销售培训策略性销售.ppt

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1、Strategic Selling策略性銷售策略性銷售Kent LIN林光中林光中 策略性銷售帶來的好處策略性銷售帶來的好處如何排除閒雜人等，找到真正的如何排除閒雜人等，找到真正的決策者決策者如何找出造成負面影響，或是促如何找出造成負面影響，或是促進銷售的客戶心態進銷售的客戶心態如何贏得購案及滿意客戶、重複如何贏得購案及滿意客戶、重複的訂單、以及熱誠的推薦的訂單、以及熱誠的推薦 在個人所負責的客戶中，如何增在個人所負責的客戶中，如何增加銷售的滲透率加銷售的滲透率如何降低拜訪中的不友善所導致如何降低拜訪中的不友善所導致的不確定性的不確定性如何解決訂單遭凍結的情形如何解決訂單遭凍結的情形如何避免承

2、接自己不想作的購案如何避免承接自己不想作的購案如何分辨每個購案中的四個採購如何分辨每個購案中的四個採購影響力影響力(Buying Influences)；以；以及如何應對及如何應對如何避免意見相左客戶的蓄意破如何避免意見相左客戶的蓄意破壞壞如何分辨購案已陷入危機的訊號如何分辨購案已陷入危機的訊號如何避免銷售的乾旱季節，聰明如何避免銷售的乾旱季節，聰明而有效的運用時間來執行銷售的而有效的運用時間來執行銷售的四大重點工作四大重點工作如何追蹤購案如何追蹤購案/客戶進度；以及預客戶進度；以及預估未來業績估未來業績心法心法Conceptual Selling概念性銷售概念性銷售拳法拳法Professio

3、nal Selling Skill專業銷售技巧專業銷售技巧兵法兵法 Strategic Selling 策略性銷售策略性銷售PART I/策略性銷售概述策略性銷售概述Chapter 1.瞬息萬變中如何致勝瞬息萬變中如何致勝Chapter 2.“策略策略”與與”戰術戰術”如何定義如何定義Chapter 3.分析起始點分析起始點:我們的戰略位置我們的戰略位置Chapter 4.策略藍圖簡述策略藍圖簡述:策略性銷售的六大策略性銷售的六大基本要素基本要素PART II/立基磐石立基磐石:建立策略分析的基礎建立策略分析的基礎Chapter 5.基本要素基本要素 1:採購影響力採購影響力 Chapter

4、6.基本要素基本要素 2:紅旗警訊紅旗警訊/善用善用優勢優勢Chapter 7.買方的接受程度買方的接受程度Chapter 8.基本要素基本要素 3:四種反應模式四種反應模式Chapter 9.獲勝的重要性獲勝的重要性Chapter 10.基本要素基本要素 4:個人利益個人利益-事務結果事務結果PART III/尋常的問題，尋常的問題，不尋常的解決方案不尋常的解決方案Chapter 11.與經濟採購與經濟採購(影響影響)力如何應對進退：力如何應對進退：策略與戰術策略與戰術Chapter 12.教練：發展你的第一手消息來源教練：發展你的第一手消息來源Chapter 13.有競爭怎麼辦有競爭怎麼辦

5、?PART IV/策略與領域：策略與領域：投注心力於你的雙贏客戶投注心力於你的雙贏客戶Chapter 14.基本要素基本要素 5:理想的客戶理想的客戶 Chapter 15.理想客戶的輪廓：實質與心理層面理想客戶的輪廓：實質與心理層面的條件的條件PART V/策略與領域策略與領域:如如何管理你的銷售時間何管理你的銷售時間Chapter 16.時間、銷售領域與金錢時間、銷售領域與金錢Chapter 17.基本要素基本要素 6:銷售機會銷售機會(Sales Funnel)Chapter 18.工作重點及資源分配工作重點及資源分配:如何管理及如何管理及運用銷售機會運用銷售機會(Sales Funne

6、l)PART VI/從分析到行動從分析到行動Chapter 19.你的行動計畫你的行動計畫 Chapter 20.沒有時間的狀況下所該運用的策略沒有時間的狀況下所該運用的策略Chapter 21.策略性銷售策略性銷售:銷售生涯中通往成功銷售生涯中通往成功的門徑的門徑Part I:Strategic Selling策略性銷售Part I Strategic Selling 策略性銷售概述策略性銷售概述7古希臘國王古希臘國王 King Minos 的迷宮，以及的迷宮，以及藏身其中的噬人妖魔藏身其中的噬人妖魔 MinotaurTheseus 的蓋世武功，的蓋世武功，以及以及 Ariadne 公主的公

7、主的棉線棉線高強武藝及神兵利器無高強武藝及神兵利器無法保証你全身而退，但法保証你全身而退，但沒有的話必死無疑沒有的話必死無疑戰無不勝、知所進退戰無不勝、知所進退Chapter 1瞬息萬變中如何致勝瞬息萬變中如何致勝“唯一恆常不變的道理，就是事情總是會改變”變化是一定會發生的變化是一定會發生的 (未來衝擊未來衝擊)變化已成常態變化已成常態如果變化是可預測的，變化成為如果變化是可預測的，變化成為常態的事實就不會是個問題常態的事實就不會是個問題並非變化本身造成方向的失落，並非變化本身造成方向的失落，而是其伴隨來的不確定性而是其伴隨來的不確定性學習如何化危機為轉機，並發展學習如何化危機為轉機，並發展自

8、己的銷售策略，才能夠安然度自己的銷售策略，才能夠安然度過變局，與變化和平相處過變局，與變化和平相處 策略性銷售的三大論述策略性銷售的三大論述1.以往使你得以成功的事物，已不以往使你得以成功的事物，已不足使你維持現狀足使你維持現狀 昨是今已非，要踏出舒適圈昨是今已非，要踏出舒適圈2.在高複雜性的購案中，好的戰術在高複雜性的購案中，好的戰術行動方案只有在好策略的領導下，行動方案只有在好策略的領導下，才會發揮功效才會發揮功效 在進在進行一對一的說服及展示之前，必行一對一的說服及展示之前，必須先有策略的引領須先有策略的引領3.唯有知道自己言行之所以然，銷唯有知道自己言行之所以然，銷售工作才會成功售工作

9、才會成功 方法與過程，了然於胸；發展有方法與過程，了然於胸；發展有效率的方法以完成工作，且此種效率的方法以完成工作，且此種方法具備可重複性方法具備可重複性高複雜性購案高複雜性購案 (The Complex Sale)買方認為有多種不同的解決方案買方認為有多種不同的解決方案可供選擇可供選擇賣賣方可提供多種不同的解決方案方可提供多種不同的解決方案買賣雙方均有組織內不同層級的買賣雙方均有組織內不同層級的單位、人員及其相關之責任義務單位、人員及其相關之責任義務歸屬牽涉於購案內歸屬牽涉於購案內買方組織內之決策過程複雜買方組織內之決策過程複雜 高複雜性購案的定義為：在高複雜性購案的定義為：在決策拍板前，多

10、於一個以上決策拍板前，多於一個以上的採購影響力必須給予意見的採購影響力必須給予意見或核准或核准 在高複雜性購案中，輸贏的決定在高複雜性購案中，輸贏的決定性因素並非產品或價格，而是結性因素並非產品或價格，而是結構構 重點是在一個複雜的企業環境中，重點是在一個複雜的企業環境中，買賣雙方的交易，對於彼此生意買賣雙方的交易，對於彼此生意實質層面產生的後續影響；此一實質層面產生的後續影響；此一考量重點遠大於個人私交的親疏考量重點遠大於個人私交的親疏學習策略性銷售的好處學習策略性銷售的好處如何排除閒雜人等，找到真正的如何排除閒雜人等，找到真正的決策者決策者如何找出造成負面影響，或是促如何找出造成負面影響，

11、或是促進銷售的客戶心態進銷售的客戶心態如何贏得購案及滿意客戶、重複如何贏得購案及滿意客戶、重複的訂單、以及熱誠的推薦的訂單、以及熱誠的推薦 在個人所負責的客戶中，如何增在個人所負責的客戶中，如何增加銷售的滲透率加銷售的滲透率如何降低拜訪中的不友善所導致如何降低拜訪中的不友善所導致的不確定性的不確定性如何解決訂單遭延緩凍結的情形如何解決訂單遭延緩凍結的情形如何避免承接自己不想作的購案如何避免承接自己不想作的購案如何分辨每個購案中的四個採購如何分辨每個購案中的四個採購影響力影響力(Buying Influences)；以；以及如何應對及如何應對如何避免意見相左客戶的蓄意破如何避免意見相左客戶的蓄意

12、破壞壞如何分辨購案已陷入危機的訊號如何分辨購案已陷入危機的訊號如何避免銷售的乾旱季節，聰明如何避免銷售的乾旱季節，聰明而有效的運用時間來執行銷售的而有效的運用時間來執行銷售的四大重點工作四大重點工作如何追蹤購案如何追蹤購案/客戶進度；以及預客戶進度；以及預估未來業績估未來業績Chapter 2“策略策略”與與”戰術戰術”如何定義如何定義“我們浴血奮戰嬴得每場戰役，我們浴血奮戰嬴得每場戰役，卻在悔恨的淚中輸了這場戰卻在悔恨的淚中輸了這場戰爭爭”如同教師、律師、醫師等如同教師、律師、醫師等專業人員的受人敬重，業專業人員的受人敬重，業務人員的尊嚴來自於務人員的尊嚴來自於清楚清楚而而有計畫有計畫的銷售

13、步驟，且的銷售步驟，且極具邏輯極具邏輯、清晰可見清晰可見、並、並得以重複得以重複此成功經驗此成功經驗 好的策略能夠指引業務人好的策略能夠指引業務人員在員在對的地方對的地方、與、與對的人對的人員員、在、在對的時間對的時間、進行、進行對對的戰術實施的戰術實施 在成功的銷售中，策略與在成功的銷售中，策略與戰術扮演同樣重要的角色，戰術扮演同樣重要的角色，缺一不可缺一不可長期策略長期策略:著重客戶經營著重客戶經營而非單一購案而非單一購案 著重客戶經營而非單一購案著重客戶經營而非單一購案 著著眼於大局，與客戶一起成長眼於大局，與客戶一起成長分辨短期與長期目標分辨短期與長期目標短暫戰術的勝利可能導致長期策短

14、暫戰術的勝利可能導致長期策略的毀滅略的毀滅利用六大基本要素，按步就班的利用六大基本要素，按步就班的執行策略執行策略策略實施的主要目的就是找出戰策略實施的主要目的就是找出戰略位置略位置邁向成功的四個步驟邁向成功的四個步驟1.根據長期客戶經營及短期銷售目根據長期客戶經營及短期銷售目標的不同觀點進行分析，以得知標的不同觀點進行分析，以得知目前所處之戰略位置為何目前所處之戰略位置為何2.試想是否有其它的戰略位置試想是否有其它的戰略位置3.決定下一個戰略位置以符合長短決定下一個戰略位置以符合長短期目標之最大利益，然後擬定行期目標之最大利益，然後擬定行動計劃達成動計劃達成4.執行此行動計劃執行此行動計劃5

15、.“此為回顧檢視、意見回饋、此為回顧檢視、意見回饋、重新審慎評估的程序，以達成戰重新審慎評估的程序，以達成戰略位置略位置”Chapter 3分析起始點分析起始點:我們的我們的戰略位置戰略位置“督軍統帥如果不知道戰略位置而貿然行事，那就是帶著士兵白白的送死”選擇一個把握度較低，選擇一個把握度較低，或必須加強經營的客戶或必須加強經營的客戶1.辨別相關之變化辨別相關之變化(大環境、產業、大環境、產業、市場、偶發事件、組織異動、政市場、偶發事件、組織異動、政治氛圍治氛圍.)2.將相關之變化分類為潛在威脅或將相關之變化分類為潛在威脅或機會機會3.定義目前的定義目前的”銷售事件單一目的銷售事件單一目的”4

16、.預測目前所處戰略位置預測目前所處戰略位置5.檢視是否存在其它戰略位置的選檢視是否存在其它戰略位置的選擇擇Workshop#1:戰略位置戰略位置1.辨別相關的變化 寫下所有對這個客戶及生意有影響的變化，以及你對變化的了解，是長期趨勢或偶發事件2.將相關之變化分類為潛在威脅或機會 “O”代表機會；“T”代表威脅；以目前你所處情境為出發點以進行判別3.以 SMART 原則，定義目前的 ”銷售事件單一目的”“在 date以前，我要銷售 Qty 的 product/service 給 company，以改善他們的situation or purpose”然後找出變化與其相互的關係4.預測目前所處戰略位

17、置 “對於完成這個生意，我目前感覺如何?”5.是否有其它戰略位置的選擇 找出達成這個銷售事件單一目的更有利的戰略位置。列出能力所及且可以改變戰略位置的待辦事項STOP為了確保成功，我須要改變什麼?我需要作什麼來消除憂慮?+5+4+3+2+1-4-1-3-2-5考慮變化可能帶來的影響EuphoriaPanic“Euphoria”and“Panic”is just a phone call awayChapter 4策略藍圖簡述策略藍圖簡述 :策略性銷售的策略性銷售的 六大基本要素六大基本要素“知所當問、進退有據”1.採購影響力採購影響力2.紅旗警訊紅旗警訊/善用善用優勢優勢3.反應模式反應模式4

18、.個人利益個人利益-事務結果事務結果5.理想客戶的輪廓理想客戶的輪廓6.銷售機會銷售機會(Sales Funnel)基本要素基本要素 1:採購影響力採購影響力 開始計劃銷售策略，先從尋找開始計劃銷售策略，先從尋找“角色角色”開始，而非開始，而非尋找尋找“個人個人”經濟採購力經濟採購力:拍板定案者；通常只有一個拍板定案者；通常只有一個 使用者採購力使用者採購力:他們個人的成功，與你的解決方他們個人的成功，與你的解決方案是否確切可行，息息相關案是否確切可行，息息相關技術採購力技術採購力:排除不適合的提案；守門員排除不適合的提案；守門員教練教練 :指引你方向；幫助你成功指引你方向；幫助你成功基本要素

19、基本要素 2:紅旗警訊紅旗警訊/發揮發揮優勢優勢 在頑強對手競爭之前，精準的辨在頑強對手競爭之前，精準的辨別在目前的戰略位置上所遭遇的別在目前的戰略位置上所遭遇的困難困難紅旗警訊紅旗警訊(Red Flag):警告；危險訊息警告；危險訊息善用優勢善用優勢:幫助你與其它競爭者形成差異化；幫助你與其它競爭者形成差異化；解除或降低潛在威脅對目前戰略解除或降低潛在威脅對目前戰略位置的影響位置的影響下一階段戰略位置的選擇應能夠下一階段戰略位置的選擇應能夠發揮優勢、消除警訊、或同時達發揮優勢、消除警訊、或同時達成以上兩種目的成以上兩種目的基本要素基本要素 3:反應模式反應模式 更深入探討採購力的下步驟，更深

20、入探討採購力的下步驟，就是了解採購力對於變化、以及就是了解採購力對於變化、以及你的提案對於他生意你的提案對於他生意/工作的影響。工作的影響。而其決定因素為而其決定因素為:採購力個人，對於現下生意採購力個人，對於現下生意/工作工作的認知的認知採購力個人，對於你的提案將如採購力個人，對於你的提案將如何改變他何改變他現下生意現下生意/工作的認知工作的認知採購力個人，對於這個改變將如採購力個人，對於這個改變將如何彌補期望值差距或是擴大戰果何彌補期望值差距或是擴大戰果的認知的認知趨吉模式趨吉模式(Growth Mode;G):你的提案相較於現狀，可以做得你的提案相較於現狀，可以做得更好、更多、更完美更好

21、、更多、更完美避凶模式避凶模式(Trouble Mode;T):你的提案相較於現狀，可以縮小你的提案相較於現狀，可以縮小與期許值的差距與期許值的差距沒差別模式沒差別模式(Even Keel;EK):採購力個人感到你的提案相較於採購力個人感到你的提案相較於現狀沒有差別現狀沒有差別過度自信模式過度自信模式(Overconfident;OC):現狀已遠高於期許值，好得不得現狀已遠高於期許值，好得不得了了 反應模式會根據環境或認知的變反應模式會根據環境或認知的變化而迅速改變化而迅速改變基本要素基本要素 4:個人利益個人利益-事務結果事務結果 專注於客戶經營及長期的生意合專注於客戶經營及長期的生意合作，

22、以取代單一購案的輸贏。著作，以取代單一購案的輸贏。著重以下條件重以下條件:滿意的客戶滿意的客戶良好的長期關係良好的長期關係重複、有利潤的生意往來重複、有利潤的生意往來 客戶的誠心讚賞與熱心推薦客戶的誠心讚賞與熱心推薦 以上皆為業務人員所應期待重視以上皆為業務人員所應期待重視的的事務結果事務結果 達成上述條件的唯一作法，就是達成上述條件的唯一作法，就是將每個採購力視為銷售過程中的將每個採購力視為銷售過程中的合作夥伴，而非必須將其打倒的合作夥伴，而非必須將其打倒的敵手，發展符合買賣雙方個人利敵手，發展符合買賣雙方個人利益的事務結果益的事務結果 事務結果事務結果的定義為你的提案對於的定義為你的提案對

23、於採購力經手事務所產生的影響採購力經手事務所產生的影響 個人利益個人利益的定義為採購力的個人的定義為採購力的個人成就被滿足的程度成就被滿足的程度簡單來說，業務的成功，建構在簡單來說，業務的成功，建構在其所追求的其所追求的事務結果事務結果，能夠滿足，能夠滿足採購力的採購力的個人利益，個人利益，以及公司的以及公司的策略目標策略目標基本要素基本要素 5:理想客戶的輪廓理想客戶的輪廓 任何案子都值得承作任何案子都值得承作?了解了解理想客戶輪廓理想客戶輪廓的好處：的好處：藉由理想客戶輪廓，來判斷現有藉由理想客戶輪廓，來判斷現有客戶，有助於將不健康的購案發客戶，有助於將不健康的購案發生率降到最低，並確保購

24、案能夠生率降到最低，並確保購案能夠達到雙贏的理想結果達到雙贏的理想結果有助於分析以往客戶的特性有助於分析以往客戶的特性有助於測試現有進行中之購案其有助於測試現有進行中之購案其機會如何機會如何基本要素基本要素 6:銷售機會銷售機會 銷售淡旺季銷售淡旺季?杜絕業績表現的雲霄飛車效應杜絕業績表現的雲霄飛車效應有效率的分配你的時間有效率的分配你的時間 了解銷售工作的四個階段如何進了解銷售工作的四個階段如何進展展 在任何階段皆了解該如何推動銷在任何階段皆了解該如何推動銷售工作，並安排優先順序售工作，並安排優先順序具備所有負責客戶的整體戰略圖具備所有負責客戶的整體戰略圖可預測的業績營運可預測的業績營運Pa

25、rt I:Strategic Selling策略性銷售Part II Building on Bedrock:Laying the Foundation of Strategic Analysis 立基磐石：建立策略分析的基礎立基磐石：建立策略分析的基礎23Chapter 5基本要素基本要素 1:採購力採購力“即便是相當優秀的業務代表，仍不免發生在最後一刻被判出局的憾事，只因為誤判決策參與者，或是照顧涵蓋的不夠完整”1.經濟採購力經濟採購力 (EB)2.使用者採購力使用者採購力 (U)3.技術採購力技術採購力 (T)4.教練教練 (C)5.影響的程度影響的程度 (L,M,H)經濟採購力經濟採購

26、力(EB)角色角色:拍板敲定者；說了算數；拍板敲定者；說了算數；每個案子只有一個每個案子只有一個決定預算如何運用決定預算如何運用決定撥款決定撥款自由支配資源的分佈自由支配資源的分佈絕對否決權絕對否決權決策重點決策重點:底線以及對於組織所產底線以及對於組織所產生的影響生的影響；願景導向；願景導向心中疑問心中疑問:“這樣的投資能夠產生多少效益及這樣的投資能夠產生多少效益及回饋回饋?”“這樣的決策對組織將產生怎樣的這樣的決策對組織將產生怎樣的影響影響?”如何找出經濟採購力如何找出經濟採購力 自問：自問：“這樣規模的購案，如果在我們公這樣規模的購案，如果在我們公司，會由哪個層級作決定司，會由哪個層級作

27、決定?”客戶知識客戶知識(Account Knowledge)：了解越深，越容易找到了解越深，越容易找到 採購金額採購金額:金額越大，層級越高金額越大，層級越高 業務業務/生意狀況生意狀況:整體環境越不穩整體環境越不穩定，越高的層級介入定，越高的層級介入與你與你/你公司的交易經驗你公司的交易經驗:越多的越多的信任與了解信任與了解,核准的流程越簡單核准的流程越簡單 使用你產品的經驗使用你產品的經驗:越熟悉，越熟悉，核准核准的流程越簡單的流程越簡單對買方組織的潛在影響對買方組織的潛在影響:與財務相與財務相關層級較高；與人事與服務相關關層級較高；與人事與服務相關層級較低層級較低 使用者採購力使用者採

28、購力(U)角色角色:評估對於工作所產生的影響評估對於工作所產生的影響 一案中可能有多人一案中可能有多人監督或使用產品監督或使用產品/服務服務與其個人及切身工作息息相關；絕對與其個人及切身工作息息相關；絕對不能忽視不能忽視與產品與產品/服務榮辱與共，有直接的關聯服務榮辱與共，有直接的關聯決策重點決策重點:如何完成工作及增進效如何完成工作及增進效率；事件導向率；事件導向心中疑問心中疑問:“這個產品這個產品/服務對我的日常工作或服務對我的日常工作或是我的部門會產生什麼影響是我的部門會產生什麼影響?”技術技術採購力採購力(T)角色角色:設置障礙；去蕪存菁設置障礙；去蕪存菁 一案中可能有多人一案中可能有

29、多人扮演嚴肅角色扮演嚴肅角色;可以拒絕可以拒絕對於你的提案進行量化或數據的分析對於你的提案進行量化或數據的分析守門員；決定參賽者守門員；決定參賽者無法作最後定奪無法作最後定奪欺敵欺敵;常讓人以為他就是經濟採購力常讓人以為他就是經濟採購力決策重點決策重點:購案在他的專業領域中購案在他的專業領域中如何符合規格；技術導向如何符合規格；技術導向 心中疑問心中疑問:“你的提案符合規格需求嗎你的提案符合規格需求嗎?”“付款條件你能配合嗎付款條件你能配合嗎?”教練教練(C)角色角色:為購案中指引方向的明燈為購案中指引方向的明燈 每個購案中至少要找到一個每個購案中至少要找到一個 提供有關以下方面的資訊及釋疑提

30、供有關以下方面的資訊及釋疑:銷售事件單一目的銷售事件單一目的(Single Sales Objective)的正確性的正確性其它的採購影響力由何人扮演其它的採購影響力由何人扮演策略分析中的其他要素策略分析中的其他要素決策重點決策重點:你的提案如何會成功你的提案如何會成功心中疑問心中疑問:“我們該怎麼作來確保這個解決方我們該怎麼作來確保這個解決方案能夠成功的發生案能夠成功的發生?”在下列地方可以找到在下列地方可以找到:買方組織內部買方組織內部 賣方組織內部賣方組織內部 其他任何地方其他任何地方尋求好教練的三個條件尋求好教練的三個條件:你在他心中有信用你在他心中有信用對於你的銷售事件單一目的對於你

31、的銷售事件單一目的,他在他在其他採購影響力的心中有信用其他採購影響力的心中有信用 他想採用你的提案；他的個人利他想採用你的提案；他的個人利益與你的成功緊密相繫益與你的成功緊密相繫 邀請合適或具潛力的人來擔任教邀請合適或具潛力的人來擔任教練會是不錯的作法，但切忌請求練會是不錯的作法，但切忌請求他的推薦或幫助你完成購案。教他的推薦或幫助你完成購案。教練通常不願曝光以避嫌；你也應練通常不願曝光以避嫌；你也應該儘量保密以免被競爭者利用該儘量保密以免被競爭者利用經濟採購力經濟採購力教練教練使用者採購力使用者採購力技術採購力技術採購力決策權；否決權只有一個願景導向底線；組織影響投資報酬率購案方向指引多多益

32、善個人導向你如何勝出利弊得失工作上的影響至少一個事務導向如何完成任務效率；投資金額去蕪存菁至少一個技術導向符合規格程序遊戲規則影響力影響的程度影響的程度 並非所有的採購力，對購案都有並非所有的採購力，對購案都有相同比重的影響相同比重的影響扮演終結者的技術人員扮演終結者的技術人員:技術採購力成為購案中所有採購技術採購力成為購案中所有採購影響力的意見領袖影響力的意見領袖跛足的支持者跛足的支持者:當一個採購影響當一個採購影響力沒有得到其他採購影響力的認力沒有得到其他採購影響力的認同與支持時，他對你的推薦可能同與支持時，他對你的推薦可能反而造成你的致命傷害反而造成你的致命傷害經濟採購力淪為橡皮圖章經濟

33、採購力淪為橡皮圖章:充份授充份授權；但此類的權力轉移可能在瞬權；但此類的權力轉移可能在瞬間發生變化間發生變化 五種重要指標五種重要指標:對組織的影響對組織的影響:提案對於組織中哪個層級提案對於組織中哪個層級/單位影單位影響最立即及深遠響最立即及深遠專業的程度專業的程度:提案的內容，買方組織中該專業提案的內容，買方組織中該專業諮詢對象為何諮詢對象為何?對個人的重要性對個人的重要性:提案對於採購力提案對於採購力個人的影響越大，該採購力設法個人的影響越大，該採購力設法影響結果的傾向越高影響結果的傾向越高所在地理位置所在地理位置 買方內部政治氣候買方內部政治氣候 Workshop#2:採購影響採購影響

34、力力1.畫出你的採購力圖表2.逐一辨識你所有客戶的屬性 錯誤作法:列下你拜訪中的客戶，然後冠以屬性3.正確作法:根據你的銷售目的，尋找這四個角色由誰扮演4.(EB):拍板敲定；最終定奪5.(U):在工作中監督或使用你的產品6.(T):針對規格作出評斷7.(C):引領方向；暗夜明燈3.決定影響的程度 高(H),中(M)或低(L)4.測試你目前的戰略位置 以+5 到-5 來指出目前你在該採購力心中的位置。自問:5.“我是否已針對目前的銷售目的辨識出所有的主要客戶,及其所扮演之採購力角色?”6.“我的行動是否已涵蓋了所有採購力的基本面?”(未涵蓋的基本面:任何對於採購力所不確定的事情)7.5.標示出

35、你的紅旗 任何你不確定的事；任何遺失或不足的資訊找出採購影響力 相對於目前之銷售事件單一目的董事長策略長工業部門總經理消費者產品部門總經理國際事務部門總經理製造部副總財務部副總人事部副總企劃部副總生產部經理品管部經理角色及影響力確認 教練;中經濟採購力;中使用者採購力;低技術採購力;低使用者採購力;高使用者採購力;中技術採購力;中未辨別歸類的採購力張三、李四、王五經濟採購力姓名職位使用者採購力姓名職位教練姓名技術採購力姓名職位Chapter 6基本要素基本要素 2:紅旗警訊紅旗警訊/善用優勢善用優勢“為何要設立交通標誌 為了避免危險及意外”1.自發性的紅旗自發性的紅旗2.策略的光明面策略的光明

36、面:善用優勢善用優勢3.消除紅旗消除紅旗:該作跟不該作該作跟不該作的事的事“自發性的自發性的”紅旗警訊紅旗警訊狀況與解決方案狀況與解決方案遺失或不足的資訊遺失或不足的資訊:重新評估戰略位置重新評估戰略位置對於資訊的不確定感對於資訊的不確定感:對於所有已知的資訊進行再次確對於所有已知的資訊進行再次確認認任何未曾接觸的採購力任何未曾接觸的採購力:不一定需要親力親為，但所有採不一定需要親力親為，但所有採購力都必須有最合適的人去予以購力都必須有最合適的人去予以照顧涵蓋照顧涵蓋新來乍到的採購力新來乍到的採購力:將新面孔轉換將新面孔轉換為支持者為支持者組織重整組織重整:招募、解聘、晉昇、合招募、解聘、晉昇

37、、合併；在組織變動後根據你的銷售併；在組織變動後根據你的銷售事件單一目的，重新辨識每個採事件單一目的，重新辨識每個採購力購力 應以正面態度來看待紅旗警訊；應以正面態度來看待紅旗警訊；它確切的指出可改善的空間它確切的指出可改善的空間 完美與痛苦的一線之隔，原因就完美與痛苦的一線之隔，原因就在於盲目的進行銷售。紅旗警訊在於盲目的進行銷售。紅旗警訊系統幫助我們認清現況與事實，系統幫助我們認清現況與事實，促使我們發掘表象下的重要線索促使我們發掘表象下的重要線索策略的策略的“光明面光明面”:善用優勢善用優勢 有助於將紅旗警訊所發掘出來的有助於將紅旗警訊所發掘出來的弱點轉變為機會，以作為策略的弱點轉變為機

38、會，以作為策略的改善改善 優勢只有在客戶能夠預見其所帶優勢只有在客戶能夠預見其所帶來之好處時，才能夠算數來之好處時，才能夠算數 優勢所帶來的好處，唯有當客戶優勢所帶來的好處，唯有當客戶也這麼認為時，才會發生，也就也這麼認為時，才會發生，也就是客戶認同你為他的生意所帶來是客戶認同你為他的生意所帶來的價值的價值 策略性優勢的適用標準策略性優勢的適用標準:差異化的特點差異化的特點 與競爭者的差異；並且對客戶也與競爭者的差異；並且對客戶也造成差異造成差異 改善你的戰略位置改善你的戰略位置與目前的銷售事件之單一目與目前的銷售事件之單一目的相關聯的相關聯降低價格競爭的重要性降低價格競爭的重要性消除紅旗消除

39、紅旗:該作跟不該作的事該作跟不該作的事不要：不要：悶著頭幹悶著頭幹:努力得還不夠；要有更積極的心努力得還不夠；要有更積極的心理建設；堅持的人最終會獲得勝理建設；堅持的人最終會獲得勝利利 忽視阻力忽視阻力:將阻力完全置之腦後將阻力完全置之腦後;將所有心將所有心力放在只偏好我們的客戶，並希力放在只偏好我們的客戶，並希望可藉此來平衡阻力或補償差距望可藉此來平衡阻力或補償差距正確作法：正確作法：善用優勢善用優勢:巧妙運用間接的力量、既有的優巧妙運用間接的力量、既有的優勢、以及強有力的立論支撐以形勢、以及強有力的立論支撐以形成摃桿原理，來推動原來難以撼成摃桿原理，來推動原來難以撼動的障礙。動的障礙。對於

40、頑強的採購力，有時候間接對於頑強的採購力，有時候間接力量所能成就的進展，遠比直接力量所能成就的進展，遠比直接力量來得多力量來得多1.找出弱點找出弱點(紅旗紅旗)2.找出優勢找出優勢3.利用優勢來移除或減輕弱點所造利用優勢來移除或減輕弱點所造成的影響成的影響善用優勢圖解:阿基米德的槓桿原理你對障礙物所作的移動具有強大立論基礎的策略支點大小你對槓桿的施力槓槓桿桿你對某個採購力的優勢Workshop#3:紅紅旗警訊旗警訊/採購影響力採購影響力1.指出紅旗及優勢所在2.指出紅旗對於哪個採購力,你有回答不出來的疑問?對於哪個採購力,你不清楚他的資訊?未涵蓋的基本面?新來的採購力?指出優勢是否自競爭中製造

41、差異化;是否對客戶有意義?是否與目前的銷售事件單一目的直接相關?是否對於改善戰略位置有幫助?請留意你的自我定位模式(positioning patterns)，是否都針對同類型的採購力?如欲完成有品質的銷售，你必須涵蓋所有四種類型的重要客戶。2.修改你的下一個戰略位置 所有想法的處理原則：概括性的(Inclusively)、特定的(Specific)、然後針對意欲達成的下一個戰略位置進行測試作以下兩件事情:讓優勢完全發揮 消除紅旗，或減輕它的影響Chapter 7買方的接受程度買方的接受程度“人懼怕改變；改變是潛意識的夢魘”1.致命的陷阱致命的陷阱2.變化變化:隱藏的因素隱藏的因素3.買方對於

42、現狀的認知買方對於現狀的認知致命的陷阱致命的陷阱 你將自己對現狀的認知當作你將自己對現狀的認知當作是銷售的成功關鍵是銷售的成功關鍵 你以為自己對現狀的認知，你以為自己對現狀的認知，就是客戶對現狀的認知就是客戶對現狀的認知 你知道客戶對現狀的認知跟你知道客戶對現狀的認知跟你不同；但卻認為客戶的認你不同；但卻認為客戶的認知是錯的，或是與購案的主知是錯的，或是與購案的主題不相干題不相干變化變化:隱藏的因素隱藏的因素 你的銷售提案會對所有的採購力你的銷售提案會對所有的採購力帶來變化帶來變化;這對他們的個人利益可這對他們的個人利益可能是個威脅；也或許是機會能是個威脅；也或許是機會大多數的採購力會視其為威

43、脅，大多數的採購力會視其為威脅，因為它帶來變化；而人懼怕因為它帶來變化；而人懼怕/討厭討厭變化變化採購力對於現狀的認知採購力對於現狀的認知“你對我生意的狀況會帶來什麼立你對我生意的狀況會帶來什麼立即的影響即的影響?”;他們的反應模式他們的反應模式反應模式可能跟著案子的進展而反應模式可能跟著案子的進展而改變改變Chapter 8 基本要素基本要素 3:四種反應模式四種反應模式“人們只有在看到現況與未來之間存在差距時，才會考慮購買的這個行為”1.趨吉模式趨吉模式2.避凶模式避凶模式3.沒差別沒差別4.過度自信過度自信5.反應模式的基本原則反應模式的基本原則趨吉模式趨吉模式 Growth Mode(

44、G)採取行動作出改變的機會很高處於此模式的採購力通常是最容易銷售的更多更好的品質期望結果今日現狀差距“你的提案是否消弭或縮小了差距？”避凶模式避凶模式 Trouble Mode(T)採取行動作出改變的機會很高，而且很快處於此模式的採購力，通常準備好了，而且採購需求很迫切期望結果今日現狀差距修正錯誤；降低焦慮你的提案是否消弭或縮小了差距？”趨吉趨吉(G)與避凶與避凶(T)銷售的可能性都很高，但是銷售的可能性都很高，但是方法不同方法不同 避凶模式中的買方可能正遭避凶模式中的買方可能正遭受苦難，所以非常害怕任何受苦難，所以非常害怕任何“新科技新科技”會再度帶來災難會再度帶來災難 正因為兩種模式解決的

45、方式正因為兩種模式解決的方式不同，錯誤的認知將導致失不同，錯誤的認知將導致失敗敗 對於避凶模式對於避凶模式(T)的考量優的考量優先順序高於趨吉模式先順序高於趨吉模式(G)身處避凶模式的買方，身處避凶模式的買方，任何任何的改良都必須等到痛苦根源的改良都必須等到痛苦根源拔除後才有機會；如果有任拔除後才有機會；如果有任何買家急忙的尋求改善的方何買家急忙的尋求改善的方法，那麼他處於法，那麼他處於(T)的機率的機率遠大於遠大於(G)銷售過程中常會遇到買方的銷售過程中常會遇到買方的反應模式隨著銷售進程而改反應模式隨著銷售進程而改變變 當無法辨識買方屬於當無法辨識買方屬於(G)或或(T)時，至少要向他強調，

46、時，至少要向他強調，你的提案對現狀所產生的立你的提案對現狀所產生的立即影響，並了解他的認知為即影響，並了解他的認知為何何差不多(EK)採取行動作出改變的機會很低對此反應模式標上紅旗 期望結果今日現狀差距=0看不到差異；何必麻煩“走開；這件事跟我無關；不要庸人自擾”過度自信(OC)採取行動作出改變的機率趨近於零對此反應模式標上紅旗“誰需要你的解決方案？不可能比現在更完美了”期望結果對現狀的認知你的提案反而更糟誤判情勢眼光短淺強烈抗拒改變-差不多差不多(EK)沒有差距，就沒有銷售機會沒有差距，就沒有銷售機會 你的提案很可能被視為威脅，你的提案很可能被視為威脅，因為因為EK 害怕任何改變害怕任何改變

47、 解決方法解決方法:讓他們看見成長或未來的麻讓他們看見成長或未來的麻煩；將其轉變為趨吉模式的煩；將其轉變為趨吉模式的風險較於避凶模式為小風險較於避凶模式為小利用其它的利用其它的B.I.向其施壓；向其施壓；EB 通常是最好的選擇通常是最好的選擇向他展示差距的存在向他展示差距的存在過度自信過度自信(OC)對於現狀有錯誤的解讀對於現狀有錯誤的解讀通常導因於目標設定太低通常導因於目標設定太低過度自信通常會轉變成為面過度自信通常會轉變成為面臨麻煩臨麻煩 解決方法解決方法:維持低調維持低調/等待；事實真相等待；事實真相的發掘者通常會被斬首示眾，的發掘者通常會被斬首示眾，因為顯露了該採購力的無知因為顯露了該

48、採購力的無知和愚蠢和愚蠢不要在不要在OC的身上浪費時間；的身上浪費時間；只要保持溝通管道暢通即可只要保持溝通管道暢通即可反應模式的基本原則反應模式的基本原則了解每個採購力對於現下業務狀況的認知，以及他們所認知的現實與理想之間的差距必須找到一個最適合拜訪/照顧該採購力的人接受此起始位置，並進行涵蓋基本面的工作然後跟負責其他事項的團隊成員合作，利用“善用優勢”的槓桿作法來改善/改變反應模式More Quality Better QualityResult neededReality todayDiscrepancyGResult neededReality todayDiscrepancyTo f

49、ix the mistakes;to reduce anxietyTResult neededReality todayDiscrepancy=0See no difference;why botheringEKResult neededPerception of Reality todayYour proposal is seen as negative impact on reality-Discrepancy=(-)OCWorkshop#4:反應模式反應模式 辨識每個採購力的反應模式;如果還不能分辨,先促留空白並放上紅旗1.以+5 to-5 來替這些採購力評分,來評定他們對你這個銷售事件

50、目的的想法2.測試這些評分的正確性3.分析你的資訊，然後標上紅旗或優勢；注意檢查有否前後矛盾的地方4.修改你的下個戰略位置;概括性的、特定的、進行測試評分標準參考評分標準參考+5 衷心的推薦+4 強力的支持+3 態度支持+2 有興趣+1 願意配合-1 可能不抗拒-2 沒興趣-3 想法負面-4 非常負面-5 強烈反對及杯葛辨識採購力的反應模式辨識採購力的反應模式 GTEKTGOCEK辨識所有的採購力辨識所有的採購力 針對你的銷售事件的單一目的針對你的銷售事件的單一目的 Chapter 9 贏的態度其重要性贏的態度其重要性“贏取訂單是基本工作而已”專注於客戶經營及長期的生意合專注於客戶經營及長期的