人力资源管理方法.ppt

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1、本章学习主要内容一.职务分析的概述（概念、内容、目的和作用）。二.职务分析工作流程。三.职务分析的量化技术（常见方法的比较）。四.岗位说明书的编写。第四章、职务分析第四章、职务分析第一节 职务分析的概述案例案例4-14-1：工作职责分歧：工作职责分歧 一名机床操作工人把大量的液体洒在机床的周围地板上，车一名机床操作工人把大量的液体洒在机床的周围地板上，车间主任叫操作工把液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作间主任叫操作工把液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书并没没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明说明书并没没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书原文，便找来一名服

2、务工来做清扫工作。但服务工还是拒绝，书原文，便找来一名服务工来做清扫工作。但服务工还是拒绝，理由一样。车间主任威胁说要解雇他，因为服务工是分配到车间理由一样。车间主任威胁说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向企业投来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向企业投诉。有关人员看了投诉后，审阅三类人员的工作说明书。机床工诉。有关人员看了投诉后，审阅三类人员的工作说明书。机床工的有关说明规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操的有关说明规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工作状

3、态，但未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协作操作工，如领取原料和工具，随叫随到，有责任以各种方式协作操作工，如领取原料和工具，随叫随到，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作下班后开始。形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作下班后开始。第四章、职务分析第四章、职务分析第一节 职务分析的概述一.概念：又称工作分析，指通过观察和研究，对特定的工作职务的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行做出明确规定的过程。二、6w2h 职务分析就是全面收集某一职位的

4、信息，然后对该工作从八个方面展开调查研究，即：What（工作内容）：做什么？Who（责任者）:谁该从事此项工作，责任人事谁？Whom：为谁做？Why(工作目的)：为什么做？When：该工作的时间是如何要求的？Where:该工作的地点环境要求。第四章、职务分析第四章、职务分析第一节 职务分析的概述How 如何从事该工作？How much:为该项工作所需支付的费用、福利等。三、职务分析术语工作要素、任务、职位、职务、职责（见课本100页）职权：是指为了保证任职者职责的有效完成，依照法律或企业规定给予任职者进行决策的范围和程度。常用词是：“具有批准事项的权利或权限”来进行描述。任职资格：是指为了保证

5、工作目标的实现，需要任职者必须具有的知识、技能与能力的要求。业绩标准：是指与职位的工作职责相对应的对职责所要求完成的质量与效果进行评价的客观标准。职级：是指工作责任轻重大小、简繁难易程度及任职条件第四章、职务分析第四章、职务分析第一节 职务分析的概述十分相似的所有职位的集合。职等：在不同职系之间，是指工作责任轻重大小、简繁难易程度及任职条件十分相似的所有职位的集合。职位族：根据职位内容、任职资格或对企业的贡献相似性而划分为同一组职位。如：管理职务族、研发职位族。第四章、职务分析第四章、职务分析第一节 职务分析的概述四、职务分析的具体内容（一）岗位职责：是工作分析的主要部分，它包括管理责任和非管

6、理责任。（二）资格条件：工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要求及其他心里素质要求。工作经验是指完成岗位工作、解决相关问题的实践经验，这些经验是圆满完成工作所必需的。智力水平涉及到头脑反应、注意力集中程度和计划水平等方面的要求。技巧和准确性，体现了工作人员达到工作要求的速度和精确程度及其所需的手工或操作能力。体力要求是指工作本身对工作人员的体力方面的要求。第四章、职务分析第四章、职务分析第一节 职务分析的概述（三）工作环境和危险性。工作环境和危险性是指完成工作任务时所处的特定环境及其危险性。五、作用和目的（自己学习见书101页）六、职务分析的时机和一般做法：（一）新成立企业的做法（二）运营中

7、企业的做法第四章、职务分析第四章、职务分析第二节 职务分析的程序一、岗位分析的流程图第四章、职务分析第四章、职务分析明确目的选择分析工具收集工作信息分析工作信息制定岗位说明书结果评价第二节 职务分析的程序（二）一般组织的岗位分析步骤 岗位分析的过程要解决好两个方面的问题：一是岗位分析的操作程序；二是这些操作程序与组织人事管理活动的关系。1.准备阶段。（1）确认岗位分析的目的。（2）限定所要收集的信息类型和收集方法。（3）选择被分析的岗位。（4）建立岗位分析小组。（5）制定岗位分析规范。（6）作好准备。第四章、职务分析第四章、职务分析第二节 职务分析的程序（二）一般组织的岗位分析步骤 2.设计阶

8、段：主要考虑如何进行分析活动。（1）选择信息来源。（2）选择岗位分析人员。（3）选择收集信息的方法。3.收集分析阶段。（核心阶段）（1）按选定的方法和程序收集信息。（2）对各种工作因素进行分析。（3）综合活动，即把所获得的分类信息进行解释、转换、和组织，使之成为可供使用的条文。4.结果表达阶段。5.运用阶段。第四章、职务分析第四章、职务分析第二节 职务分析的程序6.反馈调整阶段。（三）生产型企业的岗位分析步骤1.岗位信息的初步调查（1）浏览已有文件，对此任务的主要任务、主要职责及工作流程图有大致的了解。（2）准备面谈提纲。（3）列出这项工作的主要任务和职责。2.第一次工作现场考察（1）分析者熟

9、悉现场的环境，了解工人使用的工具、设备、机器，一般的工作条件及主要职责。（2）对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。（3）最好由任职人员的上级陪同做向导，然后进行现场观察。第四章、职务分析第四章、职务分析第二节 职务分析的程序3.访谈（1）第一次的访谈对象最好是基层的管理者。（2）每天的访谈对象最好不要超过4人，每人不超过2小时。（3）访谈对象的选择。4.第二次工作现场考察（1）核实访谈信息的有效性。（2）最好仍由首次观察与访谈时的同一人作为向导。5.信息的综合处理6.岗位说明书的检验与定稿。第四章、职务分析第四章、职务分析第三节 职务分析的量化技术一、观察法：1.定义：指工作分析人员到现场实地的

10、去查看员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳、整理为适用的文字资料的方法。2.分析过程中应注意事项：（1）分析中携带员工手册及工作指南。（2）观察时注意任职者做什么，怎么做，表现如何。（3）多观察几处工作场所。（4）研究的工作本身。3.优点：能够深入工作现场，比较全面的了解职位的具体情况。缺点：（1）干扰正常工作者。第四章、职务分析第四章、职务分析第三节 职务分析的量化技术（2）无法感受或观察特殊事件。（3）若工作本质上偏重心理活动，则成效有限。观察法适用范围：（1）被观察的工作相对静止、稳定。（2）适用大量标准化的、周期短的以体力为主的工作。二、问卷调查法：（一）操作要点：1.针对不同组

11、织设计不同问卷。2.语言的设计应以组织中最低阅读能力的人能理解为标准。3.问卷中问题要语义明确。4.对于任职条件及沟通关系类的问题尽量以封闭的方式，职责类的可以使用开放式的提法。第四章、职务分析第四章、职务分析第三节 职务分析的量化技术5.要求被调查者独立填写问卷。（二）问卷分类：工作定向问卷和人员定向问卷。1.管理职位描述问卷（工作定向问卷）：一种以工作为中心的职务分析方法。这类岗位具有的特点：（1）该类岗位易模糊真正的客观标准。（2）该类岗位具有非规范性和非程序化特点。该问卷包含197项问题13类工作因素：（1）产品、市场和财务的规划（2）与其他组织和人员的协调（3）组织管理控制（4）组织

12、的产品与服务（5）公众与顾客的关系（6）高级咨询（7）行为自治（8）财务委托的认可（9）员工服务（10）员工监督（11）工作的复杂性（12）高层财务管第四章、职务分析第四章、职务分析第三节 职务分析的量化技术理责任（13）海外员工人事管理责任适用范围：适用于不同组织内管理层次以上职位的分析。2.职位分析问卷（人员定向问卷）：是一种以人为中心的职位分析方法。职位分析问卷可归类为六个类别：资料投入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征。优点：（1）大多数工作都可以用这五个基本尺度分类。（2）可用来建立每一类工作的薪资水准。3.问卷调查法的优缺点：优点：（1）成本低省时。（2）调查范围广

13、（3）样本量大。缺点：（1）很难设计出一个能够收集完整资料的问卷。第四章、职务分析第四章、职务分析第三节 职务分析的量化技术（2）一般员工不愿意花时间正确的填写问卷。三、访谈法：指通过与任职者进行面对面的交谈，从而收集工作信息的一种方法。分类：个别访谈、集体访谈或主管领导面谈法。（一）访谈法的优点：1.当对方回答问题不清楚时可以继续问。2.按照提纲避免跑题。3.给任职者提供一个了解职务分析重要性的机会。4.收集方式简单。（二）缺点：1.回答者可能有意夸大自己所从事工作的重要性和复杂性。2.打断被访谈者的正常工作。第四章、职务分析第四章、职务分析第三节 职务分析的量化技术3.分析者的提问带有主观

14、倾向。4.结构不是很规范。5.工作费时、费力。（三）运用面谈要注意的问题：1.谈论者之间的坦诚与信任。2.与面谈者建立融洽的感情沟通。3.列提纲4.按重要程度列出职责。5.面谈结束后确认信息的真实性。四、关键事件法 原则：是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要最关键的部分来评定其结果。第四章、职务分析第四章、职务分析第三节 职务分析的量化技术步骤：（1）收集职务行为事件。（2）描述特别好或特别坏的职务绩效。事件描述内容包括：（1）事件发生的原因和背景。（2）有效的或多余的行为。（3）关键行为的结果。（4）员工能否自己支配或控制上述后果。优点：描述行为和建立行为标准较为真准确。缺点：费时、

15、遗漏了平均绩效水平。五、工作日志法：操作要点：1.工作日志的纪录必须在确定岗位分析目标前就要确定。2.必须具有有关岗位工作的一切信息。3.要求工作日志的记录必须持续一定的时间。第四章、职务分析第四章、职务分析第三节 职务分析的量化技术（4）工作日志的填写每日一份。优点：信息充分，资料来源可靠。缺点：费时，成本高；工作量大，归纳工作繁琐；工作日志往往有夸大的倾向，不利于收集信息。第四章、职务分析第四章、职务分析第三节 职务分析的量化技术涉及核电厂操作员的不负责任行为的关键事件 一家核电厂因许多工人不负责任而遭遇到困境，该厂想要解决这个问题，首先是确认出这些不负责任的行为，然后采取管理上的行动来预

16、防这些行为的产生。关键事件技巧被用来辨认出这些员工的行为，列举如下：不负责任的行为包括工作时的恶作剧、不把工作当成一回事、拒绝遵守规定以及不顾后果的冲动行为。例如：不加思考的行动；表现出一时冲动而做出的可疑判断；时常恶作剧；轻视公司的纪律；时常迟到或旷工；否认错误；操作设备时不小；做事草率不按时完成；被询问时，提供不实或不正确的讯息。第四章、职务分析第四章、职务分析第四节 岗位说明书一、岗位说明书的基本概念与主要项目1.基本概念：是通过岗位分析过程，用规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件，以及岗位名称、编码、层级和该岗位任职人员的资格条件、考核项目

17、等作出统一的规定。包括岗位描述和岗位规范两部分。2.主要项目：（1）岗位基本信息。包括：岗位名称，所属部门，岗位编码，工资等级，定员数等。（2）岗位职责概述。即用最见练得语言说明岗位的性质、中心任务和责任。第四章、职务分析第四章、职务分析第四节 岗位说明书（3）岗位职责详述。逐一列出本岗位所应负有的职责。（4）关键及指标：指工作内容所应产生的结果或所应达到的标准。（5）岗位关系。（6）岗位环境。（7）任职资格条件。二、岗位说明书的格式与要求1.岗位说明书的格式。岗位说明书的格式没有统一的要求，可以用表格方式，也可采用叙述型。如例所示。2.编写要求。（1）清晰。（2）具体。（3）内容可调整。第四

18、章、职务分析第四章、职务分析第四节 岗位说明书本章作业：案例：新兴公司是一家餐饮企业，刚刚成立1年多，许多工作都有待进一步完善。公司老总方某一直以来对公司的人力资源管理这一块不满意。为此，方总对公司人力资源部进行了人事调整，首先，将人事主管张杰调到了行政部，负责后勤工作。张杰今年45岁，高中文化程度，在总公司已工作近20年，属于集团总部下派人员。将工作出色的职员李某提升为人事主管。调整后李决定首先从公司的岗位描述开始。首先从本部门做起，他认为目前公司有关人力专员的工作说明书不合格，于是吩咐现在的人力资源专员杨某起草一份“人力资源专员”的工作说明书。问题：请帮助杨某编写一份“人力资源专员”的工作

19、说明书。第四章、职务分析第四章、职务分析第一节 招聘与录用的程序与途径一、开篇案例：上海通用汽车的招聘策略二、招聘流程：是利用各种先进技术吸引应聘者、反复挑选测试，最后决定人选的一系列程序。第五章、招聘与录用第五章、招聘与录用制定招聘策略确定招聘标准与技术拟定招聘计划招聘广告与准备求职申请筛选面试或笔试背景调查测验录用与体检试用录用决策第一节 招聘与录用的程序与途径三、途径。包括内部招聘和外部招聘（一）内部招聘内部推荐：自我推荐和推荐其他候选人。内部选择：内部提升、内部调整。（二）企业外部招聘1.利用职业介绍机构。2.举办招聘洽谈会。3.刊登招聘广告。4.校园招聘。5.网上招聘。6.猎头公司。第五章、招聘与录用第五章、招聘与录用第二节 招聘与录用的方法一、求职申请表的设计 主要内容包括：基本信息、具备能力、文化素质和工作经验等。二、面试 面试是一种通过精心设计，在特定场景下，以面对面交谈与观察为主要手段，由表及里的测评应试者有关素质的一种方法。1.常用的面试技术。（1）充分做好面试前的准备工作：确定面试小组；确定面试形式。常用的面试形式：A、结构试面试 B、非结构式面试 C、半结构式面试。第五章、招聘与录用第五章、招聘与录用