企业绩效管理实务.ppt

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1、企业绩效管理实务企业绩效管理实务一个关于绩效考核的小故事一个关于绩效考核的小故事课课程程内内容容1 1、什么是、什么是“绩效管理绩效管理”2 2、建立有效的绩效管理体系、建立有效的绩效管理体系3 3、按照绩效管理体系逐步推进、按照绩效管理体系逐步推进4 4、部门及个人考核指标设置演练、部门及个人考核指标设置演练5 5、成功实施绩效管理的关键、成功实施绩效管理的关键1 1、什么是、什么是“绩效管理绩效管理”？管理层：为什么公司的经营目标与任务得不到落实管理层：为什么公司的经营目标与任务得不到落实？员工：员工：为什么为什么 XXX 的的奖金奖金/加薪比我多、晋升比我快加薪比我多、晋升比我快？企业企

2、业HRHR：怎样开展工作才能让老板和员工满意：怎样开展工作才能让老板和员工满意？1.1 1.1 企业的困惑企业的困惑1.2 1.2 名家观点名家观点 世界第一经理人世界第一经理人 美国：美国：财富财富 Manager of the Century力争实施公平和有效的绩效考评力争实施公平和有效的绩效考评 如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲

3、眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。然，最重要的还是它发挥了实际作用。公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢赢”

4、的结局。的结局。反之，反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。管理者与员工之间，在管理者与员工之间，在目标目标与与如何实如何实现目标现目标上达成共识、促进员工达到目标的上达成共识、促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程（结果行为）。过程（结果行为）。1.3 1.3 绩效管理是什么？绩效管理是什么？即便是最好的战略也无法自动实施。即便是最好的战略也无法自动实施。企业的战略管理能力体现为

5、企业战略性绩效目标企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。系统，是战略落地的工具。1.4 1.4 绩效管理是战略落地的工具绩效管理是战略落地的工具经营战略经营战略经营目标经营目标与任务与任务经营结果经营结果执执 行行绩效管理绩效管理1.5 1.5 实施绩效管理的核心目的实施绩效管理的核心目的 （1 1）落实企业经营目标与经营任务；）落实企业经营目标与经营任务；（2 2）引导员工行为，督促员工全面履行岗位

6、职责；）引导员工行为，督促员工全面履行岗位职责；（3 3）提高员工的能力与素质、保证员工获得公平的）提高员工的能力与素质、保证员工获得公平的环境，改进与提高公司的绩效水平，达成员工与企环境，改进与提高公司的绩效水平，达成员工与企业业双赢双赢。（4 4）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。1.6 1.6 绩效管理是绩效管理是HR管理的核心内容之一管理的核心内容之一 （1 1）在人力资源管理的各个模块中，绩效管理处）在人力资源管理的各个模块中，绩效管理处于核心地位于核心地位 （2 2）绩效管理涉及人力资源配置、培训、薪酬、）绩效管理涉及人力资源配置、培训、

7、薪酬、员工关系、企业文化等几乎所有员工关系、企业文化等几乎所有HRHR管理业务范围管理业务范围绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励1234公司战略公司战略1绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈2绩效评估绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识3绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展41.7 1.7 绩效管理过程绩效管理过程绩效管理的循环流程绩效管理的循环流程HR 部门部门直线部门主管直线部门主管/经理经理绩绩 效效 考考 核核结结 果果 汇汇 总总人力资源

8、决策人力资源决策绩效文档管理绩效文档管理启启 动动绩效管理绩效管理（周期性）（周期性）设定下属员工设定下属员工绩绩 效效 指指 标标日日 常常 沟沟 通通绩效信息收集绩效信息收集绩绩 效效 考考 核核绩绩 效效 考考 核核反反 馈馈 面面 谈谈绩绩效效考考核核周周期期培培训训支支持持强强化化高高 层层 管管 理理 者者确立并沟通公司的愿景和战略确立并沟通公司的愿景和战略倡导并沟通公司文化及价值观倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原则确定绩效管理的总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范在执行绩效管理系统时率先垂范

9、人力资源部门人力资源部门开发绩效管理系统开发绩效管理系统提供系统实施的技术培训提供系统实施的技术培训帮助主管经理解决绩效管理中操作问题帮助主管经理解决绩效管理中操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统中层及一线管理者中层及一线管理者向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标提供员工完成任务所必需的有关资源提供员工完成任务所必需的有关资源积极与员工沟通积极与员工沟通必要的员工指导必要的员工指导评估员工的绩效并提出改进建议评估员工的绩效并提出改进建议员员 工工了解组织对自己的工作要求与期望了解组织对自己的

10、工作要求与期望制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力不断发展自己的能力1.8 1.8 绩效管理实施中的角色与职责分工绩效管理实施中的角色与职责分工 关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）考核）考核 目标管理法（目标管理法（Management By ObjectiveManagement By Objective MBO)MBO)强制分布法强制分布法 平衡计分卡（平衡计分卡（The Balanced Scorecard The Balanced Scorecard B

11、SCBSC）1.9 1.9 绩效管理方法的选用绩效管理方法的选用 关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）考核）考核 KPIKey Performance Indicators 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系化的标准体系体现对组织战略战略目标有增值作用的绩效指标体现对组织战略战略目标有增值作用的绩效指标来自于对组织战略目标的分解、细化，能够因时而变；来自于对组织战略目标的分解、细化，能够因时而变；可操作；关键性；系统性；上下认同可操作；关键性；系统性；上下认同 现代管理学之父现代管理学之父 德鲁克德鲁克 1

12、9541954年年管理的实践管理的实践 管理组织应遵循一个原则是：管理组织应遵循一个原则是：“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开每一项工作必须为达到总目标而展开”管理者必须通过目标对下属进行管理管理者必须通过目标对下属进行管理 目标管理法目标管理法 MBO组织的组织的总体目标总体目标 员员 工工个人目标个人目标 部门目标部门目标 公司目标公司目标HX集团集团 A/B/C公司公司 LS公司公司 物流部物流部 销售部销售部 配送配送中心中心 福州福州分部分部 厦门厦门分部分部 三明三明分部分部 oooooooooooooo 组组 织

13、织 经经 营营 目目 标标 分分 解解 强制分布法强制分布法 绩效考核等级绩效考核等级 强制分布强制分布 绩绩 效效 考考 核核 等等 级级 分分 布（布（%）ABCDE分布分布比例比例 20 20 40 15 5绩效考核结果强制分布绩效考核结果强制分布部部 门门名名 称称部部 门门员员 工工人人 数数员员 工工 绩绩 效效 考考 核核 结结 果果 等等 级级 强强 制制 分分 布布绩效考核绩效考核等等 级级A（5）B（4）C（3）D（2）E（1）绩效等级绩效等级分布比例分布比例20%20%40%15%5%不同等级绩不同等级绩效奖金系数效奖金系数3.22.8 2.01.2 0.8 财务部财务部

14、18 营销部营销部32制造部制造部253人力资源人力资源部部16 研发中心研发中心64 XXX 哈佛大学商学院哈佛大学商学院 罗伯特罗伯特SS卡普兰教授卡普兰教授 及诺顿先生及诺顿先生 平衡计分卡平衡计分卡 （The Balanced Scorecard）BSC 平衡计分卡平衡计分卡 因因 果果 关关 系系 链链目目 标标各各 项项 指指 标标 各项滞后指标各项滞后指标 各项超前指标各项超前指标财财 务务开拓业务开拓业务客客 户户创建客户创建客户忠诚度忠诚度 花在客户身上的时间花在客户身上的时间 提供各种解决问题方案提供各种解决问题方案 内部业务内部业务流流 程程改善内部改善内部业务流程业务流

15、程 系统工期系统工期 系统使用的便利性系统使用的便利性学习学习与创新与创新提高员工提高员工生产率生产率 培训结果培训结果 完成个人发展计划目标完成个人发展计划目标收入增长收入增长客户忠诚度客户忠诚度解决方案数据库解决方案数据库培养核心能力培养核心能力价值驱动因素价值驱动因素公司定位价值公司定位价值公司计分卡指标公司计分卡指标财务：经营有效财务：经营有效性，收入最大化性，收入最大化提供衡量成功的统一提供衡量成功的统一标准标准n 毛利（毛利（GOP）n 毛利率毛利率n 每个客房收入每个客房收入n 每个客房收入指数，与竞争者相比每个客房收入指数，与竞争者相比客户忠诚客户忠诚赢得每时每处的每一赢得每时

16、每处的每一个客户的满意和忠诚个客户的满意和忠诚n 顾客忠诚度指数（衡量以下的）顾客忠诚度指数（衡量以下的）满意度满意度 再住的问题再住的问题 推荐的问题推荐的问题内部运作内部运作始终如一的达成客户始终如一的达成客户价值定位价值定位n 品牌一致性指数品牌一致性指数 品牌标准品牌标准 硬件条件硬件条件 总体服务总体服务 整洁度整洁度学习与成长学习与成长保留并发展人才保留并发展人才n 团队忠诚度团队忠诚度n 培训指数培训指数n 员工多元化员工多元化案例：希尔顿酒店案例：希尔顿酒店 美国管理协会美国管理协会（AMA）进行了一项研究，即对隶进行了一项研究，即对隶属于该协会的人力资源部门、财务部门、市场部

17、门及属于该协会的人力资源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的信息系统部门的 588 个组织使用的各种绩效评价方法个组织使用的各种绩效评价方法的频率进行了调查分析。的频率进行了调查分析。被提到的最常用的方法是被提到的最常用的方法是 目标管理法目标管理法（使用率为（使用率为 85.9%）目标管理法目标管理法 +强制分布法强制分布法 目标管理法（结果型、行为型绩效指标目标管理法（结果型、行为型绩效指标）（含关键绩效指标即（含关键绩效指标即 KPI）+强制分布法强制分布法（可选用）（可选用）将企业经营目标与任务分解落实到部门将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队团队与员工个人，并形成员工个人工作

18、目标。与员工个人，并形成员工个人工作目标。遵循经营管理中的遵循经营管理中的 目标管理（目标管理（MBO）原则原则 1.10 1.10 有效设定员工的绩效指标有效设定员工的绩效指标原原 则则正正 确确 做做 法法错错 误误 做做 法法具体、明确的具体、明确的Specific切中目标切中目标适度细化适度细化随情景变化随情景变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标可衡量的可衡量的Measurable数量化的数量化的行为化的行为化的数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得可达成的可达成的Atta

19、inable在付出努力的情况下可以在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内实实现；在适度的时限内实现。现。过高或过低的目标过高或过低的目标限期过长限期过长相关的相关的Relevant绩效目标是根据组织战略绩效目标是根据组织战略与经营目标，层层分解得与经营目标，层层分解得到的到的与组织战略无关与组织战略无关有时限的有时限的Time-limited使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念结果型绩效指标设定的结果型绩效指标设定的 SMART 原则原则员工岗位的员工岗位的 主要职责主要职责 组组 织织 经经 营营 目目 标标 与与 任任 务务员工工

20、作目标来源员工工作目标来源员工工作目标员工工作目标 部门或团队的工作任务部门或团队的工作任务 公司要什么考什么，员工缺什么补什么公司要什么考什么，员工缺什么补什么将将 “工作目标工作目标”转化为转化为 具体可控、可测的具体可控、可测的 “绩效指标绩效指标”（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）（工作态度指标、工作能力指标）（工作态度指标、工作能力指标）提提 醒醒（a）结果结果型绩效指标的有效设定型绩效指标的有效设定（定量指标）（定量指标）某一工作的具体结果某一工作的具体结果 大

21、多可以用具体的数量大多可以用具体的数量来表示来表示 常用类别：常用类别：数量数量 质量质量 成本成本 时限时限 客户满意度客户满意度（或投诉量）（或投诉量）结果型绩效指标设定应符合结果型绩效指标设定应符合 SMART 原则原则 不可评估的指标不可评估的指标可以评估的指标可以评估的指标获得较高的利润获得较高的利润提高生产部门的生产率提高生产部门的生产率保证产品的质量保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性维持电脑网络系统的稳定性在本年年末实现利润在本年年末实现利润 15%；在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本在不增加费用和保持现有质量水平的情况

22、下，本季度的生产率比上季度增长季度的生产率比上季度增长 10%；产品抽查的不合格率低于产品抽查的不合格率低于 3%；主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少于于 2个小时；个小时；由于技术问题网络中断的次数每季度不超过由于技术问题网络中断的次数每季度不超过 1 次，次，每次能够在每次能够在 10 分钟分钟 之内恢复正常之内恢复正常不可评估的指标与可以评估的指标不可评估的指标与可以评估的指标（b）行为行为型绩效指标的有效设定型绩效指标的有效设定（定性指标）（定性指标）“践行践行”企业价值观企业价值观 工作行为型（态度、能力）绩效指标工作行为型（态度、能

23、力）绩效指标 定性描述为主、分级描述定性描述为主、分级描述 序序号号行为指标名称行为指标名称行为指标描述行为指标描述考考 核核 评评 分分 等等 级级543211积极主动积极主动2敬业精神敬业精神3责任感责任感4服务意识服务意识5团队合作团队合作6工作纪律工作纪律7执行力执行力8自我提升与改进自我提升与改进行为型绩效指标的有效设定行为型绩效指标的有效设定指标名称指标名称行行 为为 指指 标标 描描 述述 及及 等等 级级54321团队合作团队合作工作认真工作认真积极，有积极，有较强的协较强的协作精神，作精神，并能结合并能结合实际情况实际情况起到模范起到模范带头作用。带头作用。工作积极，工作积极

24、，能不计较个能不计较个人利益，顾人利益，顾全大局。全大局。工作认真工作认真负责，能负责，能考虑到大考虑到大局利益，局利益，但缺乏行但缺乏行动，积极动，积极性欠缺。性欠缺。工作有工作有一定的一定的配合协配合协作意识，作意识，但配合但配合力度不力度不够，需够，需上级指上级指示。示。工作没有工作没有团队合作团队合作意识，处意识，处处为自己处为自己着想，不着想，不顾公司利顾公司利益，缺乏益，缺乏配合意识。配合意识。行为指标描述及等级行为指标描述及等级组合组合 结果型绩效指标与行为型绩效指标结果型绩效指标与行为型绩效指标 组合成组合成 绩绩 效效 指指 标标 体体 系系 （一）（一）结果型绩效指标设定（

25、结果型绩效指标设定（80%）绩效指标绩效指标定义或名称定义或名称 权权 重重（%）绩绩 效效 标标 准准 等等 级级/计分规则计分规则单项单项得分得分加权加权得分得分543211KPI2KPI3KPI45（二）（二）行为型绩效指标设定（行为型绩效指标设定（20%）绩效指标绩效指标定义或名称定义或名称权权 重重（%）绩绩 效效 标标 准准 等等 级级单项单项得分得分加权加权得分得分543211 1团队合作团队合作2 2积极主动积极主动3 3执行力执行力4 4遵守制度遵守制度样例样例案例案例1：绩效考核表：绩效考核表2 2、建立有效的绩效管理体系（机制）建立有效的绩效管理体系（机制）2.1 2.1

26、 成立公司绩效管理领导小组成立公司绩效管理领导小组组长为公司总经理组长为公司总经理成员应包括公司全体高管、人资部经理、财务部经理、成员应包括公司全体高管、人资部经理、财务部经理、信息部经理等信息部经理等2.2 2.2 出台公司绩效管理制度（规定出台公司绩效管理制度（规定/办法）办法）至少应包含以下内容至少应包含以下内容 明确各部门和各级人员在绩效管理中的职责明确各部门和各级人员在绩效管理中的职责 明确考核关系及方法明确考核关系及方法 明确考核指标、权重及考核标准明确考核指标、权重及考核标准 考核步骤控制考核步骤控制 考核等级评定考核等级评定 绩效奖金的核算与发放、结果的公布绩效奖金的核算与发放

27、、结果的公布 申诉、特殊情况处理申诉、特殊情况处理 考核结果的综合运用考核结果的综合运用2.2 2.2 出台公司绩效管理制度（规定出台公司绩效管理制度（规定/办法）办法）明确各部门和各级人员在绩效管理中的职责明确各部门和各级人员在绩效管理中的职责 总经理总经理 绩效管理领导小组绩效管理领导小组 人资部门、财务部门、信息部门人资部门、财务部门、信息部门 直线部门直线部门 员工员工2.2 2.2 出台公司绩效管理制度（规定出台公司绩效管理制度（规定/办法）办法）明确考核关系及方法明确考核关系及方法 考核者考核者 考核周期考核周期 常规目标评价考核计分办法常规目标评价考核计分办法 附加考核附加考核-

28、排名奖惩、附加提成排名奖惩、附加提成2.2 2.2 出台公司绩效管理制度（规定出台公司绩效管理制度（规定/办法）办法）明确考核指标、权重及考核标准明确考核指标、权重及考核标准 计划任务考核指标计划任务考核指标 权重权重80%-90%80%-90%重点工作任务重点工作任务 常规工作任务常规工作任务 新增工作任务新增工作任务 会议下达指令及专项下达任务会议下达指令及专项下达任务 信息上报信息上报 职业行为考核指标职业行为考核指标 权重权重20%-10%20%-10%2.2 2.2 出台公司绩效管理制度（规定出台公司绩效管理制度（规定/办法）办法）考核结果的综合运用考核结果的综合运用 与绩效薪酬挂钩

29、与绩效薪酬挂钩-绩效薪资基数绩效薪资基数 考核得分率；考核得分率；底薪提成底薪提成 与奖惩、评优挂钩与奖惩、评优挂钩 与转正、晋升、调岗、降级、辞退、劳动合同续签挂钩与转正、晋升、调岗、降级、辞退、劳动合同续签挂钩 与培训挂钩与培训挂钩 2.3 2.3 三个典型的实用绩效考核方案设计三个典型的实用绩效考核方案设计 A A 销售提成考核销售提成考核B B 利润增量考核利润增量考核C C 费用节支考核费用节支考核3 3、按照绩效管理体系逐步推进按照绩效管理体系逐步推进 3.1 动员与培训动员与培训 面向管理层面向管理层 绩效管理的意义、目的、管理者的责任、带给管理者的好处绩效管理的意义、目的、管理

30、者的责任、带给管理者的好处 绩效管理的原理和过程绩效管理的原理和过程 绩效管理的实施操作绩效管理的实施操作 绩效考核面谈绩效考核面谈 绩效考核结果运用绩效考核结果运用 面向全体员工面向全体员工 介绍绩效管理的意义和原理介绍绩效管理的意义和原理 介绍公司的绩效考核办法、方案介绍公司的绩效考核办法、方案 阐述绩效管理带给员工的好处：帮助员工成长及保证公平阐述绩效管理带给员工的好处：帮助员工成长及保证公平3.2 帮助主管经理解决绩效管理中操作问题帮助主管经理解决绩效管理中操作问题 提供工具，做好岗位分析提供工具，做好岗位分析 帮助设置与分解指标帮助设置与分解指标 给他们进行权重分配提供建议给他们进行

31、权重分配提供建议 给他们在计分规则设置上提供指导给他们在计分规则设置上提供指导 不断给他们灌输公平评价员工、严格执行考核的好处不断给他们灌输公平评价员工、严格执行考核的好处通过单独辅导和评议会议的方式：3.3 运行跟踪运行跟踪a.初次开展考核的，应当设置试行期，允许依据实行结果初次开展考核的，应当设置试行期，允许依据实行结果改进考核方案；改进考核方案；b.实施后，及时向各系统管理者了解实施情况；实施后，及时向各系统管理者了解实施情况；c.通过座谈会、面谈等方式收集员工的意见和建议通过座谈会、面谈等方式收集员工的意见和建议d.监控每月（季度）绩效奖金的核算结果、投入产出比的监控每月（季度）绩效奖

32、金的核算结果、投入产出比的变化情况，适时改进方案变化情况，适时改进方案3.4 评估与评议评估与评议 自评说明自评说明 分管领导和总经理点评分管领导和总经理点评召开绩效领导小组会议，对各部门考核结果进行评议：3.5 结果运用结果运用原则：及时、有针对性、公开、公平目的：促成员工绩效持续提升，创造企业和员工双赢4 4、现场演练：现场演练：部门及个人月度绩效目标设置部门及个人月度绩效目标设置 5 5、成功实施绩效管理的关键成功实施绩效管理的关键 5.1 最高领导的重视与支持最高领导的重视与支持5.2 方案可行且能实现公司与员工双赢的目标方案可行且能实现公司与员工双赢的目标 指标设置以达标指标设置以达

33、标/提升提升/改善为出发点改善为出发点 考核结果对员工的激励要及时和有效考核结果对员工的激励要及时和有效5.3 动员培训要到位动员培训要到位5.4 信息化手段的运用信息化手段的运用 开发与使用各类能够支持考核取数的开发与使用各类能够支持考核取数的ERPERP系统系统 使用使用OAOA 使用使用E-HR5.5 各级负责人思想意识转变很重要各级负责人思想意识转变很重要5.6 简单起步，循序渐进，然后提升简单起步，循序渐进，然后提升1 1、什么是、什么是“绩效管理绩效管理”2 2、如何建立有效的绩效管理体系、如何建立有效的绩效管理体系3 3、按照绩效管理体系逐步推进、按照绩效管理体系逐步推进4 4、部门及个人考核指标设置演练、部门及个人考核指标设置演练5 5、成功实施绩效管理的关键因素、成功实施绩效管理的关键因素回 顾：