麦肯锡中国电信管理流程再造项目建议书.ppt

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1、机密积极稳妥启动省公司管控流积极稳妥启动省公司管控流程重组，逐步建立集团、省、程重组，逐步建立集团、省、本地网三位一体的全方位流本地网三位一体的全方位流程管理体系程管理体系二OO四年七月十三日0今日议题今日议题qMPRMPR是中国电信管理变革的必然选择是中国电信管理变革的必然选择q亚健康的状态要求中国电信从亚健康的状态要求中国电信从“治病治病”到到“健身健身”q当前急需解决的一些关键问题当前急需解决的一些关键问题qBPRBPR、MSSMSS、MRMR、ITSPITSP发现但没解决或没完全解决的问题发现但没解决或没完全解决的问题qMPRMPR的主要内容、原则和步骤的主要内容、原则和步骤q对集团、

2、省管控模式的初步探讨对集团、省管控模式的初步探讨1国际经验表明成功转型成为世界级的企业需要同国际经验表明成功转型成为世界级的企业需要同时注意硬的业绩水平时注意硬的业绩水平(Performance)提高和相对提高和相对软的企业软的企业“健康水平健康水平”(Health)的改进的改进业绩水平业绩水平(Performance)企业企业“健康水平健康水平”(Health)具体的一些体现具体的一些体现健康的企业健康的企业“亚健康亚健康”的企业的企业正常发挥即可完成目标各部门/职能协调统一，配合高效可持续发展，新业务形成规模较快可较快地适应外部变化行业影响力大，对竞争对手有威摄力常“健身”、主动地发起变革

3、超负荷努力，耗尽资源经常出现摩擦发展后劲不足反应慢，调整痛苦被认为大而虚常“看病”、被动地变革2中国电信过去几年的一系列重大改革使之在这两中国电信过去几年的一系列重大改革使之在这两方面皆有明显进步，但距离真正的完全方面皆有明显进步，但距离真正的完全“健康健康”尚尚任重道远任重道远迈向世界级企业的迈向世界级企业的“治病治病”与与“健身健身”相结合的转型过程相结合的转型过程IPO五项集五项集中管理中管理五项机五项机制创新制创新四个渠四个渠道建设道建设BPRMSSMR财务业绩（如增长速度、盈利水平、资金实力）前端市场业绩（如市场占有率、渠道覆盖率、客户响应速度、客户满意度）后端生产业绩（如人均维护线

4、数、集中网管程度、资源利用率）业绩至上的理念与不断进取的企业文化持续化的流程管理（BPM）高度纪律与执行能力（含以责、权、利的高度对等与协调为基础的组织与管理的高效）创新领导能力不断发展的人力资源与人员技能中国电信新一轮的中国电信新一轮的改革应该承前启后，改革应该承前启后，更加注重更加注重“健身健身”，培植真正的核心，培植真正的核心竞争力，实现更健竞争力，实现更健康的持续发展康的持续发展:更轻松地做大更轻松地做大更坚定地做强更坚定地做强这些举措对短期业绩有明显的促进，这些举措对短期业绩有明显的促进，如渠道建设对保存量、促增量的如渠道建设对保存量、促增量的积极作用，五项集中管理对资源及积极作用，

5、五项集中管理对资源及资金效率的提高，资金效率的提高，BPR对于客户服务与对于客户服务与市场响应的直接促进市场响应的直接促进但持续长期业绩改善突破有限，产品问但持续长期业绩改善突破有限，产品问题没有实质的改善，企业发展后劲有待题没有实质的改善，企业发展后劲有待进一步提升进一步提升“治病治病”业绩改善业绩改善“健身健身”“健康水平健康水平”提升提升同时也有一些举措立足于同时也有一些举措立足于“健康水平健康水平”的的提升，如五项机制创新对人力资源管理提升，如五项机制创新对人力资源管理的促进作用，的促进作用，BPR对提高市场观念、客对提高市场观念、客户观念和效益观念的促进，但总体来说户观念和效益观念的

6、促进，但总体来说这些举措对这些举措对“健康水平健康水平”的提高尚未发的提高尚未发挥最大的效应挥最大的效应3因此仍然应围绕改革发展中出现的新的关键问题因此仍然应围绕改革发展中出现的新的关键问题来继续突破，并把工作重点转向机制创新来提升来继续突破，并把工作重点转向机制创新来提升“健康水平健康水平”，实现长期业绩的持续改善，实现长期业绩的持续改善关键问题关键问题病状产品策划能力落后于其他运营商具有重大发展潜力的新业务缺乏有效的机制、体制来保障超常规发展产品管理与客户群管理的关系尚未理顺“亚健康”表现责、权、利在各层面仍然不尽对等，收权或授权过程中产生上、下“效率双损失”缺乏公司整体战略主线对各部门、

7、各层面工作的统领，各项重大改革举措之间不尽协调，缺乏整合的方案和整体效果的体现考核体系存在多张皮，不能起到提供足够的压力与动力的作用内部分配尚没真正与业绩挂钩，不利于人才的吸引与保留，复合型、战略型人才缺乏持续化的流程管理有待建立具体表现举例具体表现举例有了前端组织，有了渠道，没有强有力的产品吸引客户产品捆绑、包装和营销等方面业绩表现均不佳，职责落实也不清楚互联星空、系统集成等重大新业务机会尚未达到应有的潜力，且与传统的组织运营体系存在摩擦缺乏由客户需求驱动、经包装的产品（而不仅是传统的业务的概念），无法有效满足不同客户群的差异化的产品需求省公司强化管控，尤其是财务与投资管控，与本地网快速响应

8、市场的操作之间时常有摩擦“好事争着做，难事无人做”普遍存在集体负责、实际上无人真正负责的情况BPR深化，ITSP与MSS实施及MR推进都对集团与省公司管理定位、职责范围与管理流程提出一系列具体要求，目前尚无明确的整合方案去实现，如BPR在本地网实现前后端架构以后，多数省公司的职能管理架构无法适应，存在上下接口的困难ITSP与MSS均提出的系统在省公司层面集中整合与现有的分散使用与管理模式之间有不协调；信息化部门对IT的总体责任与分散于各部门、各条块的IT现状不协调MR提出的“纵向集中”与“横向统筹”与现有的营销执行的分散性和收入指标的分解与落实之间的关系没有理清，难以推进考核不充分体现公司整体

9、战略要求，难以作为有效调控战略落实的手段本地网BPR提出的关键业绩指标体系与集团对省和省对本地网的考核指标体系之间不接轨，没有统一的自上而下的考核体系同级岗位薪酬分配基本没有差距，“做好做坏一个样”，对先进奖励不足综合人才培养不够，职能部门本位主义色彩仍较浓流程管理与职能管理的界面与接口不尽协调长期持续改善的机制不尽完善BPR在小部分地区出现“轰轰烈烈走过场”的现象41、BPR:调查发现中国电信在调查发现中国电信在5个基本要素和个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距激励杠杆激励杠杆奖惩升迁机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程

10、经营管控与计划/流程控制协调杠杆控制协调杠杆可供选择的可供选择的控制协调与控制协调与“激励杠杆激励杠杆”卓越（3）良好（2）普通（1）中国电信“业绩理念”指纹五个基本要素五个基本要素+0.50.70.40.3业绩理念强度初步使命/抱负组织结构目标业绩考核与反馈中国电信“业绩理念”指纹业绩奖惩管理+大中小与世界级公与世界级公司的差距司的差距希望优希望优先改善先改善希望改善希望改善的程度的程度5通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法要方法I.发现的主要问题表象（标）发现的主要问题表象（标）市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失部门之

11、间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致投资回报低于世界领先水平1.外部体制障碍严重II.问题可能的症结（本）问题可能的症结（本）2.组织架构不扁平且责、权、利不统一3.业务流程没有整体性，常不闭环，4.管理流程不健全，考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）治理改善的主要方法（药）加速国企体制改革上市明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地

12、网架构的短期,演进及长期模式明确本地网岗位职责针对关键业务流程进行流程重组设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制提出对IT信息系统的整体要求建立一套完整的信息系统进行系统的技能培训补充、培养和吸引高素质人才BPR项目涉及6但是还有一些实际的问题要在深化改革中加以解但是还有一些实际的问题要在深化改革中加以解决决BPR全面推广与全面推广与BPM长期建立的若干问题长期建立的若干问题初步，不完全本地网流程重组形成前后端架构以后、省公司如何有效落实前后端？两层前后端之间应有怎样的领导关系？集团公司应发挥什么样的角色？需要解决的问题需要解决的问题鉴于考核的重要导向作用，应如何使本地网BPR提出的

13、KPI指标体系与集团对省的绩效考核和省对本地网的考核指标体系有机接轨，形成统一的自上而下的考核体系？省公司如何在投资的集中管控与投资的市场贴近度上取得好的平衡？针对滚动性投资谁该管什么？在跨本地网及跨省资源开通与维护方面，省公司可以提供什么样的支撑？省公司是否可以从省层面着手，一揽子解决本地网IT整合及支撑的问题？省公司应如何处理专业化管理与属地化管理关系？如何处理流程管理与职能管理的关系？72、ERP/MSS项目发现的问题：整体管控模式现项目发现的问题：整体管控模式现状状中国电信“集团省本地网”组织架构设置、相应的职责范围各不相同，无法体现集团公司的整合效应：同一职能在集团、省、本地网有不同

14、的归属部门集团、省、本地网内部相同名称的部门，相应的职责范围不一致各地管控模式的差异影响：中国电信内部管理效率、集团整体防风险能力各地步调不一致，使集团整体无法快速应变激烈市场竞争集团内部各地之间横向比较缺乏意义，难以进行标杆借鉴工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统中国电信中国电信MSSMSS项目项目8集团及各省财务部门组织架构差异很大集团及各省财务部门组织架构差异很大集团和五省财务部门在集团和五省财务部门在部门名称、职能方面差部门名称、职能方面差异很大。引起集团与省异很大。引起集团与省的汇

15、报部门不对口，跨的汇报部门不对口，跨部门沟通与汇报不畅，部门沟通与汇报不畅，纵向的管控与汇报关系纵向的管控与汇报关系紊乱。紊乱。工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统中国电信中国电信MSSMSS项目项目9工工工工程程程程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统现状：集团多个口径下发需求现状：集团多个口径下发需求集团集团省市省市运维部运维部运维部运维部市场部市场部市场部市场部ITITITIT部部部部网发部网发部网

16、发部网发部计财部计财部计财部计财部互联互联互联互联网部网部网部网部董办董办董办董办国际部国际部国际部国际部大客户大客户大客户大客户全全全全面面面面预预预预算算算算口口口口径径径径经经经经营营营营参参参参数数数数体体体体系系系系口口口口径径径径专专专专业业业业管管管管理理理理口口口口径径径径上上上上市市市市披披披披露露露露口口口口径径径径专专专专业业业业管管管管理理理理口口口口径径径径专专专专业业业业管管管管理理理理口口口口径径径径指指指指标标标标体体体体系系系系口口口口径径径径战战战战略略略略/滚滚滚滚动动动动规规规规划划划划口口口口径径径径专专专专业业业业管管管管理理理理口口口口径径径径绩绩

17、绩绩效效效效考考考考核核核核口口口口径径径径各职能部门各职能部门各职能部门各职能部门地区地区各职能部门各职能部门各职能部门各职能部门集团各部门多集团各部门多口径统计，需口径统计，需求没有标准化，求没有标准化，下属企业重复下属企业重复录入，难以保录入，难以保证数据质量证数据质量通过建立跨部通过建立跨部门协调小组，门协调小组，统一需求标准统一需求标准,统一下发、统一下发、统一上报，并统一上报，并以统一的口径以统一的口径为各部门服务为各部门服务中国电信中国电信MSSMSS项目项目10省公司的管理定位是什么（“营运管控者”等）？，如何解决好管理链条过长和与集团公司可能的角色重叠的问题？集团公司如何加强

18、对省重大投资项目管控力度？集团加强采购集中对省公司流程的影响？MSS定义的本地网投资项目（应急、管线项目）与BPR的“滚动性网络投资”的定义不完全一致，同时各地的定义也不统一如何改变目前人力资源功能分散的状况，如部门绩效的管理、部门内人员绩效的分配等各省职能部门名称如何统一并与上下顺利对接，同时如何使职能划分有统一的标准？需要解决的问题需要解决的问题初步，不完全MSS没有解决的这些实际问题对没有解决的这些实际问题对MPR提出了要提出了要求求11市场部市场部产品策划部产品策划部互联星空事业部互联星空事业部互联网事业部互联网事业部大客户事业部大客户事业部市场部市场部数据局数据局大客户部大客户部营销

19、中心营销中心本地业务部本地业务部长途业务部长途业务部大客户部大客户部公众客户部公众客户部1000客服中心客服中心商业客户部商业客户部市场拓展部市场拓展部及产品部门及产品部门集团总部集团总部省公司省公司本地网本地网12341234总部的市场相关部门主要按产品成熟程度设置，产品策划部负责新产品的设计及策划，若发现某类新产品发展潜力很高，会设特定部门负责产品管理(如互联星空事业部)，成熟产品则放在市场部下的综合经营处负责总体规划因大客户的地区性特色(跨省、跨市及本地大客户),三层架构皆特设大客户部独立运作未实施BPR的省公司,大多根据产品类别设置市场部门(以广东电信为例)本地网混合了以产品及客户为主

20、的部门设置(四大渠道及市场拓展部下的产品部门)5现时本地网的产品部门虽然隶属于市场拓展部之下，但在设计营销活动方案时，仍会以产品部门为主导，渠道部门只担任辅助及提供客户意见的角色53、MR：组织架构现状总结组织架构现状总结综合经营处综合经营处(产品部门产品部门)商商/公客户处公客户处(客户部门客户部门)12组织架构主要发现的详细说明组织架构主要发现的详细说明13组织架构主要发现的详细说明（续）组织架构主要发现的详细说明（续）14组织架构主要发现的详细说明（续）组织架构主要发现的详细说明（续）15组织架构主要发现的详细说明（续）组织架构主要发现的详细说明（续）16MR提出的省公司以产品管理为主要

21、维度，本地网以客户群管理为主要维度的思路是否可行？如何协调？如何调整各自职责？“全局性、战略性、方向性和基础性的营销管理工作向集团和省公司纵向集中”与营销执行的分散性和收入指标的落实如何结合？营销管理的“横向统筹“与客户群管理部门/单元及独立业务单元（如互联网、公话）的关系需要处理如何较快地提高产品策划能力？省公司能够做什么？创新能力不足，具有重大发展潜力的新业务缺乏有效的机制、体制来保障需要解决的问题需要解决的问题初步，不完全MR提出的这些要求需要在提出的这些要求需要在MPR中考虑解决中考虑解决174、战略对标：中国电信在一些关键运营指标上，、战略对标：中国电信在一些关键运营指标上，距离世界

22、级的运营商还有相当的距离距离世界级的运营商还有相当的距离注：（1）福布斯全球2000强把“电信服务”和“移动服务”分成两个行业，中国电信属于前者；(2)中国电信集团数据（3）中国电信上市公司数据 来源：财富、商业周刊、福布斯网站，科尔尼公司分析中国电信已经出现在权威媒体排名中中国电信已经出现在权威媒体排名中1999年2000年2001年2002年总名次行业名次总名次行业名次总名次行业名次总名次行业名次23615238152141615415但在运营效率、盈利能力等方面，但在运营效率、盈利能力等方面，中国电信与领先公司仍有相当大的差距中国电信与领先公司仍有相当大的差距2001年2002年行业名次

23、行业名次159相差相差35万美元，为万美元，为中国电信当年人均中国电信当年人均创收的创收的718%人均创收（万美元）电信业前15名均值中国电信2003年总名次行业名次1132003年总名次行业名次（1)1859中国电信中国电信（2）在财富在财富“全球全球500强强”中的名中的名次次中国电信中国电信（2）在在财富财富“最受最受尊敬的公司尊敬的公司”中中的名次的名次中国电信中国电信（3）在在商业周刊商业周刊“新兴市场新兴市场200强强”中的名次中的名次中国电信中国电信（3）在在福布斯福布斯“全球全球2000强强”中的名次中的名次中国电信与中国电信与 财富财富“全球全球500强强”前前15名运营商在

24、人均创收上的比名运营商在人均创收上的比较较中国电信与商业周刊排名领先中国电信与商业周刊排名领先的公司在的公司在ROE上的比较（上的比较（2002年）年）中国电信与中国电信与 商业周刊排名领先商业周刊排名领先的公司在市值的公司在市值/净资产之比上的比较净资产之比上的比较（2003年）年）SBC Telstra Verizon中国电信Telstra Verizon BellSouth中国电信中国电信与中国电信与 福布斯福布斯“全球全球2000强强”中领先公司在资产周转率上的比中领先公司在资产周转率上的比较较（2002年）年）（3）（2）（3）Telstra NTT BellSouth中国电信（3）

25、18对标分析发现，对标分析发现，中国电信在客户领先和创新领导力方中国电信在客户领先和创新领导力方面尚处于基本阶段，是短板；在运营和资源利用方面已面尚处于基本阶段，是短板；在运营和资源利用方面已进入发展阶段，同世界级运营商差距较小进入发展阶段，同世界级运营商差距较小来源：科尔尼公司分析三点重要启示三点重要启示n中国电信应首先缩短在运营方面的差距，特别是在IT运营管理方面，争取在运营能力方面率先迈入世界级运营商的行列，成为世界一流的运营卓越运营商n从提高对于市场和客户理解的基础方面入手，努力弥补自己最短的板，在客户领先的能力方面迎头赶上，缩短同国际水平的差距;力争抓住宽带和移动的机会，在国内市场获

26、得领先的客户优势n长期来讲，应从提高业务产品的开发和管理能力入手，建立企业的创新意识、创新机制并大力发展创新文化，在创新能力方面确定市场的领导地位，获得无法模仿的竞争优势1234基本基本发展发展领先领先最佳最佳1.客户领先客户领先2.运营卓越运营卓越3.资源高效资源高效4.创新领导力创新领导力2对标公司19IT向省公司集中与本地网作为基本营运单元的配合，如计费入省与本地网营销支撑和响应体系的问题？战略对标提出了十多项附加的运营考核指标，如何与现省公司绩效考核体系结合？4、贯彻战略对标及贯彻战略对标及ITSP（企业信息化规划）要企业信息化规划）要解决的问题需要在解决的问题需要在MPR中体现中体现

27、需要解决的问题需要解决的问题初步，不完全MPR已经成为必然选择和迫切需要已经成为必然选择和迫切需要20今日议题今日议题qMPRMPR的主要内容、原则和步骤的主要内容、原则和步骤q主要内容集中于定位、架构与关键流程主要内容集中于定位、架构与关键流程q设计原则：追求实效设计原则：追求实效q试点启动、分阶段逐步推进试点启动、分阶段逐步推进qMPRMPR是中国电信管理变革的必然选择是中国电信管理变革的必然选择q对集团、省管控模式的初步探讨对集团、省管控模式的初步探讨21积极稳妥地启动省公司流程重组积极稳妥地启动省公司流程重组(MPR)来明确三来明确三级定位的方向并推动省公司的突破级定位的方向并推动省公

28、司的突破MPR必须要回答的问题必须要回答的问题1.在基本体制保持不变的条件下，为了企业更健康更持续发展的需要，集团应以什么模式来管省？省应以什么模式来管本地网？2.管控模式一旦确定，其具体内涵应是什么？意味着集团与省、省与本地网之间什么权应集，什么权应授，哪些现有的权责要完善，哪些要新增，来确保责任与权利的分享与对等，从而从根本上解决“效率双损失”和“好事争着做，难事没人做”的情形？3.省公司的组织形式（包括结构与部门职责）应如何调整来适应管控模式的调整并有效支撑本地网前后端组织的高效运行？基于集团公司近期前端架构的调整，省公司架构应如何有效接口使集团的调整不仅是动框框，而能取得实际效果？4.

29、有哪些关键的管控与业务流程需要相应地建立或重组来支撑新的管控模式与组织架构？5.如何通过统一的科学的业绩指标体系，来保障集团各项改革举措的成功和整体效果的体现？22MPR可以包含的具体内容可以包含的具体内容管理定位与组管理定位与组织架构织架构在基本体制不变条件下的集团、省、本地网三级管理定位及相应的权利与责任的对等分配省公司组织架构及部门职责，包括：产品管理与客户群管理的关系几个可能的产品/独立业务部门的设置，如互联网、公话等共享服务的设置职能部门的名称和职责设定集团公司前端架构近期调整后省公司的必要接口统一的业绩考核指标体系重点管理流程重点管理流程（选（选2-3个）个）重点业务流程重点业务流

30、程（选（选1-2个）个）建议的内容建议的内容产品开发和管理流程跨区域资源开通与维护流程人力资源管理流程预算管理流程投资管理流程战略落实与滚动规划实施流程具体流程重点具体流程重点可以根据诊断可以根据诊断结果加以调整，结果加以调整，仍以抓住主要仍以抓住主要矛盾、解决最矛盾、解决最关键问题为指关键问题为指导原则导原则23必须充分认识到必须充分认识到MPR的复杂性，以追求实际效的复杂性，以追求实际效果为目标、实事求是逐步推进为方法指南果为目标、实事求是逐步推进为方法指南省公司流程重组的复杂性省公司流程重组的复杂性省公司是处于承上启下的位置，所以省流程重组的涉及面远超出省公司本身集团公司的定位尚未完全明

31、确，改革尚在摸索中，并不具备条件全面展开。集团公司近期前端架构调整刚要启动，需要配套改革来落到实处、取得成效省公司作为独立法人，有较大的个性差异，有自己的一定的发展思路。如何形成一种大家都能够认同的管理模式还是一个很大的挑战环境不断变化，正在进行内部的各项改革在各省的具体落实不尽相同集团和省公司的专业化管理能力和手段都还不到位因此，建议的设计原则因此，建议的设计原则目标：追求实效，解决几项战略举措（BPR，MSS，MR等）遇到的共同的涉及省公司组织与管理的具体问题，而不要求形式上名份上的刻板完美范畴：以1-2个试点省公司为主、取得突破，设计时充分考虑集团公司的接应问题但不求一下子解决集团公司本

32、身的架构职能及流程问题力度：“健身”与“治病”相结合，即以职责与流程调整为主，在省公司基本体制（为独立法人和主要运营责任主体）保持不变的框架下进行设计内容：有所突破，但不求一步到位；如在集团对省重大投资管控方面逐步加强方法：着力于创新，跳出简单再分配的框框；如在省公司层面设立IT中心、计费中心、产品策划中心等共享服务，通过把省公司必须承担的关键职责落实，使其承担对等的责任与权利成果：形成一套可衡量的、量化的成果检验指标，以确保实施成功24如同当年如同当年BPR,MPR的开展也将是分阶段有序的开展也将是分阶段有序推进推进指导实施指导实施实施规划实施规划优化改进优化改进调研诊断调研诊断第一批推广第

33、一批推广1-21-2个省试点个省试点第二批推广第二批推广25指导实施指导实施实施规划实施规划优化改进优化改进试点阶段的主要工作及工作成果试点阶段的主要工作及工作成果(举例举例)调研诊断调研诊断对试点省公司及相关的集团公司、本地网的部门及领导进行访谈。了解省公司业务环境、现状、发展及管理思路、需解决的主要问题及可能的重点改进领域；同时了解中国电信集团、省、本地网管理模式及集权、授权管控机制的现状及存在的问题采集相关的管理及业务数据，包括可能的外部数据，进行有针对性的定性与量化分析，以对关键问题形成明确的观点了解架构及流程现状，包括收集整理现有流程图示、手册、组织架构图、部门职责及岗位描述等文件，

34、并进行分析、讨论有重点地收集国际标杆、范例、流程框架、和模板，作为设计改进阶段的借鉴提出调研诊断报告，与各级领导沟通，进行阶段性汇报，明确下一阶段的设计重点初步诊断报告及阶段汇报材料，包括：对中国电信集团、省、本地网管理模式及内涵的认识集权、授权的现状及问题分析对省公司现有架构、管控流程及主要业务流程、考核体系的初步诊断，找出问题，并分析造成问题的原因 改进的初步思路 下一阶段的设计重点建议主要工作主要工作工作成果工作成果26今日议题今日议题q对集团、省管控模式的初步探讨对集团、省管控模式的初步探讨q理论上的四种模式理论上的四种模式q集团的定位与省公司的定位集团的定位与省公司的定位q关键是责、

35、权、利的相互关系和统一关键是责、权、利的相互关系和统一qMPRMPR是中国电信管理变革的必然选择是中国电信管理变革的必然选择qMPRMPR的主要内容、原则和步骤的主要内容、原则和步骤27理论上讲，任何公司管控模式不外乎有四种理论上讲，任何公司管控模式不外乎有四种决定因素决定因素典型工作典型工作范例范例决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态经营规划监控战略指导联合利华沃尔玛麦当劳以优异的总部功能帮助有需求的营运单元随时介入协调，以保证营运单元业绩不直接操作通用电气Bank One百事制定及修正营运单元自行建立的战略主要质询营运单元战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议三星迪斯尼墨可

36、投资组合，兼并收购只关心财务指标WallenbergBerkshire HathawayKKR直接营运式营运管控式战略架构式财务控股相互关联/整合程度独立的共享技术共享业务系统同一业务系统业务关联度技术组织架构协同、规模效应管理要求提出并领导实施大部分的投资计划介入每月的财务及营运审核制订和考核大量营运指标决定决定因素因素资本运作28不同的管控模式的内涵不同主要表现不同层面权不同的管控模式的内涵不同主要表现不同层面权责的不同选择上责的不同选择上(1/2)战略战略投资投资业务决策业务决策业绩监控业绩监控财务控股财务控股做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金流目标非常情况下才介入按“底线

37、”(利润)管理业务战略架构战略架构提供公司战略远景和方向以指导下属单位运作审核业务战略，分配各业务的资源提出/批准收购/撤资审查战略投资、着重检查投资的业务逻辑性根据业务逻辑批准有战略意义的决定监控计划的实现和主要举措及项目的结果营运管控营运管控质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性在质询业务建议书的合理性后再对重大决定作批准监控关键的财务、运作和方案指标(每季度)直接营运直接营运领导开发和实施启动和管理投资项目质询重大业务和功能决策背后的逻辑性详细审阅所有财务和经营业务表现(每月)举例29人事管理人事管理融资融资业务协调业务协调政策政策财务控股财务控股

38、招聘/解雇最高管理人员下放给下属单位无要求会计上的基本统一性战略架构战略架构跟踪最高管理人员，听取重要人事议题的意见建立积极主动的气氛在有监控条件下，下放给下属单位在非常情况下再协调以实现战略协同效应建立基本的财务及人事政策及流程营运管控营运管控制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘启动/控制计划协调下属单位之间的联系确保相互支持对主要的工作建立一致性的策略直接营运直接营运解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题执行/管理计划管理下属单位之间的协调以保证取得协同效应和经济效益制定全面的功能性政策共享服务共享服务无只提供独特的和非提供不可的共享服务只要有协同效应或经济效益就提供共享服务提供几乎所有的

39、共享服务不同的管控模式的内涵不同主要表现不同层面权不同的管控模式的内涵不同主要表现不同层面权责的不同选择上责的不同选择上(2/2)举例30中国电信现状是省公司相对于集团是事实上的事中国电信现状是省公司相对于集团是事实上的事业部按照传统的定义业部按照传统的定义事业部是具有高度决策和经营自主权的实体事业部是具有高度决策和经营自主权的实体自主经营自主经营拥有事业部业务发展所需的关键资源，负责事业部经营战略的开发和具体的管理运作自负盈亏自负盈亏事业部总裁直接对经营业务负责，事业部作为管理利润中心，是独立核算的实体，负有明确的管理意义上的损益责任自我积累自我积累掌握业务系统内的重要职能(如人事)，负责事

40、业部内部人员及技能的建设和培养，同时保证经营现金流的良性运作，积累业务发展所需的资金自我发展自我发展在公司整体战略规划下，在事业部内部营造“创业者”环境，使事业部能够较为独立的根据市场变化制定和调整经营战略事业部机制使企业获得增长的动力事业部机制使企业获得增长的动力加快对市场和客户的反应速度通过充分授权可以更好地吸引和保留优秀人才通过事业部的划分，使集团可以有的放矢的根据不同事业部的需求进行选拔，形成集团人才的多元化格局明确损益责任后，人员薪酬可以和经营业绩更为紧密地实现挂钩，加强激励效应事业部经营业绩在集团内部的透明化推动事业部之间的良性竞争示意以地域式划分的事业部也有弊端：以地域式划分的事

41、业部也有弊端：不利于专业化，资源分散不利于专业化，资源分散长久属地式管理容易造成长久属地式管理容易造成“占山为王占山为王和诸侯割据和诸侯割据”的格局的格局31集团公司与省公司的职能重叠很大，与省公司接近于事集团公司与省公司的职能重叠很大，与省公司接近于事业部的现状是矛盾的；集团是否可考虑逐步以战略架构业部的现状是矛盾的；集团是否可考虑逐步以战略架构式来管控省公司式来管控省公司集团总部的主要集团总部的主要活动活动基于战略的财务管控与考核支撑监控现有业务发展指明新的发展方向培养人才优势推动“学习型组织”管理外部关系承担法律责任制订预算、监控执行情况重大投资的管控制订并实施对省公司（甚至重大本地网）

42、的考核有选择地指导业务发展，如宽带、小灵通推进信息化，全面监控业绩表现并能在必要时进行干预（如调整有关人员、以项目为基础的干预）提出与评估大项目，如3G规划发展道路，如达到世界级的路径吸引和培养人才，如从外部引进高级、专业人才（市场、财务等）建立明确、全面的评估体系，如岗位测评、六西格玛黑带绿带制）推动甚或主导各层面人才的流动收集最佳范例，如国际标杆搭建知识共享的平台系统，如BPR网站建立政府关系，如互联互通政策等监管管理与投资人保持关系客户、竞争对手管理，如企业形象，联盟等维护内部管控（如审计）负责法律事务明确整体战略方向制定远景目标，如公司由做大向做强过渡企业整体战略制定:做什么业务，不做

43、什么业务兼并、收购、合作、联盟塑造公司组织的形成与演变设计推行新的组织架构，如本地网的前后端架构塑造企业文化/价值理念初步，不完全32省公司管理定位可以在短期内以营运管控为主，以此理省公司管理定位可以在短期内以营运管控为主，以此理顺责、权、利的对等顺责、权、利的对等，要控的、能控的得承担相应责任，要控的、能控的得承担相应责任，而该放下去有利于市场响应的应该有效授权，由本地网而该放下去有利于市场响应的应该有效授权，由本地网承担相应责任，省公司负责监控承担相应责任，省公司负责监控初步，供讨论举例应承担的相应责任应承担的相应责任资金的高效调配及财务成本的控制完成集团公司的预算要求对投资回报率负责，对

44、重大投资决策失误承担责任对用人承担责任，对人员稳定与激励承担责任省公司营运管控的省公司营运管控的主要领域主要领域财务管理，如收支两条线预算制定与实施监控重大投资项目的审批重要人力资源的管理省公司支撑、监控本地网运营的省公司支撑、监控本地网运营的领域领域直接面对客户(除少数省级大客户以外)的所有销售活动在一定范围内的产品组合、包装、促销的活动与政策直接响应市场的滚动性投资(如管线)本地网后端网络的运营与维护省公司主管的要承担相应的责任本地网直接营运的，本地网承担责任，省公司监控与考核33MPR要明确权利与责任的分享与对应，集什么、要明确权利与责任的分享与对应，集什么、放什么，集多少、放多少是关键

45、放什么，集多少、放多少是关键目前省公司拥有的主要权责目前省公司拥有的主要权责（举例）（举例）滚动规划（着重网络规划）战略制定与战略制定与落实落实除一级干线外的网络投资独立的融资权投资、融资投资、融资示意不符合营运管控式可考虑减的不符合营运管控式可考虑减的本地网滚动性投资（管线等）减少完全独立的融资和资金管理，加强全集团协调的资金管理可考虑新增新放的可考虑新增新放的集团综合战略规划在省公司层面的落实进一步全面实施省对本地网的收支两条线某些省公司应加强本地网切块资金的管理重大业务决策，如在何地何时进入小灵通业务经营决策业务经营决策本地网主要领导干部的任命及管理人事人事过度集中的某些应该贴近市场的具

46、体销售工作完善本地网总经理负责制，给予其对副总的提名权及考核权结合省内市场需要的销售模式的制定，如集团渠道战略在当地具体落实的形式新产品的推广管理等完善省公司总经理负责制，给予其对副总的提名权及考核权比较缺乏，主要是协调跨本地网的业务 共享服务共享服务在省公司层面有规模效应的服务，如数据中心、计费帐务中心等34省公司在以管理为主的条件下，在某些具有独有省公司在以管理为主的条件下，在某些具有独有优势的共享服务的职责上优势的共享服务的职责上“做实做实”在有选择的少数省公司，建立强有力的产品策划及管理能力省计费帐务中心省IT数据中心的服务中心在本地网规模较小的省份试点省10000号平台省备件备品管理中心长期目标长期目标改变能管理的角色和机关作风逐步改变人员结构和技能结构充分实现责权利对等初步，不完全35