运营管理Charpt8制造资源计划.ppt

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1、第八讲第八讲 制造资源计划制造资源计划/企业资源计划企业资源计划（MRPII/ERPMRPII/ERP）SDSDPMPMPAPAPPPPMMMMQMQMFIFI一、一、MRPII的产生与发展的产生与发展二、二、MRPII的基本处理逻辑的基本处理逻辑三、三、MRPII的基本特征的基本特征四、四、ERP的基本思想与功能的基本思想与功能五、五、ERP系统的应用理念系统的应用理念六、六、ERP系统实施方法论系统实施方法论一、一、MRPII的产生与发展的产生与发展制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning,MRP)是在物料需求计划(MaterialRequirementsP

2、lanning,MRP)的基础上发展起来的一种生产计划与控制技术，它代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。MRP源于美国60年代初，最初是针对当时制造针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足控制方法的不足而提出的一种库存管理技术。1、订货点法的缺陷、订货点法的缺陷是传统的库存计划与控制库存计划与控制方法；基本思想：根据过去的经验预测未来的需求；根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量订货点和订货批量。订货点法的基本假设点：订货点法的基本假设点：对各种物料的需求是相互独立的；物料的需求是稳定、连续的；订货提前期是已

3、知的、固定的。然然而而，在在实实际际生生产产中中，随随着着市市场场环环境境发发生生变变化化，需需求求常常常常是是不不稳稳定定的的、不不均均匀匀的的，在在这这种种情情况况下下使使用用订订货货点点法法便便暴暴露露出出一一些些明显的缺陷。明显的缺陷。1）盲目性）盲目性由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。如下表，假定订货批量为50。2）高库存与低服务水平）高库存与低服务水平传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。例：如果装配

4、一个部件，需要5个零件，当以95%的服务水平供给每种零件时，每种零件的库存水平很高。但装配给零件时，5种零件都不发生缺货的概率是（0.95)5=0.774.大致每4次就有一次缺货。3）形成形成“块状块状”需求需求在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不需要的时候为零，一旦需要就是一批。在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”。“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到

5、真正需用的物料？从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平。2、MRP的产生的产生即物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，MRP）；MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。MRP的主要思想：的主要思想：打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把 所 有 物 料 分 成 独 立 需 求（independentdemand）和相

6、关需求（dependentdemand）两种类型；根根据据产产品品的的需需求求时时间间和和需需求求数数量量进进行行展展开开，按按时时间段确定不同时段各种物料的需求。间段确定不同时段各种物料的需求。如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。围围绕绕物物料料转转化化组组织织制制造造资资

7、源源，实实现现按按需需要要准时生产准时生产。如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及到企业的每一个部门，每一项活动。因此，人们又将MRP看成是一种新的生产方式。以物料为中心组织生产以物料为中心组织生产以以物物料料为为中中心心组组织织生生产产体体现现了了为为顾顾客客服服务务的的宗宗旨旨和和按需定产的思想。按需定产的思想。以以物物料料为为中中心心组组织织生生产产，要要求求上上道道工工序序应应该该按按下下道道工工序序的的需需求求进

8、进行行生生产产，前前一一生生产产阶阶段段应应该该为为后后一一生生产产阶阶段段服服务务，各各道道工工序序做做到到既既不不提提前前完完工工，也也不不误误期完工，因而是最经济的生产方式期完工，因而是最经济的生产方式。MRP正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。MRP处理的是相关需求处理的是相关需求在MRP系统中，“物料”是一个广义的概念，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型。独独立立需需求求：若若某某种种需需求求与与对对其其它它产产品品或或零零部部件件的的需需求求无无关关，则则称

9、称之之为为独独立立需需求求。它来自企业外部，其需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、售后用的备品备件等。其需求数据一般通过预测和订单来确定，可按订货点方法处理。相相关关需需求求：对对某某些些项项目目的的需需求求若若取取决决于于对对另另一一些些项项目目的的需需求求，则则这这种种需需求求为为相相关关需需求求。它发生在制造过程中，可以通过计算得到。对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求，MRP处理的正是这类相关需求。需需要要注注意意的的是是，一一个个物物料料有有时时可可能能既既是是相相关关需需求又是独立需求。求又是独立需求。将将产产品品制制造造过过程程看看作作

10、是是从从成成品品到到原原材材料料的的一一系系列订货过程列订货过程 要要装装配配产产品品，必必须须向向其其前前一一阶阶段段发发出出订订货货，提提出出需需要要什什么么样样的的零零部部件件，需需要要多多少少，何何时时需需要要；同同样样，要要加加工工零零件件，必必须须向向前前一一阶阶段段发发出出订订货货，提提出出需需要要什什么么样样的的毛毛坯坯，需需要要多多少少，何何时时需需要要；要要制制造造毛毛坯坯，就就需需要要对原材料订货对原材料订货。于是，可以用生产作业计划的形式来规定每一生产阶段、每一道工序在什么时间，生产什么和生产多少。这就是MRP能够实现按需要准时生产的原因。MRP思想的提出解决了物料转化

11、过程中的几个关键问题：何何时时需需要要，需需要要什什么么，需需要要多多少少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题从时间上来解决缺料问题。3、MRP的几个发展阶段的几个发展阶段1）MRP阶段阶段在传统的订货点上发展起来的。传传统统：库库存存量量+已已订订货货量量最最低低库库存存量量(订订货货点点)改进：库存量改进：库存量+已订货量已订货量-需求量需求量=可供货量可供货量周12345678910库存量30301010-2500000已订货量00002500000需求量0200350000010可供货量301010-2500000-102）闭环）闭环MRP（Closed-l

12、oopMRP）阶段阶段主生产计划物料需求计划能力需求计划否可行否是执行能力计划执行物料需求计划核心：计划平衡闭闭环环MRP是一种计计划划与与控控制制系系统统。它在初期MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；计划调整功能。3）MRPII阶段阶段MRPII在80年代初开始发展起来，是是一一种种资资源源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具

13、。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。4）ERP（Enterprise Resource Planning）阶段阶段MRPII局限于企业内物流、资金流和信息流的管理局限于企业内物流、资金流和信息流的管理企业资源计划（ERP）将企业的运营流程当作是一条紧密连接的供应链，对供应链上所有环节集成为一体化系统，实施有效管理。二、二、MRPII的基本处理逻辑的基本处理逻辑MRPII的核心部分是基本MRP系统，也就是计算物料需求量和需求时间的部分。下面将介绍：MRP的处理逻辑的处理逻辑MRP的输入信息的输入信息MRP的处理过程

14、的处理过程MRP的输出信息的输出信息1、MRP的处理逻辑的处理逻辑MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。其主要功能及运算依据为：其基本处理逻辑为：1）要制造什么）要制造什么？假设某公司生产假设某公司生产A产品，现在接到客户的订单，产品，现在接到客户的订单，要求出产的日期和数量如下要求出产的日期和数量如下:周次12345678910 11产品A10152）需要什么）需要什么?产品结构：产品结构：1件A1件B2件C2件C在时间坐标上的产品结构：在时间坐标上的产品结构：1件A1

15、件B2件C2件C2周周1周周2周周2周周倒排计划-时间3）现在有什么）现在有什么?周次123456789 10 11A现有数0预计到货量B现有数2预计到货量10C现有数5预计到货量104）MRP怎样处理怎样处理?5）MRP处理的结果处理的结果:我们缺什么我们缺什么?需要加工需要采购6）如何来做呢）如何来做呢(工艺路线的设置工艺路线的设置)?生产:B工序 部门 资源 说明 10 车削 车床 .20 装配 人工 .7）能力够吗能力够吗?-能力需求计划能力需求计划(CRP)MRP运算结果工作中心能力能力需求计划工艺路线1日A要生产5个装配车间每天可用8小时在装配车间生产一个A用2小时小时工作中心能力

16、时段123456789超负荷例外分析:第一时段能力超出负荷8）下达计划并组织生产）下达计划并组织生产两种常用的单据两种常用的单据:派工单和加工单派工单和加工单派工单内容派工单内容(面向加工中心面向加工中心)工作中心:555名称:车床日期物料号名称加工单号数量需完成已完成开始日期完成日期下道加工中心正在加工正在加工已经到达的工件已经到达的工件将要到达的工件将要到达的工件0001AWIP00012062001/04/0404/056660002BWIP0005502001/04/0404/054561232FWIP000930002001/04/0504/097775656FWIP00093000

17、2001/04/0504/09777加工单内容加工单内容(面向物料面向物料)定单号:0001日期:2001033110下料01001锯床0.50.2525.52001040120010403物料号:11111名称:A计划员:PLANER工序名称工作中心标准时间本工序总时间开始时间完成时间.数量:10020车削01002车床1.51.25126200104152001042430.010010.50.2525.520010401200104039）制造业基本方程式）制造业基本方程式 ABCDA主生产计划（MPS）做什么？B物料结构清单（BOM）用什么？C库存记录（INV）有什么？D物料需求计划（

18、MRP）缺什么？2、MRP的的主要输入信息主要输入信息MRP的主要输入有3个部分：主生产计划主生产计划（产品出产计划，MPS）物料清单物料清单（产品结构文件，BOM）库存状态文件库存状态文件1）主生产计划（）主生产计划（MPS）MPS是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。如下表。MPS的计划对象的计划对象MPS中所列出的是企业向外界提供的东西，它们具有独立需求的特征，包括：最终产品项，即一台完整的产品；独立需求的备品、配件，可以是一个完整的部件，也可以是零件。MPS中规定的出产数量一般为净需要量，即需生产的数量；2）物料清单（产品结构文件，）物料清单（产品结构文件，BOM）BOM表示了

19、产品的组成及结构信息表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。滑条拉手滚子抽屉锁箱体图三抽屉文件柜组成产品结构树产品结构树LA=1周周LK=3周周LH2周周LM=3周周LE=1周周LG=2周周LD=3周周LB=1周周LC=2周周LF=4周周LJ=3周周AB(1)D(1)1层层3层层2层层0层层图三抽屉文件柜结构树图三抽屉文件柜结构树C(3)F(6)E(1)G(1)H(1)M(2)J(20kg)K(5kg)箱体箱体锁锁抽屉抽屉滑条滑条箱外壳箱外壳抽屉体抽屉体手柄手柄磙子磙子钢材钢材钢材钢材实际产品对应有多种多样的产品结构树：同一零

20、部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。这种特点给相关需求的计算带来了困难，一般采用低层码技术低层码技术来处理。3）库存状态文件）库存状态文件库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。3、几个参数、几个参数在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，这跟几个参数有关：提前期批量安全库存1）提前期）提前期指一个物料项目从投料开始到入库可供使用为止的时间间隔。采采购购件件的的提提前前期期：从发出采购订单开始，经供应商

21、供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。自自制制件件提提前前期期：从订单下达开始，经过准备物料，准备工具、工作地和设备，加工制造，直到检验入库所需的时间。2）批量）批量在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要确定一个最小批量。也就是说，在MRP处理过程中，计算出的计划发出订货量不一定等于净需要量。增大批量就可以减少加工或采购次数，相应地将减少订货费或设备调整费，但在制品库存会增大，要占用更多的流动资金。而批量过小，占用的流动资金减少，但增加了加工或订货费用。因此，必须有一个合理的批量。由于产品结构的层次性，使得批量的确定十分复杂。各层元件都有批量问题，一一般般仅仅在在最最低低层元件订

22、货时考虑批量层元件订货时考虑批量。常用的批量策略：逐逐批批确确定定法法（Lot-for-Lot）：净需要量是多少，批量就取多少。固定批量固定批量：批量是一个固定的量。考虑不同批量规则的计算举例考虑不同批量规则的计算举例假定产品X和Y的部分产品结构树如下图所示，根据给定的提前期和批量规则编制X、Y、A、C的物料需求计划，编制过程见下表。XA(1)C(2)D(3)0层1层2层YC(1)E(2)F(1)0层1层2层3）安全库存）安全库存设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料现象，避免造成生产或供应中断。尽管MRP处理的是相关需求，仍有不确定性。比如，不合格品的出现，外购件交货延误，设备

23、故障，停电，缺勤等。因而，相关需求也有安全库存问题。但MRP认为，只有对产品结构中最低层元件或原材料设置安全库存才是必要的。安全库存的引入将对净需要量的计算产生影响，三、三、MRPII的基本特征的基本特征基础基础数据数据BOMBOM资源资源部门部门工艺路线工艺路线成本数据成本数据基础基础数据数据物料物料主文件主文件库存库存经营计划经营计划销售计划销售计划生产生产 计划计划主生产主生产 计划计划粗能力粗能力 计划计划物料需求物料需求 计划计划能力需求能力需求 计划计划车间作业车间作业 计划与控制计划与控制采购采购车间加工车间加工应收帐应收帐总帐总帐应付帐应付帐成本成本 1、MRP统一了企业的生产

24、经营活动统一了企业的生产经营活动MRP能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门（销售、生产、财务、供应、设备、技术等部门）的活动协调一致，形成一个整体。各个部门享用共同的数据，消除了重复工作和不一致，也使得各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。2、MPRII管理模式的特点管理模式的特点计计划划的的一一贯贯性性与与可可行行性性：MRPII是一种计划主导型的管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战略保持一致，加上能力的控制，使计划具有一贯性、有效性和可执行性。管管理理的的系系统统性性：MRPII提供一个完整而详尽的计划，在“一个计划”的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联

25、成一个整体，提高了整体效率。数据共享性数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。物物流流与与资资金金流流的的统统一一：MRPII中包含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据的一致性。3、集成、集成-MRPII的精髓的精髓MRPII是企业管理集成思想与计算机、信息技术相结合的产物。其集成性表现在：横横向向上上，以计划管理为核心，通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。纵纵向向上上，从经营计划、生产计划、物料需求计划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。在企业级的集成环境

26、下，与其它技术系统集成。四、ERP的基本思想与功能1、什么是、什么是ERPEnterpriseResourcePlanning（ERP）是GartnerGroup公司1990年初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统的。超越MRP范围的集成功能；支持混合方式的制造环境；支持开放的浏览器/服务器计算环境等；一般认为，ERP是在MRP基础上发展起来的，以供应链管理思想为基础，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。ERP面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，把客户需求和企业内部的

27、制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。2、ERP产生的背景产生的背景有效实施“供应链”管理需要集成化计算机管理信息系统的支持-ERPMPR需要完善，其管理范围需要扩充，因为它存在局限性：F只对企业内部资源进行集成优化管理；只对企业内部资源进行集成优化管理；F难以支持对客户资源的管理和对客户服务的管理；难以支持对客户资源的管理和对客户服务的管理；F难以支持多工厂、多地点、多销售机构的跨地域经难以支持多工厂、多地点、多销售机构的跨地域经营运作；营运作；新的管理思想（JIT、供应链管理等）不断出现，要求MRP融入这些新的管理理念。C/S以及B/S体系机构和分布式数

28、据处理技术、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换（EDI)，使在不同平台的互操作以及对整个供应链信息进行集成管理得以实现。3、ERP功能特点功能特点扩扩充充了了企企业业经经营营管管理理功功能能：ERP相对于MRPII，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。面向供应链面向供应链-扩充了企业经营管理的范围：扩充了企业经营管理的范围：ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以

29、及供应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环节进行有效管理。应用环境的扩展应用环境的扩展-面向混合制造方式的管理：面向混合制造方式的管理：不仅支持各种离散型制造环境，而且支持流程式制造环境。模拟分析和决策支持的扩展模拟分析和决策支持的扩展-支持动态的监控支持动态的监控能力能力：为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统；提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能；在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。系统功能模块化：系统功能模块化：运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流物流”类模块实现对供应、生产、销售整个过程

30、和各个环节的物料进行管理。“财务财务”类模块提供一套通用记帐系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统。它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务活动。采用计算机和网络技术的最新成就，实现信息采用计算机和网络技术的最新成就，实现信息的高度共享：的高度共享：图形用户界技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术。它还加强了用户自定义的灵活性和

31、可配置性功能，以适应不同行业用户需要。广泛应用网络通信技术，实现供应链管理的信息高度集成和共享。从而使得ERP支持在全球经济一体化情况下跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币值的应用需求。将企业业务流程延伸到企业外部，包括供应商、制造将企业业务流程延伸到企业外部，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户。工厂、分销网络和客户。4、ERP的结构与功能的结构与功能会计凭证会计凭证固定资产固定资产设备维护设备维护销售销售报表报表生产系统生产系统原材料原材料成品成品采购采购应收帐应收帐总帐总帐应付帐应付帐成本成本人力资源人力资源工资工资分分销销网网络络供供应应商商网网络络ERPERP系统的功能：系

32、统的功能：生产控制模块：计划、制造、质量等生产控制模块：计划、制造、质量等物流管理模块：分销、采购、库存管理物流管理模块：分销、采购、库存管理财务管理模块：会计核算、财务管理等。财务管理模块：会计核算、财务管理等。人力资源管理模块人力资源管理模块资产维护模块资产维护模块生产控制模块：生产控制模块：以计划为导向，将企业的整个生产过程有机的结合在一起，包括：主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划车间作业计划与控制车间作业计划与控制质量管理模块质量管理模块制造标准制造标准物流管理模块：物流管理模块：销售与分销模块销售与分销模块销售计划销售计划客户信息的管理和服务客户信息

33、的管理和服务销售订单管理销售订单管理运输发货运输发货销售的统计与分析销售的统计与分析分销网络管理分销网络管理物流管理模块：物流管理模块：采购管理模块采购管理模块供应商信息管理供应商信息管理采购订单管理采购订单管理询价管理询价管理催货管理催货管理发票匹配发票匹配物流管理模块：物流管理模块：库存管理模块库存管理模块收发料的日常业务处理收发料的日常业务处理库存项目信息管理库存项目信息管理库存统计分析库存统计分析盘点盘点财务管理模块：财务管理模块：会计核算会计核算总帐模块总帐模块应收帐模块应收帐模块应付帐模块应付帐模块现金管理模块现金管理模块固定资产核算模块固定资产核算模块多币制模块多币制模块工资核算

34、模块工资核算模块成本模块成本模块人力资源管理模块：人力资源管理模块：人力资源规划人力资源规划发展计划发展计划招聘管理招聘管理工资核算工资核算工时管理工时管理差旅核算差旅核算资产维护管理模块：资产维护管理模块：设备管理设备管理预防性维护预防性维护作业管理作业管理工单管理工单管理文档管理文档管理其它管理模块：其它管理模块：项项目目管管理理模模块块：项目计划、项目预算、资源管理、结果分析等。工工作作流流管管理理模模块块：工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等。决决策策支支持持模模块块：联机分析处理、数据挖掘、数据导航、多维报表等。这些功能覆盖了企业供应链上的所有这些功能覆盖了企业供应链上的所

35、有环节，能帮助企业实现整体业务经营环节，能帮助企业实现整体业务经营运作的管理和控制。运作的管理和控制。五、五、ERP系统的应用理念系统的应用理念1 1、实施、实施ERP系统是一次管理改造工程系统是一次管理改造工程ERP应用是企业的一次管理变革应用是企业的一次管理变革FERPERP以供应链管理为核心，包含了许多先进的管以供应链管理为核心，包含了许多先进的管理思想；理思想；FERPERP应用将对企业原有的管理思想与管理模式产应用将对企业原有的管理思想与管理模式产生冲击：生冲击：FERPERP应用必须获得企业最高决策层的领导与推动；应用必须获得企业最高决策层的领导与推动；F将将ERPERP应用作为一

36、项技术工作来处理是一个重大应用作为一项技术工作来处理是一个重大误区。误区。ERP应用是一次企业业务流程重组应用是一次企业业务流程重组F实施实施ERPERP应按照应按照ERPERP的先进管理思想对企业业务的先进管理思想对企业业务流程进行优化与重新设计流程进行优化与重新设计；F去掉冗余的和无效的工作环节，对业务重新进去掉冗余的和无效的工作环节，对业务重新进行整合：行整合：F目的是追求优秀流程，快速响应客户需求；目的是追求优秀流程，快速响应客户需求；F要求要求ERPERP系统适应企业原有手工业务处理流程与系统适应企业原有手工业务处理流程与工作方式，将会掉入工作方式，将会掉入“ITIT黑洞黑洞”。2

37、2、ERP系统不是灵丹妙药系统不是灵丹妙药不能期望ERP能解决企业的所有重大问题。ERP能直接解决的问题F库存积压；库存积压；F生产周期长；生产周期长；F资金占用多，周转速度慢；资金占用多，周转速度慢；F生产成本高，成本控制不严；生产成本高，成本控制不严；F生产计划编制方面的问题；生产计划编制方面的问题；F均衡生产问题；均衡生产问题；F短缺与配套问题；短缺与配套问题；F响应速度慢；响应速度慢；F客户满意度差。客户满意度差。ERP不能解决的问题。F企业发展战略问题；企业发展战略问题；F产品品种问题；产品品种问题；F技术和工艺问题；技术和工艺问题；F基础管理问题。基础管理问题。如果一个企业面临产品

38、品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不可能通过实施ERP来解决的。3 3、ERP系统成功应用模式系统成功应用模式企业管理信息系统应用模式的变化过程：本地化应用本地化应用集成化应用集成化应用业务流程重新设计业务流程重新设计业务网络重新设计业务网络重新设计业务范围重新定义业务范围重新定义本地化应用：本地化应用：F部门级应用；部门级应用；F实现单项业务的计算机处理；实现单项业务的计算机处理；F提高工作效率。提高工作效率。集成化应用：集成化应用：F将各个单项应用联接起来；将各个单项应用联接起来；F实现数据共享。实现数据共享。业务流程重新设计：业务流程重新设计：F先对业务流程进行

39、优化与重新设计；先对业务流程进行优化与重新设计；F在优化的基础上设计信息系统。在优化的基础上设计信息系统。业务网络重新设计：业务网络重新设计：F先对整个供应链上的业务流程进行优化与先对整个供应链上的业务流程进行优化与重新设计；重新设计；F在优化的基础上设计信息系统。在优化的基础上设计信息系统。业务范围重新定义：业务范围重新定义：F通过通过ITIT应用重新审视企业业务范围；应用重新审视企业业务范围；F提供新产品和服务；提供新产品和服务；F开拓新市场。开拓新市场。成功应用模式：BPR+客户化改造原有原有管理管理模式模式与与原有原有业务业务流程流程ERPERP提供的提供的管理管理模式模式与与计算机计

40、算机业务业务处理流程处理流程最终最终管理模式管理模式与与业务流程业务流程二种二种ERP系统实施模式的比较系统实施模式的比较六、六、ERP系统实施方法论系统实施方法论ERP系统实施三步曲：系统实施三步曲：1 1、充分的准备工作充分的准备工作基本条件基本条件F面向市场的产品定位；面向市场的产品定位；F开拓进取的领导班子；开拓进取的领导班子；F对对ERPERP认识明确；认识明确；F良好的管理基础；良好的管理基础；F持续的员工培训；持续的员工培训；F管理人员与计算机人员的密切配合；管理人员与计算机人员的密切配合；F合适的软件，有充分的指导与支持。合适的软件，有充分的指导与支持。需求明确需求明确F总体预

41、期目标和分阶段目标；总体预期目标和分阶段目标；F管理层需求分析；管理层需求分析；F流程需求分析；流程需求分析；F软件功能需求分析；软件功能需求分析；F硬件配置需求分析；硬件配置需求分析；F挑选系统的准则。挑选系统的准则。管理基础管理基础 分析企业是否具有完善且协调的组织体系、分析企业是否具有完善且协调的组织体系、严明的规章制度、畅通的运行机制。可以严明的规章制度、畅通的运行机制。可以从以下几方面进行衡量：从以下几方面进行衡量：F企业组织机构企业组织机构F决策系统决策系统F计划系统计划系统F物流管理与控制物流管理与控制F资金管理与控制资金管理与控制管理基础管理基础-组织结构组织结构从以下几方面进

42、行考察：从以下几方面进行考察：F组织机构；组织机构；F岗位设置；岗位设置；F业务流程；业务流程；F规章制度；规章制度；F工作效率。工作效率。管理基础管理基础-决策决策从以下几方面进行评估：从以下几方面进行评估：F决策过程；决策过程；F决策的规章制度；决策的规章制度；F决策所需信息；决策所需信息；F决策的历史状况。决策的历史状况。管理基础管理基础-计划计划从以下几方面进行评估：从以下几方面进行评估：F计划手段；计划手段；F计划流程；计划流程；F计划的变动情况；计划的变动情况；F计划的下达与变更是否准确及时；计划的下达与变更是否准确及时；F计划的跟踪；计划的跟踪；F计划完成情况；计划完成情况；F规

43、章制度。规章制度。管理基础管理基础-物流管理与控制物流管理与控制从以下几方面进行评估：从以下几方面进行评估：F供应供应供应是否及时供应是否及时质量如何质量如何供应商信誉供应商信誉供应商关系供应商关系规章制度规章制度F生产生产生产负荷生产负荷生产调度生产调度信息反馈信息反馈规章制度规章制度F营销营销营销策略营销策略市场情报市场情报销售网络销售网络客户关系客户关系规章制度规章制度计划执行计划执行F库存库存资金占用资金占用仓库设备仓库设备规章制度规章制度管理人员管理人员技术基础技术基础 企业的技术基础是衡量企业总体水平的重企业的技术基础是衡量企业总体水平的重要内容，它一般体现在以下几方面：要内容，它

44、一般体现在以下几方面：F生产设备与工艺生产设备与工艺F产品市场竞争力产品市场竞争力F新产品开发能力新产品开发能力F计算机应用水平计算机应用水平资金条件资金条件 实施实施ERP需要在应用软件、系统软件、硬需要在应用软件、系统软件、硬件平台、培训、实施费用上投资。所以，件平台、培训、实施费用上投资。所以，企业必须有充分的预算，这是实施企业必须有充分的预算，这是实施ERP系系统的必要条件。统的必要条件。人员素质人员素质 良好的员工素质是企业实施良好的员工素质是企业实施ERP的必备条的必备条件，可以从以下方面进行评估：件，可以从以下方面进行评估：F领导素质领导素质F员工素质员工素质F企业员工凝聚力企业

45、员工凝聚力基础数据基础数据 完备而准确的基础数据是完备而准确的基础数据是ERP系统有效运系统有效运行的基本条件，可以从以下方面进行考察：行的基本条件，可以从以下方面进行考察：F财务基础数据财务基础数据F项目数据项目数据F库存数据库存数据F客户与供应商数据客户与供应商数据F采购周期、库存定额数据采购周期、库存定额数据F产品结构数据产品结构数据F工作中心数据工作中心数据F加工工艺数据等加工工艺数据等2 2、合适的软件合适的软件从以下几方面考虑：从以下几方面考虑：F软件功能满足程度；软件功能满足程度；F软件技术水平；软件技术水平；F实施服务质量；实施服务质量；F供应商合作态度；供应商合作态度；F投入

46、产出效益。投入产出效益。著名国外软件商提供的著名国外软件商提供的ERP系统系统3 3、有效的实施有效的实施业务流程调查业务流程调查与需求分析与需求分析业务流程重组业务流程重组与优化设计与优化设计客户化改造客户化改造与与ITIT技术方案技术方案解决方案解决方案用户培训用户培训系统实施系统实施与上线与上线绩效监控绩效监控与管理持续改进与管理持续改进系统维护系统维护与升级与升级流程调查与需求分析；流程调查与需求分析；业务流程优化设计；业务流程优化设计；培训培训F新流程运行的培训；新流程运行的培训；F软件功能操作培训；软件功能操作培训；F数据分析培训；数据分析培训；F管理监控与持续改善的培训。管理监控

47、与持续改善的培训。准备基础数据；准备基础数据；分阶段、分模块实施；分阶段、分模块实施；F总帐、应收帐、应付帐模块；总帐、应收帐、应付帐模块；F工资、固定资产模块；工资、固定资产模块；F采购、销售、库存管理模块；采购、销售、库存管理模块；F生产管理模块；生产管理模块；F成本管理模块；成本管理模块；F人力资源模块；人力资源模块；F决策支持性模块。决策支持性模块。建立绩效监控与评价指标体系；建立绩效监控与评价指标体系；管理持续改善；管理持续改善；维护与升级维护与升级F建立远程维护；建立远程维护；F快速动态响应；快速动态响应；F升级该版。升级该版。4、实施、实施ERP可能带来的收益可能带来的收益直接收

48、益：直接收益：F降低库存；降低库存；F减少拖期交货；减少拖期交货；F缩短产品生产周期；缩短产品生产周期；F提高资金周转速度；提高资金周转速度；F降低制造成本；降低制造成本；F提高生产能力；提高生产能力；F提高响应速度；提高响应速度；F提高客户满意度。提高客户满意度。长期效益：长期效益：F企业市场竞争力的提升；企业市场竞争力的提升；F管理流程的规范化。管理流程的规范化。5、系统实施成功的标志、系统实施成功的标志F系统运行集成化；系统运行集成化；F业务流程合理化；业务流程合理化；F绩效监控动态化；绩效监控动态化；F管理改善持续化。管理改善持续化。6、MRPII在我国企业的实施情况调查在我国企业的实

49、施情况调查 企业用于计算机管理的费用企业用于计算机管理的费用 费用（万元）MRPII企业非MRPII企业所有回复问卷的企业硬件费用604.90268.57542.95软件费用171.7060.71152.28后期支持43.2245.71120.47MRPII系统在实施过程中遇到的问题系统在实施过程中遇到的问题问题企业百分比（%）初期准备阶段对MRPII缺乏了解数据的获取MRPII与现有系统的冲突缺乏培训员工和组织机构形成的阻力部门之间缺乏合作精神软件商的支持不够71.859.059.053.848.741.035.9操作使用阶段旧习惯的改变和新秩序的调整不适应软件需要不能按时获取准确数据因不熟悉软件导致操作错误操作错误多89.759.056.446.230.8实施实施MRPII的关键成功因素的关键成功因素(5-最重要，1-最不重要)