信息系统与组织、管理和决策.ppt

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1、信息系统组织 与 技术（6）第六章第六章 信息系统与组织、管信息系统与组织、管理和决策理和决策第一节第一节 组织与信息系统组织与信息系统第二节第二节 信息系统与管理和决策信息系统与管理和决策第三节第三节 信息系统与业务流程信息系统与业务流程第一节 组织与信息系统一、信息系统与组织的争论组织是信息系统实施的基础，信息系统可以提高组织的效率和效用。信息系统对组织的影响不仅是外在效率上的，更深层的是结构和模式上的现在存在许多争论，信息系统是否可以减少中间层使组织“扁平化”？信息系统能否减少办公用纸？能否对组织进行“重建(re-engineer)”提高组织的工作效率、简化结构？能否利用信息系统下放决策

2、权，激发广大员工的创造性？回答这些问题须从两个方面考虑，一是组织对信息系统影响，另一方面是信息系统对组织的影响。二、组织的定义组织是一从环境吸收资源并加工生产产品的稳定的正式的社会结构。从技术角度从技术角度将组织看成是由三个基本要素组成：资本和劳动力、产品生产和环境。组织不仅仅生产产品，还伴随着信息处理过程。简单化简单化接近现实的行为现实的行为定义是，组织是权利、特权、义务和责任的集合体，在冲突和协调中的平衡体。这两个定义并不矛盾，前者着重从外部环境和整体功能探讨，后者从组织内部讨论如何组织生产，两者互为补充。根据后一定义，信息系统对组织的影响不仅仅是技术上的，还可能涉及到权利、义务、责任等调

3、整和变化，甚至可能引起新的冲突和矛盾。三、组织共性韦博韦博在1911年的提出“理想化组织”的特点，他将组织的机构看作是结构化为现代组织机构应该有劳动和专业分工，组织雇佣员工和训练员工具有一定能力和特长。组织是层次性结构，并建立一定的权威和负责制。权威和行动是受到组织的规则和流程约束的，这些规章制度体现组织的公正和不偏不移的决策原则，每个人都是平等的。组织的目标组织的目标应该是最大化效率，以较少输入提供最大输出。标准化操作流程标准化操作流程(SOP)组织是一稳定的正式的机构。在一段时间内，组织根据实际生产和管理需要，制定一系列的规则、流程以处理现实中难以预料的问题。标准化操作流程的建立可以提高工

4、作效率，如汽车组装分工，但这种流程一旦建立就可能很难变化，有时变化时可能需要付出很大代价。标准标准流程的改进不一定依赖于信息系统流程的改进不一定依赖于信息系统，通过对工作重新安排和任务分工，也可以提高效率。四、组织共性组组织织政政策策 组织通过安排将不同职业的人员协调在一起，由于所处的位置和角度不同，因此对组织中的生产、管理、奖惩产生不同观点，产生矛盾。为协调解决组织内部矛盾，因此必须制定一系列政策解决矛盾冲突。由于组织政策对组织变化的对抗性，建立信息系统产生巨大的变化，必将导致政策调整。组组织织文文化化 组织文化是对组织应该生产什么、如何生产、那里生产和如何生产一系列基本假设。它是对组织中一

5、些基本的公开问题不假思索的态度和观点。组织文化是一强有力的无形力量，约束规则制定、流程形成，同时对变化特别是技术变化具有很强的反抗性。因此，技术的开始使用不是用来改变基本文化的，而是用来支持现存文化的。组织的变化具有惰性，技术变化远比组织的变化快。五、组织差异性组织组织有不同的结构、目标、机构、领导风格、任务和生存环境简简单单型型结结构构 一般是年轻的小型的业主公司，它能较快适应环境变化，信息系统主要用来提高工作效率。机机器器型型结结构构 在环境变化慢、标准化程度高的大型的组织结构。一般由战略高级经理进行集中处理信息和进行决策，分成若干功能性组织，如生产部门、财务部门、营销部门等。专专业业型型

6、机机构构 典型的是律师事务所、教育系统。该类型组织需要大量知识和专家，一般由部门分开领导，很少进行集中管理。分分支支型型机机构构 500强公司一般都属于这种类型，每一个分之机构就是一个相对独立的机器型结构，具有相对独立的决策和管理能力。（事业部制）自自主主型型机机构构 这类机构要求反应速度快、灵活度高的组织。一般都是“任务型”的临时组织。六、组织对信息系统的影响组织组织对信息系统影响的主要是通过管理者和员工的决策施加考虑的是采用什么信息技术，以及在组织中作用考虑的是采用什么信息技术，以及在组织中作用。信息系统作用从操作层提升到管理决策层，以及现在关系到企业组织的生存问题和竞争问题。（信息系统组

7、织的变迁：信息系统组织的变迁：EDP（部门）IS（内部）通信连接（外部）网络计算）决定在组织内部由谁设计和实现信息系统决定在组织内部由谁设计和实现信息系统，信息系统的实施在有的组织是由信息系统部门承担的，有时临时成立工作小组负责实施，又的是请外面公司全部负责承建信息系统。（信息系统部门：管理人员、分析、设计、程序、数据库管理、程序维护、网络管理）为什么构建信息系统为什么构建信息系统，信息系统的构建是一复杂的组织问题，随着信息系统功能增强涉及部门越来越多，涉及层次也越高，由于组织的惰性，信息系统的构建是由内部因素和外部环境综合影响的。SWOT七、信息系统对组织影响组织对信息系统组织对信息系统的发

8、展起着约束和管理作用，而信息系统对信息系统对组织的影响组织的影响则是多层次和多方面的经济方面理论分析经济方面理论分析资资本本劳劳 动动产出Q（IT）产出Q说说明明：等产量曲线Q在信息技术的作用下向左方（下面）移动，表示信息技术可以提高企业生产效率减少资本和劳动要素的投入。代代理理成成本本企企业业规模规模E（IT）E说说明明：代理成本随着企业规模扩大而增加。代理成本曲线在信息技术作用下向右下方移动，表明信息技术可以降低代理成本同时，企业可以保持规模不变，甚至扩大规模。企业规模变小企业规模变大八、信息系统对组织影响的经济分析总总交交易易费费用用/总总组组织织成成本本企业规模企业规模MMEE说说 明

9、明ME 为曲线M与E交叉点ME企业规模扩大ME企业规模扩大ME 企业规模缩小MEMETMETMEMEME信信 EMERP(MISERP(MIS、MRP)MRP)企业管理信息化，增强竞争能力，企业组织结构扁平化，提高效率INTRANETINTRANET内联网化，企业一体化，规模经济和范围经济 EXTRANETEXTRANET生产专业化，组织外部化、虚拟化，分工深化，能力核心化 INTERNET INTERNET市场一体化、信息化，交易信息化、全球化说说 明明.E和E分别为信息化之前和之后的企业组织费用.M和M分别为信息化之前和之后的市场交易费用 EM九、信息系统对组织影响的其他分析根据决策和控制

10、理论，组织的功能就是在不确定的条件下和约束关系下进行决策，组织的决策结构就是用来减少不确定性组织的决策结构就是用来减少不确定性。在传统的层次结构下，中层管理者主要是收集具体操作信息，为高级经理提供决策依据，而信息技术提供信息直接通路，高高级管理者可以直接从操作层获取数据级管理者可以直接从操作层获取数据。权威应建立在知识和竞权威应建立在知识和竞争基础上，而不是所占据位置争基础上，而不是所占据位置组织是稳定性和利益的协调体组织是稳定性和利益的协调体，组织变化的成本相当大，相当缓慢。信息技术要改变组织，必须同时改变组织的结构、任务安排和人事，否则它们都将吸收、抵抗或偏转信息技术的影响。组织只是在基本

11、环境发生变化时才创新基本环境发生变化时才创新，只在迫不得以情况下才做；对变化的对抗主要取决于根治在组织内部对变化的对抗主要取决于根治在组织内部中的结构、价值观和利益集团；组织变革相当困难和复杂，为充分利用信息技术，必须适时进行管理和变革；领导喜欢利用外部环境加强领导喜欢利用外部环境加强自己的地位自己的地位。十、网络时代组织变化趋势SCSCIntanet/Extranet/Internet顾客导向虚拟化扁平化工作组第二节 信息系统与管理和决策一、管理职能典典型型的的管管理理活活动动有五种基本功能：计划、组织、协调、决策和控制。实际的管理活动是一复杂过程。根据行为理论模型，管理活动是较少系统的、非

12、正式的和非反射式的，是积极极的的反反应应一系列复杂过程一系列复杂过程。现在的实证研究表明，管管理理是是一一高高强强度度、高高速速度度的的工工作作；管理是变幻莫测的、零散的和简要的；管管理理更更注注重重现现在在，注重最新的信息和知识，较少关注历史；管理是处在复杂的关系和交互活动中；管管理理者者喜喜欢欢利利用用各各种种通通讯讯手手段段，以保证活动的灵活性；管理者偏向建立自己的长期的信息通路和控制自己代理者管理者偏向建立自己的长期的信息通路和控制自己代理者。管理者的作用是多重的。人人际际作作用用，管理者对外是组织的代表，代表组织进行活动；对内是领导，为下级提供支持和进行管理帮助；同时不同层次的管理者

13、还对上级负责。信信息息作作用用，管理者作为组织的核心，起着收集和处理最新信息，传播信息和知识作用。二、管理决策典型管理理论将决策作为管理的核心活动。信息系统可以帮助管理者进行沟通和传送信息，然而信信息息系系统统对对决决策策只只能能起起到到很很少作用少作用，决策是一复杂的智能化活动。根据组织所处层次不同可以将决策分为若干层次：战战略略、管管理理控控制制和和操操作作层层。战略决策决定组织的目标、资源、政策。管理控制决策关心的是如何有效利用资源和如何组织生产。操作控制决策主要解决如何实现战略和中层管理决策的任务，由谁完成任务，建立任务完成和利用资源的标准，评价生产。对于不同层次决策，西蒙将决策分为可

14、编程和不可编程，其它研究学者依据此标准分为结构化和非结构化。非非结结构构化化决决策策就是提供决策的判断、评价、和洞察问题问题的定义，这些决策是情节化的、重要的和非常规问题，问题决策没有统一标准和流程。结结构构化化决决策策则是重复的、常规的和有限的过程，决策时可以有历史经验和方法。半半结结构构化化问问题题，是问题的一部分有可以接受解决过程。三、系统类型四、决策过程西蒙将决策分为四个步骤：理解、设计、选择和实现理解、设计、选择和实现。理解就是识别组织中发生的问题，理解是指为什么、哪里发生，以及影响环境。对于管理者需要收集广泛信息，以确定组织执行情况和问题存在位置。传统的传统的MIS系统由于收集处理

15、大量的信息系统由于收集处理大量的信息，可以帮助管理者收集信息和整理信息，发现问题。决策的第二阶段是设计，在设计问题解决方案时需要对问题进行深入理解，掌握相关掌握相关信息和环境信息和环境。小型的DSS系统根据模型和少量数据提出解决方案。选择作为第三个阶段，就是在许多解决方案中进行选许多解决方案中进行选择择，管理者可以利用信息工具计算第二阶段提出方案的成本和利润，以进行比较决策。在利用DSS进行决策时需要大量数据作为支撑。最后是实现阶段，管理者可以利用报告系统传送处理流程和报告实现进程，同时系统还需报告可能出现可能出现困难和问题困难和问题。第三节 信息系统与业务流程信息系统与业务流程一、信息技术对

16、组织工作方式影响1.共共享享数数据据库库 传统的依赖于人进行信息处理和传播的方式中，信息只能在同一时刻出现在一个地方，被有限的人使用。传统的信息复制和分发成本是相当高的，而数据库技术则可以改变规则，允许许多人同时使用信息。2.专专家家系系统统 在以前对于复杂工作只能由受过专门培养的专家才能解决问题，而专家系统的出现，使得计算机能学习和掌握专家知识，一般人员借助计算机解决复杂问题，也可以成为专家。但是专家系统由于常识和技术限制。3.通通讯讯网网络络 传统商业只能在集中化和分散化进行选择其一，原来制造工厂、服务设施和销售部门如果远离总部，不得不将这些部门作为分离、分散的、自治的组织，以保证部门的效

17、率和效用。而现在的网络通讯信息技术提供宽带的通讯网络，使得信息的收集、传播和处理不再受到地理位置的影响，因此商业部门可以根据业务需要选择管理方式。二、信息技术对组织工作方式影响4.决决策策支支持持工工具具 在工业时代的层次管理结构中决策是由管理者完成的。工作人员仅希望完成指定工作，不需进行思考和决策。在过去，由于管理者接触范围广和掌握信息多，因此他们可以作出决策；而由管理者决策，就可能导致决策迟缓和反应滞后。现在许多公司意识到必须能由一线人员作出决策，借助一些容易操作的工具，基本决策可以紧急环境中很快在完成。5.无无线线通通讯讯和和便便携携电电脑脑 传统的办公人员由于需要接受信息和处理信息和传

18、送信息，不得不留在办公室需要固定办公场所。而通讯技术发展和多媒体技术发展使得远程交往和沟通成为现实，便携电脑可以随时接受信息、处理信息和发送信息。6.高高性性能能计计算算机机 随着计算机运算能力和处理数据能力增强，计算机可以为公司创造新的应用服务。而实时的信息处理系统可以随时收集和处理所需要信息，因此工作进程和计划可以随时跟踪和修改制订。三、业务流程业务流程是指一系列为顾客创造价值的而有相互关联的活动。单个业务流程(也被称作价值流)就是一业务处理过程，是企业整个业务的逗号不是句号，它最终服务目标的是顾客创造价值，但是单个的业务流程面对的是内部虚拟顾客服务对象。经过分类，大多数大公司可以将业务流

19、程保持在20个左右。每一个业务流程都有明确的顾客，它的目标是以最简单、最直接的方式满足这些顾客。尽管在一个业务流程中有许多步骤，但这些工作步骤应该密切协作，将时间压缩至最小，从而使对顾客的反应最大化。业务流程顾客分为企业顾客、内部顾客。典型业务流程典型业务流程四、业务流程再造美美国国学学者者哈哈默默教教授授，在1993年的公司再造一书中介绍信息系统对企业管理、经营和竞争规则的改变，以及推动企业业务流程的重组业业务务流流程程再再造造(Business Process Re-engineering，BPR)不是简单的随意设计，它是在依赖有关技术改进和方法改进基础上，对原有的流程再设计和改变，提高流

20、程效率和效用。传传统统业业务务流流程程被被扭扭曲曲主要是因为信息的不畅，因此信息的完整和容易获取使业务流程顺利执行重要保障。业业务务流流程程再再造造是是一一个个系系统统工工程程，需要从组织中的高层到低层全面参与和配合。由于业务流程再造涉及组织的深层次结构和管理模式问题，再造失败的比例很高，根据哈默的统计略有70%的再造工程失败。业务流程再造的基本原则1.围围绕绕输输出出而而不不是是任任务务进进行行组组织织：通过确定和识别流程服务对象和目标，以最小成本和时间代价进行组织和管理。2.由由使使用用输输出出结结果果的的用用户户执执行行流流程程：设计很好的信息系统最终能综合全部流程，能够使输出的结果的最

21、终用户自己引导输出结果。3.把把信信息息的的处处理理纳纳入入实实际际的的工工作作：没有必要再设计一个独立的操作完成信息的处理，应配合实际工作处理，否则将降低动作效率和效用。业务流程再造的基本原则4.将分散资源集中将分散资源集中：网络技术使得信息工作者所在地点无关大局，并能保持集中控制。5.连接平行活动连接平行活动：业务活动的重复是常有的；信息分析揭示最终重复，并通过对这些活动背后的信息结构的理解取消重复和减少重复。6.将决策置于工作的执行之中将决策置于工作的执行之中：工作流经常被中断以便高级授权管理人员给予批准；通过搞清楚决策的基础和必要的信息，决策点可能被转移到实际工作中去。7.在源头一次获

22、取信息在源头一次获取信息：在很多组织中，信息重复的水平令人吃惊；信息重复带来的冗余导致信息的不完整性和模糊性。传统的和面向流程的管理理念比较福特应付帐款部五、实例：制造业采购部仓储部供应商应付帐 款部订货单收货单发 票三证合一则付款三证合一则付款否则复核，80%工作量由20%不符合引起北美500人马自达 5人重组后125人采购部仓储部供应商应付帐 款部订货单收货单发 票订货单只负责付款只负责付款由凭票付款改为货到付款金融服务业贷款申请数据输入决算贷款处理：由多部门专家分别进行贷款提供：由保险、契约等专业人员提供贷款提供贷款受理决算Internet上网终端六、业务流程再造步骤确立业务和流程目标和

23、前景。确立业务和流程目标和前景。SWOT识别再造的业务流程识别再造的业务流程。企业的业务流程非常多，不是企业中所有的业务流程都有问题分析和评估现有流程的执行情况分析和评估现有流程的执行情况。在确立再造流程后，应该对现有流程进行评估和分析原因，确立再造目标，对比再造前后的再造目标是否实现识别采用信息技术的作用识别采用信息技术的作用建立业务流程原型建立业务流程原型。一方面可以让领导了解再造后的基本概貌，让领导认识到再造的必要性和迫切性；另一方面，可以让相关人员了解再造后流程，提出改进意见并逐步适应，减少再造带来的迁移成本，减少管理振荡带来的负面影响。案例讨论题目题目：管理虚拟办公室(1)用网络监控是非伦理的行为还是正当行为(2)内容：内容：组织管理问题问题：当转变为虚拟办公室时,哪些管理、组织和技术方面问题必须要考虑?所有的公司都可以使用虚拟办公室吗?对员工监视控制引起了哪些管理上的组织上的问题？你是否认为管理这应有权利用网络监视控制员工？为何？你建议采取何种EMAIL的合法保护？为何要采取这样的措施？你认为在公司的个人隐私中应包含哪些因素？小小 结结组织的不同形态和不同层次，需求不同功能和层次的信息系统信息系统对组织结构也具有深刻影响信息系统的建立应依据不同层次管理需要建立相应系统企业可以利用信息系统建立改进企业业务流程的效率和效用-=欢欢 迎迎 提提 问问 =-