标如何收集也成

34、了一个大问题，是否需要IT的支撑，是否需要进行相关的指标分析，是否值得投入额外的管理精力，等等，都是公司必须提前考虑的方面；否则，不如抓住几个关键的指标来解决主要的问题。三、研发人员绩效考核实施过程中的误区(七)考核指标体系庞大四、绩效考核的实施步骤(一)设定绩效目标员工参与所谓绩效目标，具体来讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励员工较好地制订计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激励员工为达到目标而做行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承。组织的整体目标被转换为每级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营

35、单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制定又应该来自个人的工作计划从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。关于绩效目标的理解关于绩效目标的理解1.四、绩效考核的实施步骤（1）根据组织战略进行分解，得到本部门的主要目标。（2）基于本部门的目标来明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务。（3）依据个人工作任务，制订工作计划。（4）按照SMART原则从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）。目标制定的方法目标制定的方法2.四、绩效考核的实施步骤为保证个人绩效目标设置的合理、有效，应该做到三点，即主管制定、员工参与和双方确认。对于工作目标，要求主管依据部门目标

36、的分解，对员工岗位职责和使命提出要求，以此来完成组织目标向个人绩效目标的传承。对于个人关键业绩指标的提取过程，应由主管提取，员工参与，双方共同完成。如果员工参与目标设定，就会更加努力地实现目标。在目标制定后，应让员工参与甚至独立制订如何达到这些目标的计划。主管为员工提供一定的自主机会是很有价值的，这样一来，员工就更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。目标设定操作提示目标设定操作提示3.四、绩效考核的实施步骤(二)设定标准SMART原则在设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。一个没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标。SMART原则是常用的区分一个标准是否符合要求的

37、工具之一，即目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有时限的。这五个原则反映了所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或可计算的。四、绩效考核的实施步骤S（specific）：指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标。M(measurable)：量化老板、企业、组织架构，目标、考核指标更要量化。像“比较好”“还不错”这类词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，标准一定是要数字化的。没有数字化的指标是不能随意考核的，容易出现误差。A(attainable)：目标、考核指标都必须是付出努力能够实现的，既不过高又不偏低。R(relevant)：目标应是实际性的、现实性的，而不是假设性的。

38、现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、是实实在在的。T(time-based)：目标、指标都要有时限性，要在规定的时间内完成。四、绩效考核的实施步骤(三)绩效辅导重在改进与提升绩效辅导阶段在整个绩效考核实施的过程中处于中间环节，也是耗时最长、最关键的一个环节，这一过程执行得好坏直接影响绩效考核实施的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断地进行绩效沟通、收集数据，然后形成考核依据。沟通的目的有两个：一个是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助以寻求帮助；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划出现的偏差及时地进行纠正。绩效辅导的含义绩效辅导的含义1.四、绩效考核的

39、实施步骤对于主管而言，及时、有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作进展的信息，并有针对性地提供相应的辅导和需要的资源，有助于提升下属工作能力，达到激励员工的目的；同时，主管也可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正、客观的评价。对员工而言，可以及时地得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的支持和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导是双方共同解决问题的机会，也是员工参与管理的一种形式。最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使企业中一些好的行为可以得

40、以强化和继续，有利于营造良好组织绩效氛围。绩效辅导的意义绩效辅导的意义2.四、绩效考核的实施步骤(四)考核评价以事实为依据在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，然后由主管按照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。常见的考核评价方式包括工作标准法、强制比例分布法、叙述评价法、每日评成记录法、量表评测法、配对比较法、关键事件记录评价法、目标管理法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方法结合在一起使用。有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价的人要有一定的评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，尤其是后者。四、绩效考

41、核的实施步骤就考核结果双方进行面谈沟通，也就是对于考核分数的分歧，员工可以做出自己的解释，如果考核者认为有道理，考核分数是可以更改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工正确对待反馈，而反馈又是与工作任务相联系的，并且可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导行为改变。(五)考核结果反馈与面谈重在改进考核结果反馈的操作方法考核结果反馈的操作方法1.四、绩效考核的实施步骤考核结果反馈面谈步骤考核结果反馈面谈步骤2.（1）面谈准备。面谈准备主要包括相关的数据和

42、分析的准备，也就是要求主管在开始绩效面谈前一定要进行绩效诊断。（2）面谈过程控制。首先，主管应当在绩效面谈开始时花一点儿时间讲清楚面谈的目的和具体议程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问的时间，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方参与讨论的积极性，赢得员工的配合与信任，避免发生对抗与冲突。（3）确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，相当于对下一阶段绩效的重点和目标进行了计划。五、绩效考核组织、时间与步骤企业成立绩效考核评定委员会(非正式组织)作为绩效考核工作的领导组织。绩效考核评定委员会成员

43、一般为总经理、经营副总、行政副总、总工程师、总会计师、总经理助理和人力资源部负责人。人力资源部作为绩效考核工作机构来负责绩效考核的组织、资料准备、培训、政策解释、协调、员工申诉和总结等工作。(一)绩效考核组织五、绩效考核组织、时间与步骤(二)绩效考核时间绩效考核要求月度绩效考核于次月2日前完成，季度绩效考核于首月的5日前完成，年度绩效考核于次年1月20日前完成。五、绩效考核组织、时间与步骤(三)绩效考核步骤（1）按要求制作“主管、员工周工作任务评核表”。（2）被考核者对上周工作进行“自评”，于每周周二前完成。（3）直接上级对被考核者上周工作进行“考评”，于每周周四前完成。（4）月度绩效考核结果

44、汇总。每月2日，直接主管根据“主管、员工周工作任务评核表”将上月的绩效考评结果进行汇总，填写“主管、员工月度绩效考核评分表”。（5）考核审批。由部门负责人对普通员工考核成绩负责审批与执行，由分管领导对主管级员工考核成绩进行审批与执行。每月度绩效考核步骤每月度绩效考核步骤1.五、绩效考核组织、时间与步骤每季度绩效考核步骤每季度绩效考核步骤2.（1）按要求制作“中高层管理人员月工作任务评核表”。（2）在每月3日前，被考核者对上月工作完成“自评”。（3）在每月5日前，被考核者的直接上级要对被考核者上月工作完成“考评”。（4）汇总每季度绩效考核结果。（5）考核审批。五、绩效考核组织、时间与步骤年度绩效

45、考核程序年度绩效考核程序3.月度或季度绩效考核成绩的总和构成了年度绩效考核成绩。（1）企业全体员工参加年度绩效考核，被考核者的月度或季度绩效考核成绩由直接主管进行汇总，要求于年度首月10日前完成年度绩效考核评定，并直接交予人力资源部。（2）在年度首月15日前，由绩效考核评定小组对全年度绩效考核结果进行考核后上报总经理审批执行。五、绩效考核组织、时间与步骤在每月10日前，凡参加月度绩效考核的被考核者要依据评定后的“部员工月度绩效评核表”或者“岗位周工作任务书”及“主管、员工月度绩效评核表”，分别从工作业绩、工作态度、工作执行力等方面进行述职总结汇报，并上报其直接上级。在每季度首月10日前，凡参加

46、季度绩效考核的被考核者要依据“中高层管理人员季度绩效评核表”及评定后的“岗位月工作任务书”，分别从工作业绩、工作态度、工作执行力等方面进行述职总结汇报，并上报其直接上级。述职总结汇报述职总结汇报4.五、绩效考核组织、时间与步骤将全部人员的日常绩效考核及年终绩效考核的评分结果折合成分数。直接上级根据结果分出考核等级（等级可分为五级，分别是优、较良、良、基本合格、不合格）并认真、客观地考虑最终考核等级。考核结果等级考核结果等级4.六、考核绩效的反馈与实施(一)反馈考核绩效（1）企业将以文件、公告等形式向全体员工公开每季度、每年度考核成绩的前、后10名人员。（2）部门未完成工作，由分管领导、部门经理

47、向其总经理进行工作总结汇报，并对其原因进行分析，在每个考核周期结束后下月的5个工作日内提出有效的整改方案；与此同时，应将该项工作直接计入下一考核周期内，但如果在下一考核周期内仍旧未完成，那么该部门的总负责人在本次考核周期的考核等级基础上应降一级。企业反馈企业反馈1.六、考核绩效的反馈与实施（1）告知企业所有员工的考核成绩，要求本人在考核表中签字确认。（2）在每考核周期结束次月10日内，部门负责人对考核结果末尾员工进行谈话，制定有效提高绩效的方案，并由部门负责人和员工签字确认。员工反馈员工反馈2.六、考核绩效的反馈与实施(二)申诉考核绩效（1）人力资源部应在5日内对申诉人核实后，对其申诉报告做出

48、是否受理的答复。（2）申诉事件已受理，由人力资源部对员工所在部门负责人走访核实，对员工申诉的真实内容进行实际调查。（3）若内容属实，则人力资源部门根据考核绩效程序对申诉人进行重新考核。本部员工本部员工1.六、考核绩效的反馈与实施（1）人力资源部应在5日内对申诉人核实后，对其申诉报告做出是否受理的答复。（2）申诉事件已受理，由人力资源部对非本部员工所在部门负责人走访核实，对员工申诉的真实内容进行实际调查。（3）若内容属实，则人力资源部门根据考核绩效程序对申诉人进行重新考核。非本部员工非本部员工2.六、考核绩效的反馈与实施部门经理对绩效考核结果有异议的，可在考核结束5日内向人力资源部提出书面复议，由人力资源部召集绩效考核评定委员会成员对其进行听证、复议。复议的结果为最终决定。部门经理有权提出复议部门经理有权提出复议3.六、考核绩效的反馈与实施经调查，在考核过程中出现舞弊或其他违纪现象的，企业根据情况严重程度给予考核者警告至记大过处分，并要求扣罚考核周期的绩效工资的20%40%。被考核员工在绩效考核过程中出现违反正常流程办理申诉手续，对考核者态度恶劣的，企业根据情况严重程度给予被考核员工警告至记大过处分，并要求扣罚考核周期的绩效工资的20%40%。规范考核过程与结果规范考核过程与结果4.感 谢 收 看！