企业人力资源管理实务.ppt

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1、企业人力资源管理实务企业人力资源管理实务一、现代人力资源管理系统二、战略人力资源规划三、组织架构与部门设置四、职位分析与岗位评估五、人员招聘与专业化面试六、目标管理与绩效考核七、如何进行薪酬管理八、员工培训与建立学习型组织（选）主主 要要 内内 容容（1）萌芽阶段）萌芽阶段人的动作效率（2）人事管理）人事管理 成立独立部门 招工、支付、解聘、档案（3）人力资源管理）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究 泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展现代人力资源管理的形成过程现代人力资源管理的形成过程人力资源管理应用于企业管理的特点人力资源管理应用于企

2、业管理的特点 1、重视人力资源管理成为各级经理的重要工作之一l2、重视员工为有尊严的个体l3、重视用工作目标激励员工的积极性l4、重视为员工进行职业生涯设计，激发员工潜能（1）人有尊严，管理者要将员工作为有尊严的个体（2）要以人的追求为本，用远大的目标激励（3）要以人的发展为本，人区别于动物主要是寻求发展，职业生涯规划与设计（4）要以人的情感为本，工作环境的改善，音乐人力资源管理应用于企业管理的特点人力资源管理应用于企业管理的特点l5、重视工作的丰富化和挑战性l6、重视“传、帮、带”的现代导师作用l7、重视员工的士气，倾听员工的意见l 13、重视引入人力资源会计制度l 12、重视塑造学习型组织

3、l 11、重视管理沟通技巧的训练与使用l 10、重视企业文化的作用与建设l 9、重视员工培训的投入l 8、重视团队精神与气氛的培养 盛高观点：盛高观点：现代人力资源管理体系现代人力资源管理体系明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估工作

4、分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估企业使命企业使命企业远景企业远景业务流程业务流程21世纪人力资源管理十大管理发展趋势十大十大发展发展趋势趋势人才竞争日益人才竞争日益激烈化激烈化人力资源管理人力资源管理战略化战略化人力资源经理人力资源经理职业化职业化组织结构设计组织结构设计多变化多变化培训开发课程培训开发课程战略化战略化员工企业发展员工企业发展同步化同步化工作衡量标准工作衡量标准效率化效率化薪酬激励计划薪酬激励计划长期化长期化核心竞争能力核心竞争能力知识化知识化企业文化管理企业文化管理价值化价值化现代人力资源管理与人事管理的区别现代人力资源管理与人事管理的

5、区别人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理经营者理念经营者理念物质资源第一位物质资源第一位人力资源第一位人力资源第一位指导思想指导思想人是成本人是成本管理、控制管理、控制人是资源人是资源管理、投入、开发管理、投入、开发部门地位部门地位执行层（辅助）执行层（辅助）非效益的非效益的决策层（参与公司决策）决策层（参与公司决策）有效益的、支持战略有效益的、支持战略工作性质工作性质被动应付被动应付制度性、惩罚制度性、惩罚主动的开发主动的开发事前的预测事前的预测管理的方法管理的方法定制度、办手续定制度、办手续“人员出纳部人员出纳部”绩效管理绩效管理业务战略伙伴业务战略伙伴一、现代人力资源管理系统二、战略

6、人力资源规划三、组织架构与部门设置四、职位分析与岗位评估五、人员招聘与专业化面试六、目标管理和绩效考核七、如何进行薪酬管理八、员工培训与建立学习型组织（选）主主 要要 内内 容容人力资源规划与企业战略规划的关系人力资源规划与企业战略规划的关系确定组织的使命确定组织的使命审视组织的环境审视组织的环境设定战略的目标设定战略的目标制定人力资源规划制定人力资源规划人力资源规划的含义人力资源规划的含义 是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计，对职务、编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划人力资源规划人力资源规划人力资源

7、人力资源规划规划人员需求计划人员需求计划人工成本计划人工成本计划人力资源总计划人力资源总计划职位编制计划职位编制计划人员配置计划人员配置计划政策调整计划政策调整计划人员培训计划人员培训计划人员供给计划人员供给计划人力资源计划流程外部环境内部环境战略规划人力资源计划人力资源需求预测需求供给比例人力资源供给预测需求供给人员过剩人员短缺不采取行动限制雇佣招 聘人力资源规划的具体内容（一）人力资源总计划（一）人力资源总计划（二）职务编制计划（二）职务编制计划（三）人员配置计划（三）人员配置计划（四）人员的需求计划（四）人员的需求计划（五）人员供给计划（五）人员供给计划（六）培训计划（六）培训计划（七）

8、人力资源政策调整计划（七）人力资源政策调整计划（八）人工成本计划（八）人工成本计划人员需求预测人员需求预测人员需求预测中需要考虑的因素 1、销售及生产趋势 2、可能的雇员流动比率（辞职、辞退）3、雇员的质量和性质（知识、技能、年龄）4、与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 5、本部门所能获得的经济资源组织内部候选人供给预测组织内部候选人供给预测内部候选人的来源 1、内部选拔的优点 有利于激励士气和提高工作绩效 对组织目标更有认同感，并不容易辞职 激发员工长期观点考虑问题 比较安全，因为已经有了较长期的考验 适合过程较短，需要的培训也更少组织内部候选人供给预测组织内部候选人供给预测内部候选

9、人的来源 2、内部选拔的缺点 如果申请未获批准，则容易挫伤积极性 从相同级别几个人中选择出一个晋升，别人不太容易满意 最大的弊端是近亲繁殖加速接班人培养计划迫在眉睫加速接班人培养计划迫在眉睫1、为何提出这样的问题 企业外部环境混乱 不足的资源 激烈的竞争 成本压力 企业前途 持续地改变 增长/死亡 文化冲击加速接班人培养计划迫在眉睫加速接班人培养计划迫在眉睫3、从内部培养接班人的好处 传达正面信息，提升士气 降低人才流失 费用更低 更低风险 时间较短，有利于保持领导的延续性 降低、减慢企业发展的机会成本 选任更准确 企业文化的认同加速接班人培养计划迫在眉睫加速接班人培养计划迫在眉睫4、培训接班

10、人计划要达到的目的 为企业提供足够领导人才 保持有效的延续性 支持企业的快速发展 协助进行管理层本地化工作 处理人员流失一、现代人力资源管理系统二、战略人力资源规划三、组织架构与部门设置四、职位分析与岗位评估五、人员招聘与专业化面试六、目标管理和绩效考核七、如何进行薪酬管理八、员工培训与建立学习型组织（选）主主 要要 内内 容容部门职能设计部门职能设计什么是职能设计？对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。职能设计是企业组织设计的一道必备“工序”原则是：因事定机构因事定机构 因机构配人员因机构配人员1 1、确定部门职责的原则、确定

11、部门职责的原则精简效能统一2 2、设计部门职责要达到、设计部门职责要达到职能归属合理工作流程明晰权限责任明确运作有序高效一个职位在公司的位置一个职位在公司的位置 公公 司司部门部门部门部门部门部门责任范围责任范围责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位、职位分类的方法、职位分类的方法 生产生产 制造制造 市场市场 销售销售 科研科研 开发开发 技术技术 服务服务管理管理 职能职能、职位分类的原则、职位分类的原则职位划分合理职位设置科学职位名称规范数量等级清晰工作任务饱满、职位定编的原则、职位定编的原则生产、制造-设备或产量

12、市场、销售-任务的效能科研、开发-项目或投入技术、服务-效率的定编管理、职能-以比例定编总原则：总原则：-既无重叠、又无空白既无重叠、又无空白-突出根本、体现关键突出根本、体现关键-不随外部环境而变化不随外部环境而变化一、现代人力资源管理系统二、战略人力资源规划三、组织架构与部门设置四、职位分析与岗位评估五、人员招聘与专业化面试六、目标管理和绩效考核七、如何进行薪酬管理八、员工培训与建立学习型组织（选）主主 要要 内内 容容 岗位的研究技术：岗位的研究技术：1.1.工作分析工作分析工作分析工作分析 -工作写实及分析工作写实及分析工作写实及分析工作写实及分析2.2.工作描述工作描述工作描述工作描

13、述-职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书3.3.工作评估工作评估工作评估工作评估-职位等级体系表职位等级体系表职位等级体系表职位等级体系表4.4.工作设计工作设计工作设计工作设计-丰富化和挑战性丰富化和挑战性丰富化和挑战性丰富化和挑战性职位说明书的编写流程职位说明书的编写流程明确企业目标明确企业目标设计组织结构设计组织结构确定部门职责确定部门职责设计合理职位设计合理职位形成执行文件形成执行文件审核职责界限审核职责界限设计描述表格设计描述表格收集职位信息收集职位信息 1、什么是职位分析 职职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。职位分析是

14、一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。职位分析是人力资源管理的基础性工作职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现：职位分析工作说明书与工作规范招聘录用职位评估人员定编目标管理绩效考核人员培训人员开发职业生涯规则晋升考核职位分析与职务说明书的关系职位分析与职务说明书的关系-职位分析 提供有关职位要求的准确“底片”编制职位说明书直接有效方法-职位说明书 对有关职位要素特征作出明确定义“照片”人力资源

15、管理的基本工具和任职人员的工作指导文件2、职位说明书的作用、职位说明书的作用1、职位的要求、职位的要求2、招聘的形象、招聘的形象3、培训的依据、培训的依据4、考核的基础、考核的基础5、薪酬的标准、薪酬的标准6、管理的基础、管理的基础-职位信息职位信息-职位职责职位职责-工作关系工作关系-工作内容工作内容-任职条件任职条件3 3、职位说明书核心内容职位说明书核心内容案例：职位说明书的编制你可以编制你的职位说明书了，如果你编制不出或编得不合格你可以看我们的模板一、现代人力资源管理系统二、战略人力资源规划三、组织架构与部门设置四、职位分析与岗位评估五、人员招聘与专业化面试六、目标管理和绩效考核七、如

16、何进行薪酬管理八、员工培训与建立学习型组织（选）主主 要要 内内 容容招聘如何给公司带来竞争优势招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率（提高成本效率（Cost Effectiveness)Cost Effectiveness)吸引非常合格的人选吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作情况来降低流失率通过提供现实的工作情况来降低流失率 帮助公司创建一只文化上更多样化的队伍帮助公司创建一只文化上更多样化的队伍招聘规划流程招聘规划流程步骤步骤1：识别工作空缺：识别工作空缺步骤步骤2：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺不新雇人不新雇人加班加班工作重新设计工作重新设计防止跳槽防止跳槽招聘招聘应急应急核心

17、核心内部外部内部外部临时临时/租用租用/承包承包步骤步骤3：辨认目：辨认目标整体标整体步骤步骤4：通知目标整体：通知目标整体步骤步骤5：会见候选人：会见候选人雇佣中的误区雇佣中的误区 定式（经验定势）定式（经验定势）相信介绍信（人）相信介绍信（人）忽视情绪智能忽视情绪智能 寻找寻找“超人超人”授权失误授权失误 追求同类型追求同类型选材选材 如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势 提高生产率 减少培训成本西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。在1994

18、年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山组织冰山内在形式（隐藏的）内在形式（隐藏的）态度，交往模式态度，交往模式群体作用群体作用个性，冲突个性，冲突第一部分第一部分:行为表现和面试相结合行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子例子STARSTAR方法方法情景situation行动Action结果Result目标Tar

19、get 其中：S是Situation，情景。T是Target,目标。A是Action,行动，你采取了哪些行动。R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问

20、题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的作。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。面试问题的纠正面试问题的纠正错误的的问法法正确的正确的问法法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任

21、务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？如何看人不走眼如何看人不走眼“事实事实”？“谎言谎言”？用第一人称用第一人称 说话很有信心说话很有信心 明显的和其他一些已明显的和其他一些已 知的事实一致知的事实一致 很难一

22、针见血很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最倾向于夸大自我（我是最 好的之一）好的之一）语言流畅，但象背书语言流畅，但象背书事实？事实？谎言？谎言？眼神：飘忽、游离眼神：飘忽、游离 不敢直视，但眼往下看不敢直视，但眼往下看-害羞害羞 不敢直视，但眼往上看不敢直视，但眼往上看-说谎说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致手势与说法可否一致不算行为表现：不算行为表现：泛泛的描述：在泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长模糊的判断：我最擅长XXX 关于将来的设想：我将来

23、要成为关于将来的设想：我将来要成为CEO第二部分第二部分:面试的目标和维度面试的目标和维度目标：目标：部门经理确认主要技能部门经理确认主要技能 设立工作标准设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：维度：自我指导及自我激励自我指导及自我激励 与别人和谐相处与别人和谐相处 交流技术信息交流技术信息 专业的行为举止专业的行为举止 坚持及有说服力坚持及有说服力职位：销售代表职位：销售代表面试准备面试准备 最重要最重要寒暄并开始面试寒暄并开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试Failure in preparation is the preparatio

24、n for failure.第三部分第三部分:面试的步骤面试的步骤第四部分第四部分:专业有效的面试技巧专业有效的面试技巧问能获得行为表现的问题问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注倾听时全神贯注掌握面试速度掌握面试速度维护候选人的自尊维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示意识到你的非语言性暗示维护自尊的方式：维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系2、称赞3、重新导入正轨4、心领神会,Empathy（同情心，互位思考）5、事后建立的良好关系如果我是你的话，我比你更紧张呢当年，我也有同样的经历/想法评估程序评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡

25、量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分第五步第五步:怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估评估中的陷阱评估中的陷阱像我使用不相关的信息晕轮效应忽视相关信息相比错误首因/近因效应盲点真空里的答案合格又合适合格又合适选入、留选入、留合格合格不合适不合适不能选不能选不合格，但合适不合格，但合适选入、育选入、育不合格、不合适不合格、不合适选出选出一、现代人力资源管理系统二、战略人力资源规划三、组织架构与部门设置四、职位分析与岗位评估五、人员招聘与专业化面试六、目标管理和绩效考核七、如何进行薪酬管理八、员工培训与建立学习型组织（选）主主 要要 内内 容容 1 1、团队与群体的区别、团队与群体

26、的区别领导核心领导核心共同目标共同目标组织结构组织结构 团队的特性团队的特性思考性思考性合作性合作性自主性自主性强制性强制性 2、目标管理的基本思想、目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致 3、目标管理的作用、目标管理的作用说明公司期望说明公司期望主管负起责任主管负起责任提供考核依据提供考核依据建立绩效伙伴建立绩效伙伴自我管理基础自我管理基础长短利益平衡长短利益平衡 4、目标管理的迫切性、目标管理的迫切性龙舟比赛激流划艇 5、

27、目标管理的原则、目标管理的原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则 SMART SMART 原原 则则 Specific（明确的）明确的）Measurable（可测量的）可测量的）Action-oriented（行动导向的）行动导向的）Realistic（务实的）务实的）Time-related（有时间期限的）有时间期限的）例：例：1、提高企业经济效益；、提高企业经济效益；2、加大培训力度；、加大培训力度；3、激发员工士气；、激发员工士气；4、降低成本、降低成本100万元；万元；SMART SMART 原原 则则 6、如何设计目标管理表、如何设计目标管理表A、目标设立部分目标设立

28、部分 B、目标检讨部分目标检讨部分完成完成比例比例未完未完情况情况未完未完原因原因改进改进措施措施备注备注 如何制定绩效改善计划如何制定绩效改善计划目标分解流程图目标分解流程图上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化 A、目标要有实施具体措施目标要有实施具体措施B、具体措施对目标：具体措施对目标：支持性支持性 有效性有效性 可行性可行性C、大目标大目标 中目标中目标 小目标小目标D、上一级的措施上一级的措施 下一级的目标下一级的目标E、下一级目标的完成下一级目标的完成 上一级目标完成

29、上一级目标完成7、目标分解流程图、目标分解流程图8 8、目、目 标标 体体 系系 图图公司目标公司目标A 部部B 部部C 部部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13 9、目标发表与述职报告制度、目标发表与述职报告制度A、发表目的发表目的 经验共享经验共享 绩效改进绩效改进 寻求支持寻求支持 B、操作流程操作流程撰写报告撰写报告述职发表述职发表听众提问听众提问效果评价效果评价目标陈述目标陈述业绩分析业绩分析问题分析问题分析改善措施改善措施新的目标新的目标反反馈馈 管管 理理 箴箴 言言 -没有绩效考核就等于没有管理没有绩效考核就等于没有管理 什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套

30、有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支

31、持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。成情况进行定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点反馈反馈/改善改善检讨检讨/评价评价纠纠 偏偏监监 测测控制控制 创造效益创造效益释放潜能释放潜能不舒服不舒服施加压力施加压力绩效考核有什么意义？-发奖金发奖金 -辞退人辞退人-奖勤罚懒奖勤罚懒-选拔干部选拔干部绩效考核有什么目的？找找 出出 差差 距距改改 善善 业业

32、 绩绩获取竞争优获取竞争优 势势监监 测测 系系 统统直直 接接 目目 的的纠纠 偏偏 系系 统统 改善技能态度改善技能态度实实 现现 目目 标标最最 终终 目目 的的 绩效考核有什么目的？最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统对主管对主管对员工对员工 绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系-职位职责职位职责(责、权、利责、权、利)-工作内容工作内容(标准、要求标准、要求)-任职条件任职条件(素质模型素质模型)职位说明书核心内容传统绩效考核与现代

33、绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别一、现代人力资源管理系统二、战略人力资源规划三、组织架构与部门设置四、职位分析与岗位评估五、人员招聘与专业化面试六、目标管理和绩效考核七、如何进行薪酬管理八、员工培训与建立学习型组织（选）主主 要要 内内 容容 完善薪酬体系的基本模型完善薪酬体系的基本模型薪酬体系薪酬体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利基基 薪薪津津 贴贴奖奖 金金赠予股赠予股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福利持股持股中中级级初初级级高高级级 工资概念中的六大要点：工资概念中的六大要点：工资概念工资概念六个要点六个要点多种名称多种名称双方约定双方约定货币结算货

34、币结算工作工作/服务服务雇佣关系雇佣关系多种方式多种方式二、工资管理的目的二、工资管理的目的工工资资管管理理目目的的最佳人力确保最佳人力确保劳资关系和谐劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展 三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：工资管理工资管理六个原则六个原则内外内外 公平公平层次需求层次需求有限激励有限激励能力开发能力开发支付效率支付效率劳资互惠劳资互惠三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则绝对公平绝对公平相对公平相对公平（对外）（对外）（对内）（对内）1、内外公平原则、内外公平原

35、则 三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则员工是生产过程中必备伙伴员工是生产过程中必备伙伴人力的取得要耗费资本投资人力的取得要耗费资本投资2、劳资互惠原则、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到双方都受益双方都受益提高工资与增加生产同时进行提高工资与增加生产同时进行（2）员工方面：）员工方面：明白企业投资是要有收益回报明白企业投资是要有收益回报企业繁荣，才是增加盈余前提企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面：）企业方面：三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：增加工资，要带来工作增加工资，要带来工作效率提高效率提高没有效

36、率提高的加薪必没有效率提高的加薪必然导致成本上升然导致成本上升工作工作效率效率3、支付效率的原则、支付效率的原则 三、工资管理的六大原则：三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则、能力开发的原则业绩业绩能力能力加薪加薪效率效率工资工资-劳动效率的关系劳动效率的关系劳动效率劳动效率工资工资WL 三、工资管理的六大原则三、工资管理的六大原则层次需求理论应用层次需求理论应用6、层次需求的原则、层次需求的原则马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人个人成就成就尊尊 重重社社 交交安安 全全生生 理理51234 四、影响工资的因素分析四、影响工资的因素分析外

37、在外在因素因素内在内在因素因素与外在环与外在环境相关联境相关联的因素的因素与员工个与员工个人相关联人相关联的因素的因素 五、工资管理的基本流程五、工资管理的基本流程 企业发展战略企业发展战略 人力资源战略人力资源战略 薪酬政策薪酬政策 工资制度工资制度1、工资体系、工资体系2、工资结构、工资结构3、工资支付、工资支付 工资水平工资水平1、工资定位、工资定位2、绝对水平、绝对水平3、相对水平、相对水平 工资调整工资调整1、工资策略、工资策略2、调整依据、调整依据3、调整技术、调整技术 工资评估工资评估1、企业效益、企业效益2、团队士气、团队士气3、人工成本、人工成本 六、如何设计工资制度六、如何

38、设计工资制度1、工资制度的核心内容、工资制度的核心内容工资体系工资体系工资支付工资支付工资结构工资结构工资制度工资制度 六、如何设计工资制度六、如何设计工资制度2、工资体系决定要素、工资体系决定要素工资体系工资体系生活费生活费年资年资能力能力职务职务业绩业绩 如何设计工资制度如何设计工资制度3、工资体系类型、工资体系类型年资型年资型职能型职能型职务型职务型 工资体系工资体系 如何设计工资制度如何设计工资制度4.1、工资结构分析、工资结构分析工资结构工资结构性质性质津贴津贴奖金奖金底薪底薪决定因素决定因素特点特点保险性保险性补偿性补偿性激励性激励性个人价值个人价值职位价值职位价值体力消耗体力消耗

39、费用消耗费用消耗个人业绩个人业绩企业业绩企业业绩基本组成基本组成具有刚性具有刚性等级差别等级差别计算基数计算基数因岗而异因岗而异灵活性强灵活性强无法攀比无法攀比可以变动可以变动业绩挂钩业绩挂钩弹性最大弹性最大后发性后发性劳模奖励劳模奖励 一、均衡工资水平的特点一、均衡工资水平的特点工资水平工资水平相对性相对性动态性动态性企业期望企业期望员工期望员工期望 二、均衡工资水平的确定方法二、均衡工资水平的确定方法1、对内：、对内：考虑内部相关性考虑内部相关性 职位价值评估法职位价值评估法 离职率分析法离职率分析法2、对外：、对外：考虑外部市场环境考虑外部市场环境 市场薪酬调查法市场薪酬调查法一、现代人

40、力资源管理系统二、战略人力资源规划三、企业组织架构与部门设置四、职位分析与岗位评估五、如何进行人员招聘与专业化面试六、如何进行高效的绩效管理七、如何进行薪酬管理八、员工培训与建立学习型组织（选）主主 要要 内内 容容 培训为什么不等于回报？培训为什么不等于回报？参加培训的是成年人 学习类型不同 学习的最佳组合育才篇 每个培训流程的环节都会有障碍1、决定教什么2、决定怎样使参加者的学习效 果达到最大化3、选择适当的培训方法4、保证培训被用于工作上5、确定培训方案是否有效成年人的学习方式成年人的学习方式 10%AGLIE 灵活型的 60%Reactive 反应型的 30%Blocked 阻塞型的学

41、习的原则学习的原则REPITITION重复PARTICIPATION参与RELEVANCE相关TRANSFERENCE转移FEEDBACK反馈让下属称呼你为让下属称呼你为“教练教练”教练是如何工作的？领导不等于教练（案例：裘总的转变）说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。IMPACT培训模式培训模式确定培训需求IdentifyMapProduceApplyCalculateTrack跟踪计算可衡量的结果定义特定的项目产生学习工具采用培训技术有效的解决方案有效的解决方案 缺乏知识-设计/实施培训-设施/实施在岗帮助-给实践机会/自学-修改招聘，提升或调动的程序-修改工作职责-建立技术专家系统 表现障碍-明确工作标准-改进行为表现反馈-提供更适当的工具及政策-改进表现和激励之间的链接培训的手段千差万别培训的手段千差万别阅读：书、文章、专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等