企业组织与环境-第四章.ppt

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1、第四章 目标设定和管理控制系统第一节 为完成计划而设定目标一、绩效和标准组织控制中最常用的工具。【一般出选择题】（一）绩效（辅p63-65）1.绩效的定义：企业组织中的单位或个人的实际工作成绩或效率。2.绩效的特征：绩效根据单位或个人的角色、活动、权责的不同而呈现出不同的内容。例如：1）某家电制造公司：市场价值、利润水平、增长速度。2）某计算机公司的 PC 事业部：市场份额、投资收益率、销售增长率。3）某服装公司生产部：产量、劳动生产率、次品率。4）某零售商店：销售额、利润、存货周转率、销售利润率。5）某营销人员：销售量、顾客访问频率、新顾客发展数目。6）某办公室文员：文案工作量、电脑输入速度

2、、差错率。7）某科研人员：阶段进展、最终成果、领先水平。8）某企业经理：经营目标实现状况、企业的行业排名、企业运转水平。3.绩效目标与绩效指标 1）绩效目标：绩效所要达到的目的和对企业的意义，它指的是绩效的本质和实际价值。2）绩效指标：绩效的表现形式和具体水平。绩效目标 绩效指标 企业竞争力 市场份额、利润率、市场价值等 财务能力 资产负债率、资产报酬率、流动比率等 销售业绩 销售额、销售增长率、市场占有率、新增顾客数等 工作水平 作业量、作业速度、差错率等4.绩效目标与绩效指标的关系 1）绩效目标决定绩效指标 2）绩效指标体现绩效目标 3）绩效目标与绩效指标不可割裂分离（1）若仅有绩效目标而

3、无绩效指标，绩效便无从表现与衡量。（2）若仅有绩效指标而无绩效目标，绩效便失去了方向与意义。*流动比率（营运资本比率）：流动比率=流动资产/流动负债 流动资产：流动性或容易实现流动性的资产。如：a.现金 b.销售应收款 c.已入库的原材料和半成品 流动负债：是指偿还期在1年或长于1年的1个营业周期以内的债务。如：a.购货应付款 b.应付租金 c.税款及其他类应付的款项5.绩效的度量 1）确定绩效的方向与内容。如，竞争、作业、财务等；2）设定绩效目标与绩效指标，并建立二者之间的联系；3）收集有关信息。通过个人观察、统计报告、个人汇报、书面报告等途径。4）测定绩效水平【案例】某家电制造公司拟定了一

4、个5年计划，内容是届时发展成为国内最大的家电制造企业。试将该企业的计划转化为具体的部门绩效目标，并以绩效指标表示出来。【简析】该公司计划可在下表的部门转化落实为具体的绩效目标与绩效指标：企业职能部门 绩效目标 绩效指标 市场营销部 市场地位 市场占有率 发展能力 销售增长率 商业信誉 企业形象、品牌价值 服务水平 服务项目、服务质量、顾客满意度 生产部 生产规模与结构 总产量、各产品产量 质量水平 性能、寿命、安全性等 研发部 研究开发能力 新产品品种、推出速度、市场反应等 财务部 企业价值 公司股票价格 获利能力 资产报酬率、销售利润率 筹资水平 股票、债券发行，银行贷款等 运行水平 资产负

5、债率、流动比率、速动比率、总资产周转率 人事部 人力资源水平 员工数量、员工素质、员工结构 人力资源开发水准 教育、培训、引进等工作数量与质量 人力资源管理水平 考核、奖惩、晋升、辞退等工作的 进展与有关反应*速动比率（书p289-290）：用来衡量在债权人或其他人要求立即偿还的压力 下一个组织的承受能力。速动比率=（现金+应收款+可立即变现得证券）/流动负债 或 速动比率=流动资产-（存货+在制品)/流动负债 速动比率理想的最小比率是1:1，这说明所有负债都能立即得以全部偿还。（二）标准（辅p65-66）1.标准的定义 企业组织所制定的用以衡量各项工作的准则和指标。2.标准的分类 1）数量标

6、准：可量化的标准。如：产量、销售增长率。2）质量标准：无法量化的标准，很难控制，有一定的灵活性。如：顾客满意度、员工福利水平。3）财务性标准：如：销售额、利润率。4）非财务性标准：如：顾客投诉量、员工出勤率；5）实时性标准：如：车间日产量、商店每天的销售额；6）阶段性标准：如：企业年度行业排名、研发人员项目进展；7）投入性标准：如：投资额；8）产出性标准：如：产量、产值；9）投入产出比标准：如：投资收益率；10）单位标准：如：车间的产量；11）个人标准：如：文员的差错率、生产操作员工的次品率。3.用标准衡量绩效的程序 1）制定可操作的标准；2）以标准检验有关人员工作完成情况；3）测定实际绩效水

7、平；4）比较标准与实际绩效，考察其偏差情况；5）分析偏差产生的原因，评价有关人员的绩效。【案例】（1）提高企业的销售能力，这是企业的绩效目标；（2）销售额是衡量这一绩效目标的绩效指标；（3）企业制定每人月销售额必须为5000元，这是标准；（4）实际的销售额，A为4000元，B为5000元，C为6000元，这是他们各自的绩效。第二节 组织设定目标的技术一、企业组织设定目标的方法（辅p66-67）1.企业组织设定目标的方法很多，但是，没有那种单一的方法适用于所有的组织 1）指令法 指企业组织的最高管理者提出的目标主题，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，在每个层次都是由上级给下级规定目标。这是

8、传统的制定目标的方法。2）参与法 指企业组织的各级管理者在组织整体目标的指引下，吸收下属共同制定本单位的目标，在每个层次上都有员工参与。如，CEO会同生产部经理一起制定生产部目标；生产部经理会同轮胎组组长一起制定轮胎组的生产目标；轮胎组组长会同轮胎组成员一起制定个人生产目标。3）控制法 指企业组织的各级管理者将目标作为标准，衡量下属的实际绩效，进行比较后若出现偏差，则采取纠偏措施。4）激励法 指企业组织的各级管理者会同下属说明其所期望实现的目标，然后组织资源开始实施，并定期检查完成目标的进展情况，若目标确实完成，即对其进行奖励。5.定性法 指企业组织的各级管理者在设定目标时，只指出方向和范围，

9、不明确具体程度、途径和方法。6）定量法 指企业组织的各级管理者在设定目标时，即规定了目标的明确性、可度量性与可操作性。2.目标设定方法的应用【案例】针对下列给定的情境，给出目标设定方法：（1）进公司不久的新员工 指令法 （2）汽车生产线上的装配小组 参与法、激励法 （3）公司销售代表 定量法、激励法 （4）企业国际形象 定性法 （5）研发部攻关小组 定性法辅以定量法 （6）生产作业事故 控制法二、目标管理（MBO）（辅p67-70）【一般出问答题】目标管理是由美国管理学家彼得德鲁克所提出的。1954，在管理实践一书中，彼得德鲁克强调了目标管理的重要性，系统阐述了目标管理的思想。1.目标管理的定

10、义 1）有了目标才能确定每个人的工作，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。2）目标管理是一种围绕目标而展开管理的理念，即组织的最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。2.目标管理的特点 1）目标管理是一种参与管理的形式：由上下级一起共同确定目标；2）目标管理强调“自我控制”：通过上下级交流、协商，调动员工的积极主动性，让员工自己愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造力；3）目标管理促使权力下放（即有效授权）：分目标和具体目标制定后，把权力给予下级，让下级或员工自己负责日常操作；4）目标管理注重成果

11、第一的方针：目标管理下，有一套完整的目标考核体系，按员工的实际贡献大小评价员工，而不是传统意义上仅靠印象和个人感情来评价。3.目标管理的实施过程 1）建立一套完整的目标体系（1）最高管理层提出总目标（2）根据总目标要求，组织下属部门和人员进行学习讨论，并依此设定下级自己的目标，进而把组织的总目标分解成具体的工作目标，层层落实到基层和员工身上。制定目标的思路：A、分析行业和企业的现状和发展前景 B、研究各部门和单位可利用的资源 C、征询各层次人员的意见 D、分解目标 制定目标的方法 A、指令法 B、参与法 C、定性法 D、定量法 E、控制法 F、激励法 2）目标实施阶段（1）对下级按目标体系进行

12、授权，以保证每个部门和职工能独立的实现各自的目标；（2）加强与下属的交流，进行必要的指导，最大限度发挥下属的积极性和创造性；（3）严格按目标及保证措施从事工作，定期或不定期检查。3）成果评价阶段（1）考核评价目标完成情况，按绩效进行奖惩；（2）总结原因与问题，作为下一期的基础；4.目标管理的优点与问题 1）目标管理的优点（1）强调组织成员参与，有利于调动积极性；（2）通过讨论与合作，强化了组织内部的沟通，进而使组织成员对目标及目标实施途径有更清晰的认识和理解；（3）每个人都有明确的目标，使得工作绩效的评价更具客观性。2）目标管理实施中可能带来的问题（1）上级支持力度不足，未能充分授权；（2）员

13、工参与不足；（3）沟通不好，协调不力；（4）目标设定不好，挫伤员工的积极性【案例】A公司董事会制定提高销售能力的企业总目标。目标管理法：（1）CEO会同营销部经理，分析公司目前的销售情况、市场份额、顾客需求和竞争情况，找出公司的优势和可利用的人力、地点等销售资源，制定出营销部的目标今年年销售额增长3%；（2）营销部经理会同彩电组组长和洗衣机组组长，分析各组的具体情况，包括市场需求、竞争状况和各组可以利用的资源，制定出彩电组的目标今年年销售额增长2.8%，洗衣机组的目标今年年销售额增长3.2%；（3）各组组长会同各自的组员，分析各组员个人的实际情况，制定个人的销售目标每人月销售额5000元；（4

14、）参照各个具体目标实施，对完成设定具体目标的实行奖励，未完成的找出其原因并改正之。（5）一个个小目标和具体目标的实现，最终使得总目标得以实现。第三节 非营利组织的目标设定一、非营利组织1.非营利组织的概念 不以获取利润为目的，而以提供社会服务为己任的组织。2.非营利组织的特征 1）非营利组织结合了企业与政府的某些特征 （1）非营利组织所具有的企业特征 a.非营利组织的组织运行和控制是通过私人的主动性实现的，这一点与企业一样。而政府的组织运行和控制是通过政治过程实现的。b.非营利组织没有税收收入作为财政支持，这一点与企业一样。而政府是有税收收入作为财政支持的。（2）非营利组织所具有的政府特征 a

15、.非营利组织所受的约束与政府相似 b.非营利组织不受给所有者或管理者分配利润或剩余的约束 2）非营利组织主要提供公共物品或公共服务 如，教育、医疗卫生、公共交通、免费道路、供水工程等。3）非营利组织往往被给予多种税收减免 4）非营利组织的主要收入来源 （1）个人或团体的捐赠 （2）用户的费用缴纳 （3）志愿者的劳动3.非营利组织与企业及政府的比较 1）非营利组织与企业的比较 非营利组织较企业而言，不会滥用自己的信息优势，可以更能为消费者提供放心、满意的服务。2）非营利组织与政府的比较 非营利组织较政府部门而言，具有获得消费者对公共物品或公共服务的需求信息的优势，可以更有效地配置资源。4.非营利

16、组织的目标设定 1）医院：成功治疗数量的最大化，医疗资源利用的最优化和医疗成本经济合理化。2）教会：宗教活动的有效组织，宗教活动的充分供给，宗教影响的不断扩大 3）图书馆：接待读者的能力，提供服务的项目，读者满意水平，文献利用效率。4）环境保护组织：环保活动的开展状况与社会效果，组织力量的发展壮大，组织经费的筹措等。5）办学规模与教育质量、学术水平与科研能力、社会知名度、人才储备与开发能力、教学手段与设施水平。5.非营利组织预算控制的重要性 1）保障组织活动的正确方向，提供相应的资源支持 非营利组织不以获取利润为目的，而以提供社会服务为己任，通过预算工作可以明确组织活动内容，显示组织的运作重心

17、，并从经费与人员等方面确保组织活动的顺利进行。2）衡量组织各个单位的活动，促进组织协作水平的提高 非营利组织通过预算工作，明确各个单位的任务、职能与活动内容，并能从整体上解决不同环节、不同部门之间的协调与配合问题。3）改善组织活动效果，控制活动与目标之间偏差 非营利组织不受利润约束，进行预算控制可以防止过度挥霍与无谓浪费，提高资金使用效果，同时，预算工作也有利于监督组织活动的进展状况，避免偏离组织目标的倾向。【案例】某慈善机构的宗旨是针对洪涝灾害实施减灭与救济，假设你是其负责人，试给出组织目标并陈述运作要点。【简析】1）组织目标 提高社会对洪涝灾害的认识水平与抗御能力，减轻受灾损失，援助受灾对

18、象。2）运作要点（1）任务与活动 A、资助洪涝灾害科研项目；B、开展防灾减灾宣传教育；C、组织志愿者救灾行动；D、筹集救灾款项；E、赈济受灾对象。（2）组织与实施 A、制订工作计划；B、拟定经费预算；C、组织人员队伍；D、评估活动效果。（3）监督与控制 A、预算；B、舆论监督；C、外部审计。【题】政府制定GDP年增长8%的目标，这一目标如何转化为部门和地区目标？【简析】（1）分析各行业、各地区经济实力和发展前景；（2）研究中央政府和地方政府可控资源状况；（3）征询企业、居民与专家学者的意见和建议；（4）分解各项指标到各个部门、地区和基层单位；（5）提出保障目标实现的各项条件，制定相应政策；（6

19、）编制计划并监控实施。第四节 对照目标衡量绩效的管理控制系统的实例一、控制系统1.控制的定义 监督企业的各项活动，纠正运作过程中出现的偏差，促使企业目标实现的过程2.控制的涵义 1）计划是控制的依据，规定了管理过程中控制的范围；2）有效控制以真实准确、及时的信息反馈为必要条件；3）控制的目的是为了实现组织目标。3.控制的重要性（或意义）：【一般出问答题】1）保障组织的正确方向，提供相应的资源支持；2）衡量各个单位的活动，促进协作；3）改善绩效，控制实际工作与目标的偏差。4.控制原则【一般出选择题】1）反映目标原则：控制的目的是为了实现企业目标，控制必须为目标服务。2）经济性原则：要求进行控制所

20、花费的代价不应超过控制所带来的收益。例如，A企业生产杯子，制定绩效目标要求生产百分之百的好杯子，在这个控制过程中，会产生派人去监督的成败，检验成本，不好的杯子重做的成本和再次检验与重做的成本等。但是如果A企业所生产的杯子次品率仅为千分之四，即1000个杯子中996个是好的，4个是坏的，那么显然为了4个坏的杯子，上面的控制过程花费的成本超过了其所带来的收益。应当换一种控制方法，企业可以向经销商或顾客承诺，如果出现坏的，百分之百退货或更换。3）权变原则：实际上，是内外因素共同作用导致控制企业偏离计划，故而需要控制，控制既要适应组织结构，又要适应环境的变化。4）关键点原则：【一般出选择题】突出重点，

21、抓住重点。意大利经济学家巴莱多提出“二八定律”任何一组东西中，最重要的部分只占其中的一小部分，约百分之二十；其余的百分之八十，尽管是多数，却是次要的。这就要求我们分析找到这百分之二十，抓住百分之二十的关键点，实施控制，保证计划的顺利进行。例如，任何考试所能考察的最多只能是某门课程知识的百分之二十，只要我们能够找到正确的方法，抓住重点，抓住这百分之二十，我们就很容易考过。5）例外原则：【一般出选择题】指控制工作应着重于计划实施过程中的例外偏差（即超出一般情况的特别好或特别坏的情况），也就是说，只有在出现例外的情况下才要求管理人员予以关注，在正常程序平静工作时不需要管理员进行干预。例如，每千件产品

22、的废品有1至5件，若突然出现15件废品，管理者就应当予以高度关注，找出原因和解决方法。6）及时性原则：要求及时发现偏差并予以纠正，避免组织利益严重受损。7）准确性原则：控制不能凭主观经验或个人感情，应依据客观标准进行。8）行动性原则 在必要时迅速而坚决地采取纠偏措施，维护标准的严肃性，保障计划有效执行。5.控制过程 1）设立标准：如数量标准和质量标准等,标准是控制的基础，标准应符合计划的内容要求。2）衡量绩效：即通过图表，口头汇报和书面报告将标准和实际完成情况进行直观的比较。组装车间产量控制表（2008年4月）操作员 第一周 第二周 第三周 第四周 李一 标准 400 400 400 400

23、实际完成 320 400 200 420 百分比 80%100%50%105%丁二 标准 450 450 450 450 实际完成 450 450 338 450 百分比 100%100%75%100%王三 标准 300 300 300 300 实际完成 285 300 210 300 百分比 95%100%70%100%注释：红线 表示应达到的标准，蓝线表示实际产量，%表示实际产量和标准的百分比 从上图中，我们可以看出第三周中所有三个工人的产量同时降低了，这说明车间中存在共同性的问题。3）采取措施（1）维持原状：当绩效结果令人满意时。（2）纠正偏差：当绩效结果不令人满意且是由主观不足造成的情

24、况时。（3）修订标准：当绩效结果不令人满意且标准不合理时。【案例】（1）提高企业的销售能力，这是企业的绩效目标；（2）销售额是衡量这一绩效目标的绩效指标；（3）企业制定每人月销售额必须为5000元，这是标准；（4）每个人的实际的销售额就是绩效。第一种情况：A为4000元，B为5000元，C为6000元。显然，A 未达到标准，应找出其原因；B 达到标准，予以肯定；C 超过标准，给予奖励。第二种情况：A为4000元，B为3000元，C为2000元。显然，A、B、C 三人都没有达到标准，则应考虑改变标准。6.控制的类型 1）反馈控制 是指把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标

25、准进行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正差异的一种控制方法。反馈控制实施于输出阶段。2）前馈控制（预先控制or预防控制）前馈控制在偏离标准的情况发生之前就对其进行预测或估计，前馈控制不是等问题发生后再采取控制措施，而是把问题消灭在发生之前的一种控制方法。前馈控制实施于输入阶段。3）同步控制（同期控制、现场控制、实时控制or过程控制）同步控制是指对正在进行的计划执行活动即时予以指导、监督的一种控制方法。同步控制实施于转化过程。控制过程可以归纳为下图 标准达到了吗 通过 通过识 别 偏差 原 因纠正偏差目标标准衡量实际绩效标 准达 到了吗标 准达 到了吗标准达到了吗是是是否否否7.

26、控制方法和技术 1）预算控制（1）预算控制的定义：通过数字化或货币化的形式把未来的收入和支出计划分解落实到组织的各层次和各部门中去。例如，计划月支出5万元，其中计划工资支出3万元，计划汽车耗油支出5000元，计划办公室租金支出1万元，计划办公用品支出5000元。（2）柔性预算：柔性预算的基本思想是按固定费用（在一定范围内不随产量变化而变化的费用，如固定资产折旧费等）和变动费用（随产量大小变化而变化的费用，如材料采购费用等）分别编制固定预算和可变预算，以确保预算的灵活性。例如；根据不同销售水平做出预算，不仅根据计划的百分之百的销售水平列出组成预算表的各种要素，而且还按与百分之百不同比例的业务水平

27、列出预算表的要素。实际上，就是根据可能出现的不同的市场情况来做预算。固定费用：指无论业务量如何变化，始终保持不变的成本。例如，写字楼一个月的租金为5000元，这是一笔不以业务量为转移的每个月的固定支出，属于固定成本。可变费用：指与业务量成比例变化的成本。例如，原材料，随着生产产量的增加，原材料的使用增加，所以原材料是可变费用。例如，手机费，随着销售业务量的增加，手机费增加，所以手机费也是可变费用。柔性预算的实质：根据业务量对可变费用作出相应的调整。柔性预算示例：每月管理费预算 财务年度：2008 类型 低于正常活动 正常 高于正常活动 销售额 70%80%90%月份%110%120%28532

28、 32608 36684 40760 100%44836 48912 固定 工资 2038 2038 2038 2038 5.00%2038 2038 可变 汽车支出 234 267 301 333 0.82%368 401 固定 照明与空调 115 115 115 115 0.28%115 115 可变 文具 71 82 92 100 0.25%112 122 可变 杂项 36 41 46 50 0.12%56 61 固定 审计费 20 20 20 20 0.05%20 20 合计 4240 4543 4852 5092 12.5%5189 5377 制表人：李三 日期：2008 年 3 月

29、（3）零基预算：零基预算由美国彼得.派尔（Peter Pyhrr）于1970年提出，其做法是：每一预算年度开始时，视所有尚在进行的管理活动为重新开始，即以零为基础。对每项费用都予以重新核查，必须以目前企业的需求和发展状况作为实际核查基准。把组织的计划分为由目标、业务和所需要的资源等所组成的几个“分计划”，然后从零开始计算每个分计划的费用。这样，可以避免只注意以前预算或预算变化。例如，去年管理支出预算为1万，今年的管理支出预算，按照传统的预算方法，应该在1万的基础上进行增减；而零基预算则是从零开始，重新计算管理支出可能花费的金额，从零开始做预算。【2003原题20】对允许根据市场环境的变化修改初

30、始预算的最佳描述是 A、可变预算 B、柔性预算 C、零基预算 D、延伸预算【简析】本题选择 B 项。柔性预算，是指根据不同销售水平做出预算，实际上就是根据可能出现的不同的市场情况来做预算。（4）滚动预算：滚动预算是以基期的各种项目费用的实际开支为基础，然后根据计划期内各种变动因素，确定预算增量减量。（5）预算控制的缺点：预算往往被看作是应当发生支出的标志。很多部门和个人都有这种想法：如果我们今年的预算不花光的话，那么明年我们就会被削减预算。因此，预算往往倾向于被花光，而不考虑成本的节约。预算控制缺乏灵活性。实际情况常常发生变化（如，价格常常发生波动），传统的预算不能对变化做出反应。因此，应当借

31、助于柔性预算，或是经常检查修正预算。预算控制不利于部门间的协调，可能引发摩擦。在预算控制下，预算过多的部门不能把剩余的预算转移给预算少的部门，而一个企业的财务资源又是有限的，因而，容易引起部门之间的摩擦。2）非预算控制：（1）目标管理法 （2）会计控制 例如为保障企业组织财务活动的安全性、流动性与收益性而实施的资产负债比率、流动比率、存货周转率、销售利润率、投资收益率等控制手段。（3）存货控制 例如，企业订货批量的确定与实施。（4）作业控制 例如，企业组织中的质量控制、采购控制、销售控制等。（5）人事控制 例如，企业人事部门所进行的工作分析、标准拟定、技校评价、培训、报酬等活动。（6）信息控制

32、 例如企业的信息管理系统。【案例】某制造企业生产经营陷于停滞之中，新任 CEO 发现主要问题如下：各部门预算持续增长；产品质量波动大；员工出勤率不稳定，市场占有率滑坡。请从管理控制的角度提出你的咨询建议。【简析】（1）实行零基预算；（2）加强审计工作；（3）全面质量管理；（4）指定人员考核，评价与奖惩细则；（5）建立信息管理系统，并重点设计市场营销信息系统。二、数据收集、分析与反馈1.管理信息系统 1）管理信息系统的定义：由人、机器和程序组成的进行管理信息的收集、传送、贮存、加工、维护和使用的有机整体。2）管理信息系统的构成（1）市场营销子系统（2）生产组织子系统（3）决策与计划子系统（4）会

33、计子系统（5）财务子系统（6）劳动人事子系统（7）物资管理子系统（8）设备管理子系统（9）质量管理子系统（10）后勤子系统等2.管理信息系统包括数据收集、信息分析和信息反馈三个环节1）数据收集：指从外部机构（如，相关部门或公司）或组织调查收集相关信息。数据收集要注意信息收集的及时性和准确性。2）信息分析：筛选、分类和编辑信息，并代入模型分析之。3）信息反馈：将处理好的信息反馈给企业相关部门作为决策的参考。【案例】以市场地位控制为例，说明管理信息系统运行中如何进行数据收集、信息分析和信息反馈。【简析】（1）收集信息 从市场营销部门、生产部门、财务部门等内部机构以及新闻媒体、政府机关、行业协会、科研机构、市场调查公司等外部机构收集有关行业发展、企业实力、市场占有率、消费者反应等方面的信息，并注意信息收集的完整性、及时性、准确性、科学性与经济性，必要时组织调查活动或利用订货会、博览会等机会收集有关信息。（2）信息分析 对所获信息进行分类和编辑工作，通过逐次筛选、整理使之条理化、标准化、适用化，然后带入有关模型进行运算，并将处理结果排序、存储，以便检索和使用。（3）信息反馈 将处理好的适用信息按照一定的要求反馈给企业有关部门，如市场营销部门、财务部门、生产部门以及 CEO 和董事会等，供其决策参考，并在重新处理后作为新信息再次输出。