管理学第十二章激励.ppt

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1、LOGO第十二章 激励激励原理激励原理激励理论激励理论激励实务激励实务 学习目的与要求学习目的与要求 v领会激励的重要意义，熟悉激励的过程；领会激励的重要意义，熟悉激励的过程；v掌握激励的内容理论；掌握激励的内容理论；v掌握激励的过程理论；掌握激励的过程理论；v掌握激励的强化理论。掌握激励的强化理论。Company Logo第一节第一节 激励的原理激励的原理一、激励的概念与对象一、激励的概念与对象 1.激励的概念激励的概念 激励（激励（motivationmotivation）,在管理学的一般教科书中，通在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯美

2、国管理学家罗宾斯把动机定义把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。努力又能满足个体的某些需要。所谓激励，所谓激励，就是组织通过设计适就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。的实现组织及其成员个人目标的系统活动。Company Logo 无论是激励还是

3、动机，都包括三个要素：无论是激励还是动机，都包括三个要素：努努力、组织目标和需要力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。激励是指影响人们的内在需求或动机，从而激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。加强、引导和维持行为的活动或过程。简单地说，简单地说，简单地说，简单地说，激励就是调动人的积极性的活动。激励就是调动人的积极性的活动。激励就是调动人的积极性的活动。激励就是调动人的积极性的活动。Company Logo组织范围内的员工或领导对象组织范围

4、内的员工或领导对象 人的行为是由动机决定的，而动机是由人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是过程；是一个周而复始、不断进行、不断升华过程；是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。的循环。2.2.激励的对象激励的对象需需 求求动动 机机行行 为为Company Logov 两者关系：激励是组织中人的行为动力，而行两者关系：激励是组织中人的行为动力，而行为是实现个

5、体目标与组织目标相一致的过程。为是实现个体目标与组织目标相一致的过程。v 效价：效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的或某种预期成果可能给行为者带来的满意程度满意程度。v 期望值：期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的某一具体行动可带来某种预期成果的概率概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。激励力激励力=效价效价期望值期望值3.3.激励与行为激励与行为Company Logo4、激励的作用、激励的作用1.1

6、.激励有利于组织吸引人才。激励有利于组织吸引人才。例例如如，对对优优秀秀员员工工给给予予丰丰厚厚的的报报酬酬和和奖奖励励，为为员员工工提提供供养养老老和和医医疗疗保保险险，组组织织员员工工学学习习，提高技能等。提高技能等。2.2.激励有利于实现企业目标。激励有利于实现企业目标。激激励励对对员员工工行行为为进进行行有有目目的的的的引引导导，使使员员工工的的努努力力方方向向与与组组织目标趋于一致。织目标趋于一致。3.3.激励有利于挖掘人的潜力。激励有利于挖掘人的潜力。4.4.激励有利于员工素质的提高。激励有利于员工素质的提高。Company Logov内因：内因：人的认知知识（需求、价值观、行为准

7、人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等）则、对行为对象的认知等）v外因：外因：自然环境和社会环境自然环境和社会环境 自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自然资源自然资源 社会环境包括社会制度、劳动条件、经济社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等地位、文化条件等5.5.激励产生的内因与外因激励产生的内因与外因Company Logo激励过程激励的过程模式激励的过程模式Company Logo激励模式激励模式未满足需要未满足需要效价效价激激 励励满满 足足Company Logov员工个人的需要员工个人的需要：生存和发展、心理、自

8、我价值：生存和发展、心理、自我价值实现的需要实现的需要v领导者的需要领导者的需要：对制度权力的渴望：对制度权力的渴望，实现自我价，实现自我价值的意愿值的意愿v从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现实现组织的目标，个人目标因组织目标的实现而得以组织的目标，个人目标因组织目标的实现而得以实现。实现。6.6.需要的管理学意义需要的管理学意义Company Logo 人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实

9、现组织目标而工作。这一过程岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现

10、组织目标。起来，才有可能有效地实现组织目标。因此，因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。之间在行为及其效果上的良性循环。激励的目的激励的目的Company Logo 未满足的需要未满足的需要 组织激励组织激励动机动机 行为行为 结果结果 个人需要的满足个人需要的满足 组织目标的实现组织目标的实现 激励过程激励过程Company Logov一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追

11、了很一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。久仍没有捉到。久仍没有捉到。久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎牧羊狗看到此种情景，讥笑猎牧羊狗看到此种情景，讥笑猎牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：狗说：狗说：狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。你们两个之间小的反而跑得快得多。你们两个之间小的反而跑得快得多。你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：猎狗回答说：猎狗回答说：猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不你不知道我们两个的跑是完全不你不知道我们两个的跑是完全不你不知道我们两个的跑是完全不同的！同的！同的！同的！我仅仅为了

12、我仅仅为了我仅仅为了我仅仅为了 一顿饭而跑，他却是一顿饭而跑，他却是一顿饭而跑，他却是一顿饭而跑，他却是 为了性命而跑呀！为了性命而跑呀！为了性命而跑呀！为了性命而跑呀！猎狗的故事猎狗的故事Company Logov这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，猎人又买来几条猎狗，猎人又买

13、来几条猎狗，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔凡是能够在打猎中捉到兔凡是能够在打猎中捉到兔凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，子的，就可以得到几根骨头，子的，就可以得到几根骨头，子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有捉不到的就没有捉不到的就没有捉不到的就没有骨头骨头骨头骨头吃。吃。吃。吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已兔子，因为谁都不愿意看着别

14、人有骨头吃，自已没得吃。没得吃。没得吃。没得吃。Company Logov就这样过了一段时间，就这样过了一段时间，就这样过了一段时间，就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非问题又出现了。大兔子非问题又出现了。大兔子非问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉常难捉到，小兔子好捉常难捉到，小兔子好捉常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖。但捉到大兔子得到的奖。但捉到大兔子得到的奖。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专

15、门去捉小兔子。慢慢的，观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近最近最近最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？你们捉的兔子越来越小了，为什么？你们捉的兔子越来越小了，为什么？你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：猎狗们说：猎狗们说：猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲反正没有什么大的区别，为什么费那

16、么大的劲反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？去捉那些大的呢？去捉那些大的呢？去捉那些大的呢？”Company Logov 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评统计

17、一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。价猎狗，决定一段时间内的待遇。价猎狗，决定一段时间内的待遇。价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的于是猎狗们捉到兔子的于是猎狗们捉到兔子的于是猎狗们捉到兔子的 数量和重量数量和重量数量和重量数量和重量都增加了。都增加了。都增加了。都增加了。猎人很开心。猎人很开心。猎人很开心。猎人很开心。Company Logov但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子

18、的数数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：说：说：说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，我们把最好的时间都奉献给了您，主人，我们把最好的时间都奉献给了您，主人，我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，但是我们随着时间的推移会老，但是我们随着时间的推移会老，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔当我们捉不到兔

19、当我们捉不到兔当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？子的时候，您还会给我们骨头吃吗？子的时候，您还会给我们骨头吃吗？子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”Company Logov猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每

20、顿饭超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。大家都努力去达到猎人规定的数量。大家都努力去达到猎人规定的数量。大家都努力去达到猎人规定的数量。Company Logov一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一

21、只猎狗说：的数量。这时，其中有一只猎狗说：的数量。这时，其中有一只猎狗说：的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这我们这我们这我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？子呢？子呢？子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，于是，有些猎狗离开了猎人，于是，有些猎狗离开了猎人，于是，有些猎狗离开了猎人，自

22、己捉自己捉自己捉自己捉兔子去了兔子去了兔子去了兔子去了Company Logo课堂讨论这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？Company Logo1 1 1 1、激励的重要性、激励的重要性、激励的重要性、激励的重要性 美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研詹姆士教授在对职工的激励的研詹姆士教授在对职工的激励的研詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20202020-30%-

23、30%-30%-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%80%-90%80%-90%80%-90%，其中，其中，其中，其中50%-60%50%-60%50%-60%50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一的差距系激励工作所致。也就是说，同样一的差距系激励工作所致。也就是说，同样一的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的个人在通过充分激励后

24、所发挥的能力相当于激励前的个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-43-43-43-4倍。倍。倍。倍。2 2 2 2、激励的复杂性与艺术性、激励的复杂性与艺术性、激励的复杂性与艺术性、激励的复杂性与艺术性 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是也没有一个措施能够确保激励有

25、效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。Company Logo第二节第二节 激励的内容理论激励的内容理论v需要层次论需要层次论v双因素理论双因素理论v成就需要论成就需要论vX-YX-Y理论理论Company

26、 Logo 根据对人性的理解，着重突出激励对象的未根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：满足的需要类型：从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对寻求管理对象的激励效率象的激励效率需要层次论；需要层次论；从组织范围角度出发，把人的需要具体化为从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题员工切实关心的问题双因素理论；双因素理论；强调与未来需求相关的理论强调与未来需求相关的理论后天需要论后天需要论 12.2 激励的内容理论激励的内容理论Company Logo

27、一、需要层次论一、需要层次论v马斯洛马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)(Abraham H.Maslow,1908-1970)美国人，美国人，管理心理学家。管理心理学家。v需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论是研究人的需要结构的理论v需要层次论的构成根据三个基本假设：需要层次论的构成根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要次的需要Company Logo需要的五个

28、层次：需要的五个层次：Company Logo需要层次论的内容理解：需要层次论的内容理解：a.a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍。生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍。b.b.安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。现在的安全需要：社会生活各方面的保障现在的安全需要：社会生活各方面的保障 未来的安全需要：未来工作、生活等的保障未来的安全需要：未来工作、生活等的保障 c.c.社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。d.d.尊重的需要：尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感；内部尊重：自尊、

29、自主、成就感；外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重 e.e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感和成就感。想的需要。表现为胜任感和成就感。Company Logo 自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要 社交社交(归属归属)需要需要 安全需要安全需要 生理需要生理需要 需要层次需要层次满足方式满足方式挑战性项目挑战性项目,创新与创新与创造机会创造机会,培训培训重要项目重要项目,赏识赏识,显赫的办公位置显赫的办公位置朋友朋友,权贵权贵,上级上级,顾客顾客工作保证工作

30、保证;医疗人寿保险医疗人寿保险;安全规则安全规则基本工资基本工资,工作机会工作机会,温暖温暖,饮水饮水,工作餐工作餐Company Logo需要层次与管理对策需要层次与管理对策 需要层次需要层次需要层次需要层次激励因素激励因素激励因素激励因素管理对策管理对策管理对策管理对策生理生理生理生理需要需要需要需要工资和奖金工资和奖金工资和奖金工资和奖金各种福利各种福利各种福利各种福利工作环境工作环境工作环境工作环境工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工作时间；工作时间；工作时间；工作时间；创造健

31、康的工作环境；住房与福利设施等创造健康的工作环境；住房与福利设施等创造健康的工作环境；住房与福利设施等创造健康的工作环境；住房与福利设施等安全安全安全安全需要需要需要需要职业保障职业保障职业保障职业保障意外事故的防止意外事故的防止意外事故的防止意外事故的防止雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度度度度安全生产措施；危险工种的营养福利制度安全生产措施；危险工种的营养福利制度安全生产措施；危险工种的营养福利制度安全生产措施；危险工种的营养福利制度 社交社交社交社交需要需要需要需要 友谊友谊友

32、谊友谊（良好的人际关系）（良好的人际关系）（良好的人际关系）（良好的人际关系）团体的接纳团体的接纳团体的接纳团体的接纳 组织的认同组织的认同组织的认同组织的认同建立和谐的工作团队；建立和谐的工作团队；建立和谐的工作团队；建立和谐的工作团队；建立协商和对话制度；建立协商和对话制度；建立协商和对话制度；建立协商和对话制度；互助金制度；团体活动计划；互助金制度；团体活动计划；互助金制度；团体活动计划；互助金制度；团体活动计划；教育培训制度教育培训制度教育培训制度教育培训制度尊重尊重尊重尊重需要需要需要需要名誉和地位名誉和地位名誉和地位名誉和地位权利与责任权利与责任权利与责任权利与责任人事考核制度；职

33、务职称晋升制度；人事考核制度；职务职称晋升制度；人事考核制度；职务职称晋升制度；人事考核制度；职务职称晋升制度；表彰制度；责任制度；授权表彰制度；责任制度；授权表彰制度；责任制度；授权表彰制度；责任制度；授权自我自我自我自我实现实现实现实现需要需要需要需要 能发挥个人特长能发挥个人特长能发挥个人特长能发挥个人特长的环境的环境的环境的环境,具有挑战具有挑战具有挑战具有挑战性的工作性的工作性的工作性的工作决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作目标管理

34、；建立攻关小组提倡创造性工作目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作Company Logo 层次性层次性 多样性多样性 潜在性潜在性 可变性可变性1.1.马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是指出人的需要是指出人的需要是指出人的需要是从低层次向高层次发展的，从低层次向高层次发展的，从低层次向高层次发展的，从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。这基本符合人的心理发展过程。这基本符合人的心理发展过程。这基本符合人的心理发展过程。2.

35、2.人们在不同的时期内可能会有不同的起主人们在不同的时期内可能会有不同的起主人们在不同的时期内可能会有不同的起主人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前要作用的需要。因此管理者必须注意目前要作用的需要。因此管理者必须注意目前要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要对职工起主要作用的需要对职工起主要作用的需要对职工起主要作用的需要，以便有效地激，以便有效地激，以便有效地激，以便有效地激励他们。励他们。励他们。励他们。3.3.需要层次理论揭示了人的需要包括需要层次理论揭示了人的需要包括需要层次理论揭示了人的需要包括需要层次理论揭示了人的需要包括物质

36、的物质的物质的物质的和精神和精神和精神和精神的两个方面。特别是在物质方面的的两个方面。特别是在物质方面的的两个方面。特别是在物质方面的的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。需要能起到更持久的激励作用。需要能起到更持久的激励作用。需要能起到更持久的激励作用。需要的特点：需要的特点：Company Logo 简评简评v马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质；行为动机的实质；v需要是人类行为的导

37、源；需要是人类行为的导源；v需要是人类内在的、天生的、下意识存需要是人类内在的、天生的、下意识存在的；在的；v满足了的需要不再是激励因素。满足了的需要不再是激励因素。Company Logo美美心理学家弗雷德里克心理学家弗雷德里克赫兹伯格（赫兹伯格（Frederick Herzberg)(20世纪世纪50年代后期）年代后期）双因素理论双因素理论:保健因素和激励因素保健因素和激励因素二、赫茨伯格的双因素理论二、赫茨伯格的双因素理论Company Logo双因素理论（保健双因素理论（保健激励理论）激励理论）双因素理论是双因素理论是19591959年由美国的赫兹伯格提出的。年由美国的赫兹伯格提出的。

38、赫兹伯格，美国心理学家，赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与重点研究组织中个人与工作的关系问题。工作的关系问题。保健因素保健因素：与人们的：与人们的不满情绪有关不满情绪有关的因素，如公司的因素，如公司的政策、的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。管理和监督、人际关系、工作条件等。一般是工作之外的因素。一般是工作之外的因素。激励因素激励因素：与人们的：与人们的满意情绪有关满意情绪有关的因素。主要包的因素。主要包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期望，责任感。就感，奖励，期望，责任感。一般是工作本身的一般是工作本身的因素。因

39、素。Company Logo 双因素理论的主要内容有：双因素理论的主要内容有：v个人对工作的态度决定着任务的完成情况。个人对工作的态度决定着任务的完成情况。v传统的传统的“满意满意 不满意不满意”观念是不确切的。观念是不确切的。v导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。不同的。v保健因素与工作环境条件或外部因素有关保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。素有关。v调动人的积极性要从调动人的积极性要从激励因素激励因素着手。着手。Company Lo

40、go传统模型与双因素模型的区别传统模型与双因素模型的区别传统模型：传统模型：满意满意不满意不满意双因素模型：双因素模型：满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意Company Logo（1 1）善于区分管理实践中存在的两类因素。）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2 2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。使员工满意自己的工作。（3 3）在不同国家、不

41、同地区、不同时期、不同阶层、不同）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。应灵活地加以确定。对管理实践的启示对管理实践的启示 保健因素保健因素没有没有不满意不满意 不满意不满意激励因素激励因素满意满意 没有满意没有满意Company Logo 由美国管理学家大卫由美国管理学家大卫 麦克利兰麦克利兰(David(David McClelland)McClelland)提出的。他在提出的。他在19551955年对马斯洛理论的年对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念普遍

42、性提出了挑战，对该理论的核心概念“自我实自我实现现”有无充足的根据也表示怀疑。其有无充足的根据也表示怀疑。其观点主要体现观点主要体现在在渴求成就渴求成就(1966)(1966)和和权力的两面性权力的两面性(1970)(1970)两篇论文中两篇论文中。该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。这些需要包括：过生活经验能够学习的。这些需要包括：成就的需成就的需要、依附的需要、权力的需要。要、依附的需要、权力的需要。三、成就需要论三、成就需要论三、成就需

43、要论三、成就需要论Company Logo（1 1）成就的需要：成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人人。（2 2）依附的需要：依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊回避冲突以及建立亲切的友谊。性格特征是：善性格特征是：善于交际，关心并维持融洽的社会关系，希望获得于交际，关心并维持融洽的社会关系，希望获得他人的友谊，喜欢结交知心朋友，乐于助人。他人的友谊，喜欢结交知心朋友，乐于助人。Company Logov（3 3）权力的需要：权

44、力的需要：指渴望影响或控制他人、为指渴望影响或控制他人、为他们负责以及拥有高于他人的职权的权威。他们负责以及拥有高于他人的职权的权威。个性个性特点：性格坚强、健谈、敢于发表意见、头脑冷特点：性格坚强、健谈、敢于发表意见、头脑冷静乐于竞争，爱教训别人和公开讨论。静乐于竞争，爱教训别人和公开讨论。Company Logov有强烈的成就感需要的人：有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。v有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容有强烈的成就感需要的

45、人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足。v有强烈的依附感需要的人：有强烈的依附感需要的人：是成功的是成功的“整合者整合者”。他们的。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作

46、而非竞争，希望沟通与理解。望沟通与理解。v有强烈的权力需要的人：有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。满足。Company Logo四、麦克雷戈：四、麦克雷戈：X-Y理论理论v道格拉斯道格拉斯道格拉斯道格拉斯麦克雷戈麦克雷戈麦克雷戈麦克雷戈(Douglas McGregor)(Douglas McGregor)(Douglas McGregor)(Douglas McGregor)，美国，美国，美国，美国社会心理学家、行为科学家社会心理学家、行为科学

47、家社会心理学家、行为科学家社会心理学家、行为科学家v1957195719571957年麦格雷戈发表了年麦格雷戈发表了年麦格雷戈发表了年麦格雷戈发表了企业的人性面企业的人性面企业的人性面企业的人性面一文，一文，一文，一文，文中提出了著名的文中提出了著名的文中提出了著名的文中提出了著名的“X-YX-YX-YX-Y理论理论理论理论”v围绕围绕围绕围绕“人的本性人的本性人的本性人的本性”来论述人类行为规律及其对管来论述人类行为规律及其对管来论述人类行为规律及其对管来论述人类行为规律及其对管理的影响。理的影响。理的影响。理的影响。vX-YX-YX-YX-Y理论是两种相对的人性假设理论是两种相对的人性假设

48、理论是两种相对的人性假设理论是两种相对的人性假设Company Logo雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有高层次的需求有高层次的需求人性假设：人性假设：人性假设：人性假设：X X X X理论理论理论理论 vs.Yvs.Yvs.Yvs.Y理论理论理论理论Company Logo管理方法管理方法:胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒专制式管理专制式管理管理方法管理方法:尊重人，把人当尊重人，把人当作组织最宝贵的作组织最宝贵的资源资源民主式管理民主式管理

49、人性假设与管理方法人性假设与管理方法Company Logo 管理方式：管理方式：X X理论理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从Company Logo 管理方式：管理方式：Y Y理论理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策Company Logo 简简 评评vX X理论的人性假设是静止

50、地看人，相应的管理方理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献做出贡献v麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以以X X理论为依据理论为依据vY Y理论有其积极的一面，理论有其积极的一面，Y Y理论的假设比理论的假设比X X理论更理论更实际有效，因此建议让员工参与决策实际有效，因此建议让员工参与决策v因此，因此，X-YX-Y理论是对人性认识的两个极端理论是对人性认识的两个极端Compa