管理培训公开课.doc

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1、管理培训公开课管理培训公开课告诉大家面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；7.如何识别项目的风险，制

2、定风险管理计划有效的控制风险；8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。培训收益：1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分

3、享相关的技能和技巧2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中5.掌握研发项目团队的绩效管理6.分享业界研发项目成功的关键经验7.分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施课程内容：一、案例分析1.研发项目团队沟通的游戏2.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点3.总结项目团队角色成员在项目中的职责4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？二、研发项目管理概述1.项目与项目管理1.什么是项目、项目的特征

4、2.产品、规划、项目的关联3.什么是项目管理4.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)2.研发项目管理1.研发项目管理的特征2.研发项目管理面临的重大挑战3.研发项目成功和失败的主要因素3.研发项目类型（V、R、M的划分）1.全新类项目开发2.增强类项目开发3.维护类项目开发4.业界研发项目管理过程1.项目启动计划制定项目执行过程监控项目收尾2.项目管理过程的核心工作定义5.演练与问题讨论6.课后学习与参考资料：1.项目管理手册模板如何设计并编写公司的项目管理手册2.项目管理手册实例三、研发项目团队的组建1.研发项目团队的组织形式1.职能型组织2.项目型组织3.矩阵式组织2.业界最佳的产

5、品开发团队的构成1.研发项目经理的角色和职责2.研发项目核心组成员的角色和职责3.研发项目扩展组成员的角色和职责4.职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3.研发项目经理应具备的技能1.研发项目经理的素质特征和性格特征2.如何培养合格的研发项目经理4.演练与问题讨论5.课后学习与参考资料：1.跨部门的产品开发项目团队角色职责说明书模板与实例2.跨部门的产品开发项目团队任命模板3.项目开工会议程模板4.研发项目经理的素质模型和任职资格标准模板与实例5.研发项目经理培养方案实例四、研发项目计划制定1.结构化的产品开发过程和项目运作过程1.业界产品开发流程的分层模式2.样例介绍：产品开发和项目运作概

6、览图3.样例介绍：产品开发和项目运作阶段流程图2.产品开发过程IT化思路1.产品开发流程与项目管理的关联2.产品开发3级计划体系研发项目计划的分级分层管理体系里程碑计划产品级计划各个职能领域级计划讨论：不同类型组织适合的计划模式3.流程计划项目团队的对应关系4.研发领导需要关注的计划范围5.研发职能经理需要关注的计划范围3.里程碑计划制定的原则和方法1.研发能力数据支持里程碑计划2.基于市场压力和研发能力综合定义里程碑计划3.里程碑计划的责任主体4.项目操作级计划制定的原则和方法1.计划层次化需要考虑的内容？2.期望计划非常准确，然后照搬执行的梦想破灭3.当今研发时代的计划管理重点研发团队致胜

7、策略：人世界上不变的道理是变，如何在研发计划上运用？快速制定计划、及时跟踪与反馈、快速分析与调整5.研发项目计划的制定的五个步骤1.WBS介绍（作用、示例）2.WBS分解的衡量标准3.PBS、WBS、OBS、CBS之间的对应关系4.五种常见的估计方法5.规模、工作量、工期估计类比法，案例介绍标准工时库专家法，详细介绍专家估计模板间接估计法和直接估计法的对比6.如何加快项目开发进度关键路径法快速跟踪法6.情景化知识管理在研发项目管理中的应用1.如何实现产品开发流程的落地2.如何实现研发知识的持续完善7.业界研发资源紧张问题解决的十四 种方法1.平台化与项目化2.管道管理与优先级排序3.产品功能与

8、产品定位相匹配4.等等8.课后学习与参考资料：1.研发项目估计操作指导书模板2.规模估计模板3.工作量、工期估算模板4.项目计划的量化管理：PCB（过程能力基线）统计模板5.任务历史工作量经验库模板9.演练与问题讨论五、研发项目质量管理1.研发质量管理概述1.过程质量与交付质量2.研发质量管理中常见的误区3.如何在设计中构建质量系统工程标准化模块化2.研发质量控制手段之一：度量1.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）2.公司级度量3.产品级度量4.模块级度量5.过程度量6.交付件度量7.过程能力基线(PCB) （美国某公司能力基线示例）3.研发质量控制手段之二：测试1.缺

9、陷引入阶段分析2.为什么尽早测试？3.客户化测试思维4.测试责任主体定义5.项目的渐增测试模型6.如何对测试量化评价缺陷严重性度量缺陷趋势度量缺陷修复及时性度量等等4.研发质量控制手段之三：评审1.评审方法技术评审管理评审内部审计2.评审流程及涉及的角色与职责3.评审常见问题和解决的办法4.如何量化评价评审评审度量的内容评审要素的提炼与总结5.演练与问题讨论5.研发质量保证QA的主要工作QA的独立性QA的汇报关系什么样的人适合做QA？6.课后学习与参考资料1研发项目质量计划模板2技术评审操作指导书3技术评审报告模板4技术评审流程5产品需求评审要素表6产品方案评审要素表六、研发项目计划控制1.研

10、发项目计划控制中常见的问题和解决办法2.项目的分层实施与分层监控3.研发高层领导的监控内容：1.研发资源的使用2.研发管道载量3.资源在项目中的分布4.研发不同职位人员的供求状态5.研发能力的改进状况4.研发职能部门经理的监控内容1.本部门人员的项目工作表现2.项目经理是否滥用资源3.计划是否做到人事匹配4.形成职能、项目相互制约的机制5.研发项目控制手段：项目报告1.项目报告种类2.项目报告机制6.研发项目控制手段：项目例会1.项目例会种类2.例会议程和内容7.研发项目控制手段：计划变更控制1.变更控制流程2.计划滚动刷新8.其他项目控制手段1.状态转移2.业务决策评审3.研发合同书管理4.

11、项目审计5.成本控制6.QA状态报告9.量化统计与分析1.度量的基本概念2.研发项目技术评审量化分析3.研发项目缺陷管理量化分析10.风险跟踪和控制1.风险识别（典型的风险类型、风险提问单、风险库）2.风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）3.如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）4.风险控制5.风险管理库在风险管理中的应用6.风险管理活动中的角色和职责7.风险的升级处理11.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程1.工作信息透明化2.鼓励大家学习雷锋，但确保雷锋不吃亏3.打造没有事情做很难受的环境4.量化统计，让“东郭先生”无处存身12.演练与问题讨论13.课后学习与参考资

12、料：1.工作日志模板2.项目周/双周报模板3.项目月报模板4.会议纪要模板5.项目计划变更申请模板6.SEI的风险提问单7.风险管理计划模板8.风险管理操作指导书七、研发项目成功的关键1.研发项目成功和失败的经验教训总结2.项目经理的角色转换和个人修养3.结构化的产品开发流程 4.研发项目的团队建设和绩效管理5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理岗位分析与薪酬设计管理培训备注:1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由颁发国际国内中英文版双职业资格证书；2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4.此证可申请中国国家人才

13、网入库备案。课程简介： 韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的

14、赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。问题一：因人设岗与因事设岗？乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什

15、么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样

16、的关系呢？问题三：考核如何与奖金挂钩几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题

17、比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？问题四： 薪酬的水平到底是高还是低？问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？问题六：职能部门该如何激励？问题七：销售人员的奖金该如何设计？问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。课程大纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用；2、为什么岗位分析总是做不好？二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法-资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结

18、构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；2、岗位说明书在培训中的运用；3、岗位说明书在招聘中的运用；4、岗位说明书在考核中的运用；引子：薪酬在人力资源价值链的位置；一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；3、薪酬管理中的几个核心问题；二、薪酬设计需要解决的矛盾内部公平性 1.内部公平性的常用工具职位评估；2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾外部公平性1.什么是外部公平性；2.解决外部

19、公平性常用的工具；3.如何确定薪酬水平？四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力；2.如何评估员工能力；3.能力薪酬的设计；五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡；2、业务部门与职能部门的平衡；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十、奖金在收入中所占有的比例；1、100奖金与100固定；2、不同类型人在收入中奖金的比例；十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题管理培训公开课文章开源： www.gongkaike.org